基于SWOT分析的商業(yè)銀行應對金融科技之對策

(中山大學嶺南學院 廣東 廣州 510220)

2008年國際金融危機之后，各國以前所未有的力度強化對金融業(yè)的監(jiān)管，商業(yè)銀行也因此收緊了風控和授信，導致很多客戶的需求無法得到滿足；移動互聯網技術的發(fā)展,為更多人提供了低成本、高效率的金融服務，再加上科技公司引入了大批在危機中轉型的銀行從業(yè)者，這樣，在社會需求、技術進步、人力、資金等條件都基本成熟的情況下，金融科技應運而生。近年來，如雨后春筍般出現的金融科技公司，不斷獲得資本的關注，這些公司給金融行業(yè)帶來了思想觀念、業(yè)務模式的沖擊與變革。商業(yè)銀行作為我國金融體系的主體，面對金融科技，到底做出何種戰(zhàn)略選擇才最明智，值得深入研究和持續(xù)關注。

一、金融科技的發(fā)展

近年來，隨著大數據、云計算、人工智能、區(qū)塊鏈等新一代信息技術的應用落地，新的金融業(yè)務模式不斷催生，科技與金融的高度融合，重塑著金融行業(yè)業(yè)態(tài)，原有的行業(yè)間競爭邊界和行業(yè)內競爭格局有可能被打破。在技術、創(chuàng)新和資本的共同推動下，金融科技已成為未來金融業(yè)的核心競爭領域，得益于強大的技術驅動力，美國成為全球金融科技的領軍者，英國、新加坡、印度等國家已形成了規(guī)模較大的金融科技中心。雖然我國金融科技起步較晚，但是受益于龐大的人口體量、超前的互聯網等基礎設施以及國家政策的支持，我國金融科技已成為引領全球發(fā)展的新星，在線上消費、電子支付和網絡征信等方面處于領先地位。數據顯示，2017年，我國金融科技行業(yè)融資規(guī)模實現快速增長，融資事件及金額均居全球首位。

二、商業(yè)銀行應對金融科技的SWOT分析

埃森哲預測，到2020年，銀行業(yè)將有超過30%的營業(yè)收入受影響，其中17.4%來自存款，6%來自信用卡和支付，4.9%來自貸款，3.4%來自資產管理?？傮w來看，金融科技主要在支付清算、融資借貸、理財業(yè)務等領域給商業(yè)銀行帶來了挑戰(zhàn)，同時也注入了活力。

(一)內部優(yōu)勢(Strength)

一是實力雄厚，有良好的品牌效應。商業(yè)銀行在金融市場的市場份額，包括資產規(guī)模、交易規(guī)模以及覆蓋面都占有絕對優(yōu)勢。物理網點遍布城鄉(xiāng)甚至境內外，完善的經營網絡，齊全的金融業(yè)務，較高的信譽度、安全性和認知度等，都是金融科技企業(yè)望塵莫及的。

二是良好的信用風險管控體系。面對日趨嚴格的外部監(jiān)管和激烈的同業(yè)競爭，商業(yè)銀行想方設法保持業(yè)績增長的同時，仍然堅持審慎風險管理原則，不斷引入先進的風控理念與技術，完善風險管理制度和組織架構，確保客戶資金安全和資金優(yōu)良，在平衡風險和收益的動態(tài)關系中積累了豐富的風險管控經驗，風控能力持續(xù)增強。而金融科技企業(yè)面臨監(jiān)管空白，在風控的理念、技術及人才方面還有待加強。

三是豐富的客戶資源。商業(yè)銀行經過長期的發(fā)展運營，積累了大量的個人和企業(yè)客戶資源；通過客戶關系維護、服務升級、利益協(xié)調等策略，與客戶建立了長期穩(wěn)定、相互信任的良好關系。而金融科技企業(yè)目前的客戶群體更多定位于長尾用戶，客戶互補性較弱。

(二)內部劣勢(Weakness)

