國(guó)際工程承包企業(yè)人力資源管理探析

文/陳笑，中國(guó)東方電氣集團(tuán)有限公司

1 研究背景

從70年代末我國(guó)開(kāi)始實(shí)施改革開(kāi)放，到90年代的“走出去”發(fā)展戰(zhàn)略，再到2013年習(xí)總書(shū)記提出“一帶一路”戰(zhàn)略，中國(guó)企業(yè)在走出國(guó)門的四十年來(lái)，經(jīng)歷了從出口低端廉價(jià)產(chǎn)品和勞動(dòng)力供給，到現(xiàn)在輸出高端精密儀器、大型制造裝備及優(yōu)質(zhì)跨國(guó)服務(wù)的蛻變。

中國(guó)的工程承包企業(yè)是走出國(guó)門的一支大軍，經(jīng)營(yíng)的業(yè)務(wù)從最初單一的設(shè)備供貨、工程施工發(fā)展到了能夠承接工程總承包EPC項(xiàng)目，同時(shí)還創(chuàng)造出BOT、PPP等新型項(xiàng)目模式。

2017年，美國(guó)《工程新聞紀(jì)錄（ENR）》雜志評(píng)選的全球最大250家國(guó)際承包商中，有65家中國(guó)企業(yè)上榜，上榜中國(guó)企業(yè)的業(yè)務(wù)量占比保持第一位，達(dá)到21.1%。但是，從市場(chǎng)占有區(qū)域的國(guó)際化水平來(lái)看，跟歐美發(fā)達(dá)國(guó)家還是有一定的差距。中國(guó)企業(yè)的業(yè)務(wù)主要集中在亞非地區(qū)，極少數(shù)能進(jìn)入北美或歐洲發(fā)達(dá)地區(qū)。同時(shí)，中國(guó)企業(yè)的國(guó)際平均營(yíng)業(yè)額為15.2億美元，低于250家上榜企業(yè)的平均營(yíng)業(yè)額18.7億美元。 因此，中國(guó)企業(yè)實(shí)際競(jìng)爭(zhēng)力還亟待提高。

人才資源作為企業(yè)獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的重要因素，應(yīng)該被高效地利用起來(lái)，使企業(yè)的人才智庫(kù)不斷豐富、強(qiáng)大，為企業(yè)走出去提供充足的人才支持，從而不斷提升國(guó)際工程承包企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

2 國(guó)際工程承包企業(yè)人力資源管理的特點(diǎn)

相較于傳統(tǒng)的人力資源管理，國(guó)際工程承包企業(yè)的人力資源管理具有以下幾個(gè)特點(diǎn)：

2.1 人員結(jié)構(gòu)更為復(fù)雜。國(guó)際工程承包企業(yè)的員工可分為兩大類，一是業(yè)務(wù)一線人員，即在國(guó)外從事市場(chǎng)開(kāi)拓、工程項(xiàng)目執(zhí)行的員工，其中既有中方專業(yè)工程師和專家，也有根據(jù)項(xiàng)目需要在所在國(guó)當(dāng)?shù)毓蛡虻娜藛T。二是在國(guó)內(nèi)進(jìn)行招投標(biāo)、合同管理、質(zhì)量安全管理、項(xiàng)目進(jìn)度管理、財(cái)務(wù)管理、行政管理等的人員。這兩類人員的工作目標(biāo)、內(nèi)容、性質(zhì)等差異較大，企業(yè)須對(duì)其采取不同的人力資源管理方式。

