華北醫(yī)療健康產(chǎn)業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略資源整合面臨的問題及對策

(河北師范大學(xué)商學(xué) 河北 石家莊 050000)

一、案例介紹

華北醫(yī)療健康產(chǎn)業(yè)集團(tuán)有限公司是冀中能源集團(tuán)下屬的一家二級子公司。集團(tuán)自成立以來，不斷創(chuàng)新發(fā)展體制機(jī)制，加速內(nèi)外部資源整合與優(yōu)化重組，規(guī)模優(yōu)勢凸顯，綜合效益不斷提升，集團(tuán)各項經(jīng)濟(jì)與業(yè)務(wù)發(fā)展指標(biāo)持續(xù)增長。新時期，集團(tuán)把握住巨大的發(fā)展機(jī)遇，在提升現(xiàn)有資產(chǎn)數(shù)量和質(zhì)量并夯實(shí)現(xiàn)有醫(yī)療板塊和醫(yī)院等醫(yī)療機(jī)構(gòu)的基礎(chǔ)上，加速整合外部醫(yī)療機(jī)構(gòu)，快速擴(kuò)大規(guī)模，實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)。目前，華北醫(yī)療健康產(chǎn)業(yè)集團(tuán)已完成對冀中能源集團(tuán)所屬27家醫(yī)療機(jī)構(gòu)的整合任務(wù)。根據(jù)集團(tuán)的中長期發(fā)展目標(biāo)，到2020年底前，華北醫(yī)療計劃完成對省內(nèi)其他國有醫(yī)療機(jī)構(gòu)的資源整合，進(jìn)一步優(yōu)化產(chǎn)業(yè)布局，提升市場占有率。

但集團(tuán)資源整合所處的內(nèi)外部環(huán)境存在諸多問題，嚴(yán)重阻礙了集團(tuán)戰(zhàn)略資源整合與產(chǎn)業(yè)兼并。面對集團(tuán)內(nèi)外部多種因素的制約，集團(tuán)亟須結(jié)合自身發(fā)展現(xiàn)狀，設(shè)計問題解決方案，科學(xué)謀劃全面部署加快推進(jìn)集團(tuán)戰(zhàn)略資源整合。

二、面臨的主要問題

(一)未來河北省國企所屬醫(yī)院整合任務(wù)重，不確定因素多

2020年底前，華北醫(yī)療要完成對省內(nèi)其他國有企業(yè)辦醫(yī)療、療養(yǎng)機(jī)構(gòu)進(jìn)行整合，既受到外部經(jīng)濟(jì)環(huán)境、政府政策變動等宏觀不確定因素的影響，也受到整合方式復(fù)雜性、不同企業(yè)之間的利益平衡、醫(yī)院和員工利益保障等微觀不確定因素的影響。

(二)已整合集團(tuán)資產(chǎn)基礎(chǔ)薄弱，集團(tuán)整體盈利能力亟待提高

已整合醫(yī)療機(jī)構(gòu)數(shù)量雖然多，但大健康信息化、資金、供應(yīng)鏈等資源共享平臺尚未形成，整體優(yōu)勢尚未發(fā)揮，導(dǎo)致盈利能力相對不足，需推進(jìn)資源層次整合，謀劃后續(xù)運(yùn)營項目，提高集團(tuán)盈利能力。

(三)集團(tuán)戰(zhàn)略資源整合資金缺口大，資金來源單一，融資能力亟待增強(qiáng)

現(xiàn)階段集團(tuán)產(chǎn)業(yè)資源整合需要巨大的資金支持，集團(tuán)內(nèi)部資金來源不能滿足其資金需求，需拓寬外部融資渠道，增強(qiáng)集團(tuán)外部融資能力，豐富資金來源，為下一步開展對目標(biāo)企業(yè)醫(yī)療機(jī)構(gòu)的資源整合籌集充裕的資金。

(四)業(yè)務(wù)板塊比較單一，產(chǎn)業(yè)鏈條亟待延伸

目前，華北醫(yī)療主業(yè)仍為醫(yī)療服務(wù)，需謀劃后續(xù)業(yè)務(wù)板塊，拓展康復(fù)、養(yǎng)老等新領(lǐng)域，延伸產(chǎn)業(yè)鏈條，實(shí)現(xiàn)醫(yī)康養(yǎng)全產(chǎn)業(yè)鏈協(xié)同發(fā)展。

(五)體制機(jī)制有待完善，治理能力亟待提升

目前，集團(tuán)現(xiàn)行管控模式、體制機(jī)制不足以支撐其戰(zhàn)略發(fā)展，治理體系不完善，風(fēng)險管理機(jī)制不健全，需完善轉(zhuǎn)換集團(tuán)管控模式，提高內(nèi)部治理水平，加強(qiáng)風(fēng)險管理能力，加快戰(zhàn)略發(fā)展進(jìn)程。