一是服務效率偏低。如商業(yè)銀行支付業(yè)務領域交易的中間環(huán)節(jié)多，交易費用高。資產托管業(yè)務領域涉及多方參與，反復信用驗證，費時費力。特別是信貸業(yè)務，對風險過度把控，流程設計環(huán)節(jié)多且復雜，審批時間長，客戶體驗差。而金融科技企業(yè)借助科技優(yōu)勢，實現借貸流程線上化，客戶通過鼠標簡單操作即可完成審批流程，既便捷又高效。

二是經營成本高。如中小企業(yè)信貸業(yè)務方面，由于中小企業(yè)信貸具有逆向選擇和高交易成本等特點，商業(yè)銀行作為金融中介，通過篩選匹配資金供需雙方的交易信息，降低了信息不對稱的程度，但也產生了客戶信息收集、風險管理、不良資產處置等一系列成本負擔，一定程度上影響了盈利。而金融科技企業(yè)利用強大的技術手段降低了金融服務的成本和服務對象的門檻，延伸了金融服務的深度和廣度。

三是服務長尾客群能力弱。商業(yè)銀行缺乏大數據挖掘、新型風險管理建模等方面的經驗和能力，導致傳統(tǒng)的運營模式和風控手段無法適用于長尾客戶群，面臨嚴峻的客戶脫媒挑戰(zhàn)。金融科技企業(yè)注重以客戶體驗為中心，利用涵蓋生產經營、社交人脈、消費出行等方面海量數據進行客戶畫像，提供精準服務，更好地實現普惠金融。

四是產品創(chuàng)新效果差。存在傳統(tǒng)路徑依賴，在金融產品研發(fā)中，沒有以客戶為中心，缺乏針對性挖掘分析客戶消費習慣及需求等的數據，導致金融產品在設計之初就存在“先天不足”，客戶認同度低，以致用腳投票。第三方移動支付市場上支付寶和財付通的市場份額在90%以上就是例證。

(三)外部機會(Opportunities)

一是監(jiān)管政策倒逼。銀監(jiān)會在《中國銀行業(yè)信息科技“十三五”發(fā)展規(guī)劃監(jiān)督指導意見(征求意見稿)》中明確要求，銀行業(yè)金融機構在“十三五”末期，面向互聯網場景的重要信息系統(tǒng)要全部遷移至云計算架構平臺。該政策為商業(yè)銀行主動擁抱金融科技、加速轉型升級基礎設施、加強自身信息化建設提供了硬性約束。

二是信息通信技術迅猛發(fā)展。近年來，隨著信息技術、通信技術的快速發(fā)展，大數據、云計算、人工智能、區(qū)塊鏈等技術應用日趨成熟，為商業(yè)銀行借助金融科技實現業(yè)務轉型提供了可能。

三是金融科技公司與商業(yè)銀行存在互補關系。商業(yè)銀行擁有雄厚的資本實力、多層次的渠道、豐富的金融業(yè)務處理經驗，而新興金融科技公司則在大數據風控、遠程獲客等方面有長期的積累，能夠有效提升金融服務的可獲得性，二者具有良好的互補性。

(四)外部挑戰(zhàn)(Threats)

一是商業(yè)銀行信用中介職能正在弱化。在支付清算方面，第三方支付、移動支付的支付結算功能，更加便捷高效，能夠滿足用戶多元化的需求，隔離了商業(yè)銀行與客戶的互動關系。在融資借貸方面，“去中介化”的網絡融資理念正在逐步被客戶理解和接受。在理財服務方面，技術的成熟降低了理財服務的門檻，促使網絡理財放量增長。金融科技加速了金融“二次脫媒”，商業(yè)銀行信用中介的職能被弱化。

二是商業(yè)銀行的運營模式受到沖擊。金融科技創(chuàng)造了新的業(yè)務模式、應用、流程，通過改變金融服務和產品的提供方式和地點等，重塑了公司與客戶的關系，對商業(yè)銀行提供的服務和模式造成了重大沖擊。比如，金融科技依托互聯網平臺具有的門檻低、方便快捷的優(yōu)勢，通過深度挖掘海量數據，圍繞不同客戶的精準需求，提供針對性服務，并加強與客戶互動，促使客戶的消費習慣不斷向低門檻和便利的方向轉變。