2.2 人員流動(dòng)性較大。國(guó)際工程承包企業(yè)的一個(gè)重要工作性質(zhì)是常年駐外，且這種駐外和跨國(guó)企業(yè)的駐外不同。跨國(guó)企業(yè)對(duì)外投資時(shí)，投資地點(diǎn)多為發(fā)達(dá)城市，一旦投資地點(diǎn)確定就不會(huì)有大的改變，外派人員可在一個(gè)國(guó)家常駐幾年甚至幾十年，員工家人可放心隨行，員工為公司服務(wù)相對(duì)穩(wěn)定。但國(guó)際工程承包項(xiàng)目的周期較短，長(zhǎng)則三四年，短則幾個(gè)月，項(xiàng)目一旦結(jié)束員工就需撤離并奔赴另外一個(gè)國(guó)家或區(qū)域。同時(shí)，多數(shù)項(xiàng)目的駐地都較為偏遠(yuǎn)，工作生活環(huán)境艱苦，員工家人無(wú)法隨行，長(zhǎng)期與員工處于分離狀態(tài)。這種工作性質(zhì)會(huì)加大人員的離職率。

2.3 對(duì)員工的綜合素質(zhì)要求高。不僅須具備扎實(shí)的專業(yè)技能，較強(qiáng)的語(yǔ)言能力和溝通協(xié)調(diào)能力，熟知國(guó)際慣例，還須擁有國(guó)際化視野和創(chuàng)新意識(shí)，及時(shí)掌握駐地的政治經(jīng)濟(jì)局勢(shì)和文化導(dǎo)向，提取出影響當(dāng)前市場(chǎng)開(kāi)拓和項(xiàng)目執(zhí)行的因素。同時(shí)，還應(yīng)具備較強(qiáng)的環(huán)境適應(yīng)能力，抗壓能力，無(wú)論在哪個(gè)國(guó)家，面對(duì)何種環(huán)境，都能迅速適應(yīng)。

3 本文研究方向

鄭曉明博士在其撰寫(xiě)的《現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理導(dǎo)論》書(shū)中提出了人力資源管理的 5P 模式，即做到“識(shí)人（Perception）、選人（Pick）、用人（Placement）、育人（Professional）、留人（Preservation）”。只有實(shí)現(xiàn)五個(gè)方面的協(xié)調(diào)和合作，才能促進(jìn)企業(yè)人力資源管理體系的建立和發(fā)展。

基于上述國(guó)際工程承包企業(yè)人力資源管理的特點(diǎn)，本文主要對(duì)國(guó)際工程承包企業(yè)的用人、育人和留人這三個(gè)人力資源模塊進(jìn)行研究，涉及到員工的培養(yǎng)、薪酬績(jī)效的設(shè)計(jì)和員工關(guān)懷三個(gè)方面。

4 分層次的國(guó)際化人才培養(yǎng)模式

對(duì)于人才培養(yǎng)，應(yīng)始終堅(jiān)持因材施教，對(duì)人員進(jìn)行層級(jí)劃分。根據(jù)人才結(jié)構(gòu)的現(xiàn)狀和各層級(jí)人員應(yīng)具備的素質(zhì)，有計(jì)劃地進(jìn)行培養(yǎng)。

4.1 第一層級(jí)（國(guó)際化專業(yè)工程師）

第一層級(jí)的人員是基礎(chǔ)類員工，在國(guó)際項(xiàng)目執(zhí)行各個(gè)環(huán)節(jié)中對(duì)自己的專業(yè)領(lǐng)域負(fù)責(zé)?？杉?xì)分為兩類，一類是參工年限不長(zhǎng)的年輕工程師，一類是經(jīng)驗(yàn)豐富的資深工程師。

對(duì)于年輕的工程師，鑒于其工作經(jīng)驗(yàn)有限，可設(shè)置“導(dǎo)師制”的培養(yǎng)策略。通過(guò)“導(dǎo)師”在實(shí)際工作中的言傳身教，培養(yǎng)起能夠熟悉國(guó)際市場(chǎng)和國(guó)際工程運(yùn)作，能夠解決基礎(chǔ)問(wèn)題的能力。同時(shí)，還可舉辦各類講座和專題培訓(xùn)，加強(qiáng)國(guó)際貿(mào)易法規(guī)、商務(wù)英語(yǔ)、國(guó)際工程管理等的學(xué)習(xí)，提高專業(yè)技術(shù)水平。