三、對策建議

(一)多舉措并行，加快集團(tuán)迅速發(fā)展

(1)認(rèn)真研讀國家和河北省政府出臺的相關(guān)政策，詳細(xì)分析醫(yī)療、健康、養(yǎng)老行業(yè)未來發(fā)展前景，在準(zhǔn)確理解與把握相關(guān)政策的側(cè)重方向、重點(diǎn)任務(wù)以及優(yōu)惠政策等基礎(chǔ)上，及時調(diào)整集團(tuán)戰(zhàn)略發(fā)展方向與重點(diǎn)，充分利用土地、稅費(fèi)和資金支持等政策優(yōu)惠，大力發(fā)展政策支持類項目，推進(jìn)集團(tuán)快速發(fā)展。

(2)按照盈虧狀況，將待整合醫(yī)療機(jī)構(gòu)分為優(yōu)質(zhì)資源與劣質(zhì)資源，分別制定整合策略與對策，為后期整合醫(yī)療機(jī)構(gòu)做好準(zhǔn)備。

(二)推進(jìn)資源層次整合，提高集團(tuán)營收能力

(1)縱向整合醫(yī)療資源，降低醫(yī)療成本，加大資金投入優(yōu)秀科室的建設(shè)，構(gòu)建醫(yī)聯(lián)體，并對醫(yī)聯(lián)體上下游的產(chǎn)業(yè)進(jìn)行資源整合，并進(jìn)行統(tǒng)一的管理與資源配置，釋放規(guī)模效應(yīng)，降低運(yùn)營成本。

(2)加強(qiáng)橫向資源整合力度，以集團(tuán)構(gòu)建的醫(yī)療聯(lián)合體為基礎(chǔ)，加強(qiáng)各優(yōu)勢科室、特色科室間的交流，培養(yǎng)優(yōu)勢科室醫(yī)療人員，提高集團(tuán)整體醫(yī)療水平，提升集團(tuán)的行業(yè)競爭力。

(3)加快集團(tuán)內(nèi)部競爭考核機(jī)制的建設(shè)，采取機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)人制度，制定考核項目與指標(biāo)，根據(jù)考核成績進(jìn)行相應(yīng)獎懲，調(diào)動集團(tuán)內(nèi)部人員工作積極性，提高競爭意識。

(三)科學(xué)謀劃后續(xù)板塊業(yè)務(wù)，延伸集團(tuán)產(chǎn)業(yè)鏈條

(1)加快機(jī)構(gòu)養(yǎng)老和術(shù)后理療機(jī)構(gòu)的布局，在現(xiàn)有理療資源基礎(chǔ)上，做好部分醫(yī)院向養(yǎng)老機(jī)構(gòu)和理療院的改建工程。

(2)充分利用基層社區(qū)醫(yī)院，發(fā)揮基層社區(qū)醫(yī)院職能，引入健康理療、中醫(yī)科室、疾病篩查與體檢等經(jīng)營內(nèi)容，構(gòu)建醫(yī)療資源數(shù)據(jù)庫，為集團(tuán)積累未來潛在客戶。

(3)提前布局老年人康復(fù)理療器械等新興醫(yī)療領(lǐng)域，搶占市場先機(jī)，拓展集團(tuán)業(yè)務(wù)領(lǐng)域，擴(kuò)大集團(tuán)經(jīng)營規(guī)模，多元化增加集團(tuán)效益。

(4)加快與地產(chǎn)公司的合作，布局建設(shè)集約化養(yǎng)老型社區(qū)，加強(qiáng)養(yǎng)老社區(qū)文化娛樂基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)，提供多樣的老年文體旅游服務(wù)、身體保健服務(wù)、健康餐飲服務(wù)以及老年金融保險服務(wù)。

(四)多角度全方位拓展融資渠道，增強(qiáng)集團(tuán)融資能力

(1)豐富資本運(yùn)作手段。集團(tuán)可以成立資本運(yùn)作和資產(chǎn)管理兩個資本運(yùn)營平臺，拓寬資金來源渠道，對下屬企業(yè)實(shí)施差異化的融資權(quán)限，制定統(tǒng)一的財務(wù)管理制度，實(shí)時監(jiān)控集團(tuán)資金的使用動向，提高集團(tuán)籌措資金的有效使用率。

(2)創(chuàng)新融資模式。集團(tuán)可以聯(lián)合產(chǎn)業(yè)鏈上的核心企業(yè)，利用供應(yīng)鏈金融、保理等新型融資方式，規(guī)避集團(tuán)融資風(fēng)險，降低融資成本。