三是傳統(tǒng)金融服務格局遭遇挑戰(zhàn)。近年來，金融科技從最初為滿足自有電商平臺的支付需求開始，逐漸介入轉賬匯款、小額信貸、資產管理、供應鏈金融、金融產品代銷等銀行核心業(yè)務，給銀行的盈利帶來直接沖擊。如金融科技公司運用云計算打造基礎設施平臺，運用大數據技術減小資金供需雙方信息不對稱程度，通過區(qū)塊鏈的“去中心化”改變金融產品結算模式，基于人工智能開展精準投顧，針對不同類型客戶的差異化需求提供個性化投顧建議，等等。金融行業(yè)服務格局在金融科技的催化下已經悄然改變。商業(yè)銀行如果不主動應對這種趨勢，其業(yè)務領域和客戶基礎將從根本上發(fā)生動搖。

三、商業(yè)銀行的戰(zhàn)略選擇

當前金融競爭格局正在由商業(yè)銀行之間競爭的傳統(tǒng)格局，向商業(yè)銀行之間及其與金融科技公司之間的雙重競爭格局轉變。商業(yè)銀行與金融科技公司之間的競爭將趨于激烈。但同時也應看到，長期以來，我國間接融資占比較高，商業(yè)銀行在金融市場上占據重要地位。商業(yè)銀行在客戶體量、信貸承銷、客戶關系、監(jiān)管經驗等方面仍然保持絕對優(yōu)勢。商業(yè)銀行的主體地位短期內不會因為金融科技的迅猛發(fā)展而動搖，更大的可能性是商業(yè)銀行通過與金融科技的深度融合來加速轉型升級。綜合上述SWOT分析，站在商業(yè)銀行的角度，提出以下三點應對建議。

一是轉變經營觀念。商業(yè)銀行應轉變傳統(tǒng)的金融服務理念，樹立開放、快捷、以客戶體驗為中心的互聯網思維，更加注重客戶的需求，強調交互營銷，提升以客戶為核心的產品研發(fā)，加快向數字化方向轉型，提高服務效率，降低運營成本。同時積極運用日益成熟的大數據技術，對客戶進行精準畫像，分析客戶深層次需求，提升服務質量和運營效率，對風險實現精準管理。

二是主動應用新技術。金融科技相關信息技術已逐漸滲透金融行業(yè)，極大地提升了金融效率，商業(yè)銀行可以主動出擊擁抱新科技，拓展商業(yè)銀行服務半徑、提高金融服務質量與效率。具體來說，商業(yè)銀行可通過人臉識別、云計算等技術，突破物理網點和營業(yè)時間的限制，如通過“移動銀行”模式實現對偏遠地區(qū)客戶的金融服務；借助大數據手段深層次挖掘金融需求，實現個性化風險定價，如微眾銀行通過“微力貸”，將服務覆蓋長尾客戶；重塑傳統(tǒng)業(yè)務流程，拓展與客戶使用場景結合更為緊密的業(yè)務，提高服務效率，如建行通過構建多樣化的服務場景，打造智慧型銀行。

三是開展戰(zhàn)略合作。商業(yè)銀行可通過服務外包與業(yè)務合作，尋求與成熟金融科技企業(yè)深度合作，進而推動自身轉型升級。2017年以來，四家大型商業(yè)銀行與四大科技公司(BATJ)頻頻開展戰(zhàn)略合作，引發(fā)廣泛關注。一方面，商業(yè)銀行具有堅實的客戶和信用基礎以及結構化財務金融交易數據的積累等優(yōu)勢，但不擅長創(chuàng)造電商和社交等豐富的應用場景，無法真正構建基于互聯網的金融生態(tài)。另一方面，金融科技公司通過與傳統(tǒng)金融機構合作，不僅可以取得正規(guī)牌照，還可以利用自身技術優(yōu)勢對傳統(tǒng)金融業(yè)務進行技術改造升級。二者可通過建立合作和互信的機制，聯手構建一個金融生態(tài)系統(tǒng)，更好地滿足廣大客戶的多層次金融需求，從而實現雙贏。