對(duì)于資深工程師，其自身已是專業(yè)領(lǐng)域的帶頭人。公司一般可采用統(tǒng)一購(gòu)買專業(yè)書(shū)籍或線上課程的方式鼓勵(lì)其自學(xué)、深造，同時(shí)不定期舉行專題培訓(xùn)、論文征集，并鼓勵(lì)其參加職業(yè)資格考試。

4.2 第二層級(jí)（業(yè)務(wù)型國(guó)際化經(jīng)營(yíng)管理人員）

第二層級(jí)的人員是中小型業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)的帶頭人，能帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)中的專業(yè)工程師解決好各類業(yè)務(wù)問(wèn)題。公司可選取專業(yè)水平和綜合素質(zhì)較高的第一層級(jí)人員進(jìn)行培養(yǎng)。

4.2.1 多項(xiàng)目鍛煉：主要是指在同一類型業(yè)務(wù)單元內(nèi)接觸更多的項(xiàng)目，使其在業(yè)務(wù)領(lǐng)域內(nèi)積累到更廣的知識(shí)和更多的經(jīng)驗(yàn)，較快地提升綜合能力，同時(shí)逐漸形成一定的戰(zhàn)略思維與創(chuàng)新能力。

4.2.2 加強(qiáng)國(guó)際項(xiàng)目管理知識(shí)的學(xué)習(xí)：公司可邀請(qǐng)高層面的國(guó)際化專業(yè)人士或高校老師進(jìn)行國(guó)際經(jīng)營(yíng)管理相關(guān)的講座培訓(xùn)，并鼓勵(lì)、督促其參加PMP等相關(guān)資格認(rèn)證考試。

4.3 第三層級(jí)（復(fù)合型國(guó)際化經(jīng)營(yíng)管理人員）

第三層級(jí)人員是企業(yè)的優(yōu)秀管理人才，能在海外全面負(fù)責(zé)一個(gè)地區(qū)或大型項(xiàng)目的國(guó)際營(yíng)銷、商務(wù)、項(xiàng)目執(zhí)行等工作。因此，這類人員應(yīng)全面掌控技術(shù)、施工、質(zhì)量、安全、合同、費(fèi)用等情況，并了解項(xiàng)目所在國(guó)的政治、經(jīng)濟(jì)、文化和風(fēng)俗，是海外工程項(xiàng)目的關(guān)鍵責(zé)任人。公司可選取專業(yè)水平和綜合素質(zhì)較高的第二層級(jí)人員進(jìn)行培養(yǎng)。

4.3.1 全方位鍛煉：進(jìn)行多崗位、跨專業(yè)、跨國(guó)別、跨地區(qū)鍛煉，對(duì)從國(guó)際市場(chǎng)開(kāi)拓、投標(biāo)，到解決合同執(zhí)行中的技術(shù)、施工、成本控制、質(zhì)量安全等問(wèn)題，到順利完成項(xiàng)目的移交、質(zhì)保期內(nèi)運(yùn)營(yíng)維護(hù)，都有非常全面的了解，最終成長(zhǎng)為既有戰(zhàn)略思維，又深諳行業(yè)趨勢(shì)，同時(shí)兼具實(shí)施戰(zhàn)略推動(dòng)的領(lǐng)導(dǎo)力與執(zhí)行力的全才。

4.3.2 深化國(guó)際項(xiàng)目管理培訓(xùn)：公司可選派此類人員參加高?；蚺嘤?xùn)機(jī)構(gòu)組織的國(guó)際化人才領(lǐng)導(dǎo)力、執(zhí)行力等專題培訓(xùn)，學(xué)習(xí)新的國(guó)際法規(guī)、前沿的理念和管理模式，并要求必須取得相關(guān)職業(yè)資格證書(shū)。還可以定制某些特殊專業(yè)方面的個(gè)性化培訓(xùn)，例如以公司現(xiàn)有的在建工程為課題，與培訓(xùn)機(jī)構(gòu)一起研討培訓(xùn)方案。