(3)加強(qiáng)與開發(fā)性金融等金融機(jī)構(gòu)合作。建立專業(yè)高效的業(yè)務(wù)對接平臺，積極與開發(fā)性金融機(jī)構(gòu)進(jìn)行業(yè)務(wù)商榷，創(chuàng)新合作方式，拓寬業(yè)務(wù)合作領(lǐng)域，共同防范、化解融資風(fēng)險。

(五)完善體制機(jī)制，提升集團(tuán)治理能力

(1)轉(zhuǎn)變集團(tuán)管控模式，把握戰(zhàn)略發(fā)展大方向。加強(qiáng)對集團(tuán)未來發(fā)展戰(zhàn)略的宣傳，做到戰(zhàn)略引導(dǎo)實(shí)體產(chǎn)業(yè)的運(yùn)營，提升實(shí)體產(chǎn)業(yè)運(yùn)營與企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展大方向之間的契合度；主動改變建立新型集團(tuán)內(nèi)部關(guān)系，逐步放開現(xiàn)行的集團(tuán)總部全權(quán)管理的內(nèi)部關(guān)系，給予子公司較大的經(jīng)營自主權(quán)，逐步實(shí)現(xiàn)集團(tuán)管控模式由運(yùn)營管控型向戰(zhàn)略管控型的轉(zhuǎn)變。

(2)打破信息壁壘、優(yōu)化資源配置提升集團(tuán)運(yùn)營管理水平。集團(tuán)內(nèi)部要設(shè)立資源、信息整合部門，對各產(chǎn)業(yè)公司的資源現(xiàn)狀、管理狀況進(jìn)行數(shù)據(jù)的收集、整理和分析，優(yōu)化集團(tuán)內(nèi)部的資源配置，疏通各產(chǎn)業(yè)部門間的信息流通渠道，加快各產(chǎn)業(yè)間的融合發(fā)展。

(3)注重管控與運(yùn)營相結(jié)合，完善集團(tuán)內(nèi)部運(yùn)營管理體系建設(shè)。集團(tuán)總部可以采取向各子公司委派經(jīng)營管理負(fù)責(zé)人的方式，及時了解各子公司經(jīng)營管理狀況、資源整合利用情況，并根據(jù)企業(yè)實(shí)際運(yùn)營狀況及時調(diào)整、制定發(fā)展規(guī)劃；各子公司也要建立健全業(yè)務(wù)運(yùn)營與經(jīng)營計劃對接機(jī)制，對公司一定時間內(nèi)的運(yùn)營狀況進(jìn)行數(shù)據(jù)分析，并與公司制定的目標(biāo)計劃進(jìn)行對比分析，綜合評估這一時期內(nèi)公司的運(yùn)營效率，根據(jù)對比分析及時調(diào)整制定公司的發(fā)展計劃，在計劃的引領(lǐng)下提高公司業(yè)務(wù)運(yùn)營效率，做到公司運(yùn)營與計劃的有機(jī)銜接。

(4)集團(tuán)內(nèi)部建立對下屬子公司的評估考核機(jī)制。通過對各子公司的經(jīng)營業(yè)績、發(fā)展規(guī)模、發(fā)展?jié)摿Φ戎笜?biāo)的評估分析來確定產(chǎn)業(yè)在集團(tuán)中的定位，并針對集團(tuán)核心支柱產(chǎn)業(yè)、重點(diǎn)培育產(chǎn)業(yè)、優(yōu)化調(diào)整產(chǎn)業(yè)和戰(zhàn)略投資產(chǎn)業(yè)的發(fā)展水平和戰(zhàn)略取向以及下屬各子公司的戰(zhàn)略定位，區(qū)別設(shè)計考核指標(biāo)體系，加強(qiáng)對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的數(shù)據(jù)化分析，建立關(guān)鍵指標(biāo)預(yù)警機(jī)制，完善預(yù)算執(zhí)行問責(zé)機(jī)制。

(5)適時對比預(yù)算和實(shí)際偏差。構(gòu)建關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)實(shí)時預(yù)警機(jī)制，結(jié)合數(shù)據(jù)深入分析偏差形成的原因，并有針對性地制定運(yùn)營輔導(dǎo)方案，指導(dǎo)各子公司有效地實(shí)施糾偏調(diào)整，確保實(shí)際執(zhí)行不偏離預(yù)定軌道。

(6)集團(tuán)內(nèi)部應(yīng)該逐步進(jìn)行產(chǎn)業(yè)調(diào)整與資產(chǎn)重組。優(yōu)化資源整合，加快產(chǎn)業(yè)融合，合并相同產(chǎn)業(yè)減少資源的浪費(fèi)，加快產(chǎn)業(yè)的壯大；建立相似產(chǎn)業(yè)資源鏈接機(jī)制，使資源與服務(wù)可以在集團(tuán)內(nèi)部流通，并加強(qiáng)資源整合與資產(chǎn)重組，完善集團(tuán)內(nèi)部資本運(yùn)作體系。