“三支柱”模型在混改企業(yè)人力資源管理中的應(yīng)用實(shí)踐

□姚 永

國(guó)企混合所有制改革是指在國(guó)有控股的企業(yè)中加入民間的資本，使其變成多方持股的企業(yè)來(lái)參與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)。在新的政策體系影響下，混改企業(yè)在分類(lèi)改革、公司治理結(jié)構(gòu)改革、管理體制結(jié)構(gòu)改革等方面取得了一些進(jìn)展。當(dāng)前形勢(shì)下，混改企業(yè)正面臨前所未有的激烈的市場(chǎng)變革和管理沖擊。為更好地適應(yīng)業(yè)務(wù)和市場(chǎng)變化，更好地服務(wù)業(yè)務(wù)的開(kāi)展，混改企業(yè)的人力資源管理工作需要及時(shí)進(jìn)行調(diào)整和完善。A公司引入人力資源“三支柱”模型，形成了人力資源一體化的管理模式，為A公司在人力資源管理工作中提供了有效幫助。

一、A公司人力資源管理現(xiàn)狀

A公司現(xiàn)為混改企業(yè)，共有員工1000余人，兩級(jí)機(jī)關(guān)從事人力資源管理工作的人員僅有7人（含兼職），人員普遍年輕，人力資源管理工作年限多數(shù)在3年以內(nèi)。自A公司混改工作開(kāi)展以來(lái)，人力資源管理人員作為先行者，工作量巨大，持續(xù)加班時(shí)間過(guò)長(zhǎng)，人均工時(shí)超過(guò)260小時(shí)/月。與此同時(shí)，上級(jí)機(jī)關(guān)人力資源部薪酬集中組不再負(fù)責(zé)A公司的薪酬核算工作，且上級(jí)單位對(duì)A公司的授權(quán)已經(jīng)下文，對(duì)人力資源管理工作的效率和質(zhì)量提出了更高要求。為改變現(xiàn)狀，提高工作效能，其間曾在上級(jí)公司范圍內(nèi)公開(kāi)發(fā)布了人力資源相關(guān)崗位的招聘通知，但應(yīng)聘人員只有1名，且最終未通過(guò)競(jìng)聘考核，人員儲(chǔ)備不足。

基于此種現(xiàn)狀，唯有突破目前的人力資源管理模式，充分結(jié)合現(xiàn)有人員的工作經(jīng)驗(yàn)和專(zhuān)長(zhǎng)，發(fā)揮奮斗、擔(dān)當(dāng)精神，觸摸個(gè)人能力邊界，探索創(chuàng)新管理模式，才能更好地適應(yīng)改革需要，提升工作質(zhì)量和效率，故A公司利用“三支柱”模型作為實(shí)踐工具，設(shè)計(jì)并推行人力資源一體化管理模式。

二、“三支柱”模型的實(shí)踐內(nèi)涵及做法

“三支柱”模型由人力資源專(zhuān)家中心（COE）、人力資源業(yè)務(wù)伙伴（HRBP）、人力資源共享服務(wù)中心（SSC）三部分組成。A公司機(jī)關(guān)人力資源部將A公司下屬各分公司的HR人員集中辦公、一體化管理，組成A公司“HR改革小分隊(duì)”?！癏R改革小分隊(duì)”中成員的人事關(guān)系保持不變，統(tǒng)一由A公司機(jī)關(guān)人力資源部垂直管理和調(diào)配，根據(jù)人員擅長(zhǎng)的領(lǐng)域分配相應(yīng)的人力資源工作，形成一盤(pán)棋，將“三支柱”模型應(yīng)用于A公司的人力資源實(shí)踐工作中，從而形成了人力資源一體化的管理模式。