4.3.3 提升個(gè)人素養(yǎng)：復(fù)合型的國(guó)際化管理人才，需要具備資源整合的能力，與所在國(guó)政府、金融機(jī)構(gòu)、當(dāng)?shù)厥聞?wù)進(jìn)行良好溝通。因此，溝通能力、人格魅力等就顯得尤為重要。公司應(yīng)有意識(shí)的引導(dǎo)這類人才不斷豐富內(nèi)心世界，閱讀提高個(gè)人素養(yǎng)的相關(guān)書(shū)籍，提升自身的軟實(shí)力。

5 效益優(yōu)先兼顧公平的薪酬設(shè)計(jì)

對(duì)于國(guó)際工程承包企業(yè)的薪酬設(shè)計(jì)，應(yīng)充分考慮國(guó)際工程承包企業(yè)的特性。首先，企業(yè)是追求利潤(rùn)最大化的組織，效益導(dǎo)向型薪酬設(shè)計(jì)是核心原則；其次，需要有一部分相對(duì)固定的薪酬，以支撐員工基礎(chǔ)的生活保障；最后，為鼓勵(lì)員工長(zhǎng)期駐外，須設(shè)置相應(yīng)的駐外津貼。

5.1 建立工資總額與效益聯(lián)動(dòng)機(jī)制

每年度所提取的工資總額應(yīng)嚴(yán)格和企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益指標(biāo)掛鉤?？蛇x取訂單、利潤(rùn)和營(yíng)業(yè)收入為三個(gè)關(guān)鍵核心指標(biāo)，并適當(dāng)考慮人均利潤(rùn)、人工成本利潤(rùn)率等輔助指標(biāo)。對(duì)于各個(gè)指標(biāo)的權(quán)重，可視企業(yè)所處的經(jīng)營(yíng)階段不同而差異化設(shè)置。例如，企業(yè)若處于擴(kuò)張階段或公司在手訂單嚴(yán)重不足，則應(yīng)將訂單指標(biāo)賦予最大的權(quán)重；企業(yè)若處于穩(wěn)定成熟階段，在手執(zhí)行項(xiàng)目較為飽和，則應(yīng)賦予利潤(rùn)指標(biāo)最大的權(quán)重。

5.2 設(shè)置合理高效的薪酬結(jié)構(gòu)

5.2.1 基本薪酬

基本薪酬是為支撐員工的基礎(chǔ)生活而設(shè)置，占比不宜太高，盡可能控制在30%以內(nèi)?；拘匠暌话闩c員工的崗級(jí)、工齡、學(xué)歷、職稱等因素掛鉤，相對(duì)固定。

5.2.2 績(jī)效薪酬和專項(xiàng)獎(jiǎng)勵(lì)

這兩部分薪酬與效益嚴(yán)格掛鉤，是判定薪酬管理是否合理，是否能發(fā)揮激勵(lì)效應(yīng)的關(guān)鍵。

對(duì)于績(jī)效考核的模式，應(yīng)根據(jù)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)而定。有些國(guó)際工程承包企業(yè)采用矩陣式組織結(jié)構(gòu)，以專業(yè)分工成立部門，如市場(chǎng)部、機(jī)務(wù)部、土建部、合同部等，每個(gè)部門專注承擔(dān)某一環(huán)節(jié)的工作。矩陣式組織結(jié)構(gòu)下的績(jī)效考核，多為“任務(wù)導(dǎo)向型”考核模式，按照任務(wù)完成比例提取年度績(jī)效獎(jiǎng)金。此類考核模式可能會(huì)出現(xiàn)考核結(jié)果與企業(yè)效益脫鉤的情況，即工作任務(wù)都完成了，但是公司卻未實(shí)現(xiàn)預(yù)期的利潤(rùn)，績(jī)效薪金也無(wú)法足量提取。因此，更多的國(guó)際工程承包企業(yè)采取了“事業(yè)部”式組織結(jié)構(gòu)，企業(yè)的業(yè)務(wù)一線均為各個(gè)獨(dú)立的經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)單元，承擔(dān)著從市場(chǎng)開(kāi)發(fā)到項(xiàng)目完工交付的全部責(zé)任?！笆聵I(yè)部”組織結(jié)構(gòu)下，各業(yè)務(wù)單元的目標(biāo)和整個(gè)公司經(jīng)營(yíng)目標(biāo)高度一致，均以“盈利”為首要目的，有利于公司的可持續(xù)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。相應(yīng)地，公司的績(jī)效考核一般為“效益導(dǎo)向型”考核模式?？刹捎谩耙孕б骖愔笜?biāo)為主（生效合同、營(yíng)業(yè)收入、利潤(rùn)三項(xiàng)完成類指標(biāo)和人均利潤(rùn)、費(fèi)用利潤(rùn)比兩項(xiàng)評(píng)比類指標(biāo)），并適當(dāng)配以重大任務(wù)類、負(fù)激勵(lì)類（質(zhì)量、安全）、及可持續(xù)發(fā)展指標(biāo)”的復(fù)合型經(jīng)營(yíng)績(jī)效考核體系。

對(duì)于專項(xiàng)獎(jiǎng)勵(lì)，是指在績(jī)效考核之外，公司對(duì)在年度經(jīng)營(yíng)管理中有重要業(yè)績(jī)、成效突出團(tuán)隊(duì)、人員進(jìn)行額外獎(jiǎng)勵(lì)，這進(jìn)一步加大了效益激勵(lì)的比重，以充分發(fā)揮出有激勵(lì)、能約束、促發(fā)展的經(jīng)營(yíng)管理導(dǎo)向。

5.2.3 駐外津貼

駐外津貼是國(guó)際工程承包企業(yè)所有特有的津貼項(xiàng)目，既有鼓勵(lì)員工駐外的性質(zhì)，也包含一定的員工關(guān)懷因素。駐外津貼的核定可根據(jù)國(guó)別地區(qū)、當(dāng)?shù)匚飪r(jià)、極端天氣、駐外時(shí)間等因素綜合考量。

6 全方位的員工關(guān)懷工作

對(duì)于國(guó)際工程承包企業(yè)，保障人才隊(duì)伍穩(wěn)定的工作必須始終放在重要的位置。青年員工正處于家庭和事業(yè)并行發(fā)展的關(guān)鍵階段，承受著工作、家庭、婚姻、心理的多重壓力，長(zhǎng)駐外、高強(qiáng)度的工作性質(zhì)容易使員工逐漸產(chǎn)生抵觸情緒，在權(quán)衡不同行業(yè)的工作與生活質(zhì)量的優(yōu)劣時(shí)，有些員工就會(huì)萌發(fā)離職的想法。尤其是完整地經(jīng)歷過(guò)一兩個(gè)海外工程項(xiàng)目的青年員工，對(duì)自己的職業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力已具備相當(dāng)?shù)男判?，通常就?huì)選擇離職。

雖然企業(yè)都有一個(gè)正常的人員離職率，但是一旦離職的員工中骨干人員的比例開(kāi)始上升，對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)就是資源的流失。企業(yè)應(yīng)重點(diǎn)加強(qiáng)全方位的員工關(guān)懷。首先，要實(shí)實(shí)在在為員工送溫暖，解決職工的具體困難，使長(zhǎng)期駐工程現(xiàn)場(chǎng)工作的員工感受到集體對(duì)他們的關(guān)注，公司永遠(yuǎn)與他們并肩前進(jìn)。其次，主動(dòng)了解員工所關(guān)心和疑慮的問(wèn)題，加強(qiáng)疏導(dǎo)工作。搜集員工的意見(jiàn)，讓員工為公司的發(fā)展建言獻(xiàn)策，增強(qiáng)員工的主人翁責(zé)任感。同時(shí)，推進(jìn)員工內(nèi)部流動(dòng)，既要平衡不同國(guó)家和不同工程項(xiàng)目上員工的工作飽滿度，也要和員工充分溝通自我意愿，滿足員工們多崗位、跨國(guó)別的鍛煉的需求，使員工們始終處于學(xué)習(xí)提升的狀態(tài)。員工也會(huì)更加認(rèn)可公司對(duì)其的成長(zhǎng)的關(guān)懷。