1.人力資源專(zhuān)家中心（COE）。COE是“三支柱”模型中的專(zhuān)家支持部分，也是人力資源系統(tǒng)的核心大腦。其主要職責(zé)是參與公司戰(zhàn)略的制定，解讀公司戰(zhàn)略計(jì)劃，再根據(jù)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃制定人力資源制度和政策，進(jìn)一步制定公司的年度招聘計(jì)劃，選擇合理高效的招聘方法，并且要時(shí)刻監(jiān)督整個(gè)招聘過(guò)程。另外，針對(duì)各業(yè)務(wù)中心的不同培訓(xùn)需求，選擇合適的培訓(xùn)機(jī)構(gòu)和資源，有針對(duì)性地設(shè)計(jì)培訓(xùn)課程。制定和完善績(jī)效考核流程后進(jìn)行薪酬市場(chǎng)調(diào)查，并評(píng)估本企業(yè)薪酬的競(jìng)爭(zhēng)力，依據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略及本年度財(cái)務(wù)預(yù)算，制定年度薪酬計(jì)劃等。A公司在人力資源專(zhuān)家中心（COE）中，將人員定位為“一專(zhuān)多能、專(zhuān)家職能”，主要開(kāi)展政策研究、改革試點(diǎn)、成效分析、塑造企業(yè)文化等工作；同時(shí)為助力打造外向型企業(yè)，加快產(chǎn)業(yè)發(fā)展速度，深化三項(xiàng)制度改革，塑造特色企業(yè)文化，A公司COE在探索實(shí)施管理層市場(chǎng)化和職業(yè)經(jīng)理人模式，構(gòu)建安全學(xué)院、職業(yè)規(guī)劃咨詢及內(nèi)訓(xùn)，實(shí)施“歸零賽馬”及“業(yè)務(wù)對(duì)賭”模式，全員績(jī)效變革、全員競(jìng)聘等工作中發(fā)揮了重要的智囊團(tuán)作用。

2.人力資源業(yè)務(wù)伙伴（HRBP）。HRBP的主要職責(zé)是為公司各業(yè)務(wù)中心提供人力資源的專(zhuān)業(yè)分析，針對(duì)員工的需求提供支持，協(xié)助各業(yè)務(wù)中心負(fù)責(zé)人在員工職業(yè)發(fā)展、需求梳理、人才開(kāi)發(fā)、資源整合、能力提升等方面開(kāi)展相關(guān)工作。A公司以制度落地、需求管理、業(yè)務(wù)支撐、員工溝通為宗旨，采用業(yè)務(wù)中心HR、分公司HR、機(jī)關(guān)HR三位一體模式，HR直接對(duì)接至業(yè)務(wù)中心形成伙伴關(guān)系，實(shí)行閉環(huán)管理、一項(xiàng)職能、一崗全生命周期管理。針對(duì)業(yè)務(wù)中心的需求，提供個(gè)性化解決方案，實(shí)現(xiàn)人力資源和業(yè)務(wù)發(fā)展的同頻共振。與所在業(yè)務(wù)中心經(jīng)理確定所需要的崗位，根據(jù)崗位職責(zé)編寫(xiě)崗位說(shuō)明書(shū)，擬定薪資待遇；面試環(huán)節(jié)協(xié)助用人部門(mén)的相關(guān)負(fù)責(zé)人制定結(jié)構(gòu)化面試題目以及人員錄用標(biāo)準(zhǔn)等。在日常管理中，通過(guò)所在部門(mén)的運(yùn)營(yíng)以及發(fā)展?fàn)顩r，及時(shí)與領(lǐng)導(dǎo)溝通商討出本部門(mén)的培訓(xùn)需求計(jì)劃，根據(jù)計(jì)劃來(lái)定期安排培訓(xùn)；根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)以及本部門(mén)的績(jī)效目標(biāo)，協(xié)助所在部門(mén)的相關(guān)負(fù)責(zé)人共同規(guī)劃本部門(mén)的績(jī)效目標(biāo)，隨著情況的變化及時(shí)進(jìn)行績(jī)效目標(biāo)的改進(jìn)和修改，讓每個(gè)員工都有合適的年度績(jī)效目標(biāo)，推進(jìn)完成戰(zhàn)略目標(biāo)，最后再統(tǒng)計(jì)所在部門(mén)每個(gè)員工的績(jī)效考核以及薪資變化情況。

3.人力資源共享服務(wù)中心（SSC）。SSC是COE和HRBP之間的一個(gè)承接機(jī)構(gòu)，起承上啟下的作用。它為各個(gè)業(yè)務(wù)中心提供統(tǒng)一的專(zhuān)業(yè)化和標(biāo)準(zhǔn)化服務(wù)，管理者和HR不再受操作性工作的束縛，從而達(dá)到集中資源、削減成本和提高整體服務(wù)質(zhì)量的目的。在SSC中，A公司采用“排球打法”，互為A/B崗，每個(gè)成員都是主攻、每個(gè)成員隨時(shí)接應(yīng)、每個(gè)成員都是自由人，最大發(fā)揮人員效能，實(shí)現(xiàn)人員的通力合作，使工作流程化、標(biāo)準(zhǔn)化、專(zhuān)業(yè)化。每名HR人員直接對(duì)接業(yè)務(wù)中心，為業(yè)務(wù)中心服務(wù)，信息、資源共享，及時(shí)交付工作成果，減少管理層級(jí)，提升工作質(zhì)量和效率。在日常管理中，HRBP會(huì)根據(jù)招聘需求擬定招聘信息，這時(shí)SSC就需要根據(jù)信息情況來(lái)選定合適的招聘渠道來(lái)發(fā)布招募公告，通過(guò)收集來(lái)的簡(jiǎn)歷進(jìn)行進(jìn)一步的篩選，并將合適的簡(jiǎn)歷傳達(dá)給用人部門(mén)相關(guān)管理人員，進(jìn)一步商討面試。培訓(xùn)過(guò)程中及時(shí)跟蹤和反饋培訓(xùn)效果，在核算績(jī)效工資的同時(shí)，做好績(jī)效數(shù)據(jù)的保密工作，更新和維護(hù)員工薪資及相應(yīng)信息修訂等；最后根據(jù)績(jī)效考核發(fā)放工資。

三、應(yīng)用效果

A公司人力資源一體化管理模式現(xiàn)階段取得了非常好的效果。6名專(zhuān)職HR人員全面支撐A公司人力資源全部工作及改革創(chuàng)新工作，涉及1個(gè)機(jī)關(guān)、4個(gè)所屬單位、11個(gè)業(yè)務(wù)中心、1000余名員工；業(yè)務(wù)中心只負(fù)責(zé)交付一張考勤，HRSSC全覆蓋、服務(wù)上門(mén)，激發(fā)業(yè)務(wù)中心的活力；人力資源一體化管理模式形成了統(tǒng)一的人力資源管理流程，人力資源管理工作進(jìn)一步規(guī)范化，人力資源管理隊(duì)伍的專(zhuān)業(yè)能力顯著提升，強(qiáng)化了與各業(yè)務(wù)中心的溝通、交流，加強(qiáng)了對(duì)各業(yè)務(wù)中心的支持力度，充分發(fā)揮業(yè)務(wù)伙伴作用，有效降低人力資源管理風(fēng)險(xiǎn)。

1.一體化集中管理，降低成本。A公司推行人力資源一體化管理模式后，公司內(nèi)HR人員集中辦公，所有業(yè)務(wù)中心的人事工作集中起來(lái)統(tǒng)一由共享服務(wù)中心來(lái)完成。一體化管理模式具備人力資源的管理職能，與業(yè)務(wù)中心是服務(wù)與支持的關(guān)系，依據(jù)業(yè)務(wù)中心的需求，提供相應(yīng)的專(zhuān)業(yè)化服務(wù)。集中的管理方式不僅會(huì)把可利用的資源集合起來(lái)實(shí)現(xiàn)效益，而且還會(huì)因?yàn)榧械墓芾矸绞叫纬梢欢ǖ囊?guī)模效應(yīng)，一定程度上降低了成本。

2.管理專(zhuān)業(yè)化和標(biāo)準(zhǔn)化。人力資源一體化管理模式通過(guò)集中式的管理，打造專(zhuān)業(yè)化的團(tuán)隊(duì)來(lái)為各業(yè)務(wù)中心提供專(zhuān)業(yè)服務(wù)，建立起了統(tǒng)一的專(zhuān)業(yè)化管理模式。這種管理模式不僅提高了專(zhuān)業(yè)化以及標(biāo)準(zhǔn)性，而且進(jìn)一步提高了其可操作性。人力資源工作者的效率也得到了提高，減少了之前各個(gè)分公司因?yàn)槿肆Y源工作執(zhí)行的標(biāo)準(zhǔn)不一致而產(chǎn)生的不公平性問(wèn)題，也有效避免了不必要的偏差，不僅使高層管理者對(duì)人力資源工作有了更高的認(rèn)可，而且還得到了員工們對(duì)人力資源工作的理解和支持。

3.提高效率，聚焦戰(zhàn)略。集中的一體化、專(zhuān)業(yè)化、標(biāo)準(zhǔn)化管理工作的開(kāi)展，有效提高了人力資源管理工作的效率，使得人力資源部可以把精力集中在公司的戰(zhàn)略性人力資源管理工作中，落實(shí)績(jī)效改革、戰(zhàn)略性員工培養(yǎng)工作等；業(yè)務(wù)中心也更加專(zhuān)業(yè)化，更具可操作性，可以進(jìn)一步投入到專(zhuān)業(yè)業(yè)務(wù)的開(kāi)展中，提高業(yè)務(wù)中心的工作效率，也增強(qiáng)了競(jìng)爭(zhēng)性。同時(shí)，人力資源一體化管理模式在與業(yè)務(wù)中心提供服務(wù)的過(guò)程中，通過(guò)提供人力資源專(zhuān)業(yè)化的咨詢服務(wù)和具體工作支持幫助業(yè)務(wù)中心實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略發(fā)展，提升了業(yè)務(wù)中心的滿意度。