科研轉(zhuǎn)制院所全面預(yù)算管理問題研究

有研科技集團(tuán)有限公司

本文所指的“產(chǎn)研結(jié)合”主要側(cè)重于既承擔(dān)了國家政府有關(guān)部門的研發(fā)任務(wù)，又具有一定的自主生產(chǎn)經(jīng)營能力，而非廣義上的既能搞生產(chǎn)，又能自主研發(fā)或受托研發(fā)后，成果用于生產(chǎn)工藝或者產(chǎn)品性能的提高等方面。

本文以XX集團(tuán)為例，從三個(gè)部分闡述全面預(yù)算管理相關(guān)內(nèi)容，第一部分簡要介紹“產(chǎn)研結(jié)合”單位預(yù)算開展情況；第二部分分析全面預(yù)算管理存在的問題；第三部分關(guān)于全面預(yù)算管理的有關(guān)思路與建議。

一、XX集團(tuán)全面預(yù)算管理情況簡述

XX集團(tuán)管理圍繞發(fā)展戰(zhàn)略，建立了融業(yè)務(wù)預(yù)算、資本預(yù)算、資金預(yù)算、財(cái)務(wù)預(yù)算等于一體的全面預(yù)算管理體系。包括全面籌劃未來的經(jīng)營活動、預(yù)測相應(yīng)的財(cái)務(wù)結(jié)果、監(jiān)控預(yù)算執(zhí)行、實(shí)施預(yù)算分析、健全預(yù)算考評、指導(dǎo)經(jīng)營改善，從而提高管理水平，提升運(yùn)行效率，保障發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

(一)全面預(yù)算管理組織架構(gòu)

XX集團(tuán)全面預(yù)算管理組織體系由集團(tuán)董事會、集團(tuán)總經(jīng)理辦公會、集團(tuán)預(yù)算管理委員會、集團(tuán)預(yù)算管理辦公室和各預(yù)算責(zé)任單位組成。并要求下屬公司成立預(yù)算管理工作小組，由主要負(fù)責(zé)人擔(dān)任組長，財(cái)務(wù)管理部門作為牽頭聯(lián)系部門，在XX集團(tuán)預(yù)算管理辦公室的指導(dǎo)協(xié)調(diào)下，按要求做好預(yù)算管理的具體工作?？傮w而言，XX集團(tuán)企業(yè)預(yù)算管理組織體系較為完善，各級組織明確劃分職責(zé)和權(quán)限，系統(tǒng)防控風(fēng)險(xiǎn)。

(二)全面預(yù)算管理原則

1.戰(zhàn)略指引：XX集團(tuán)全面預(yù)算管理堅(jiān)持戰(zhàn)略導(dǎo)向，是戰(zhàn)略實(shí)施的工具和機(jī)制，確保企業(yè)資源配置的方向和目標(biāo)符合戰(zhàn)略要求，進(jìn)而支撐戰(zhàn)略落地、實(shí)現(xiàn)管理提升。

2.價(jià)值導(dǎo)向：XX集團(tuán)全面預(yù)算管理強(qiáng)化價(jià)值導(dǎo)向，將風(fēng)險(xiǎn)可控前提下的企業(yè)價(jià)值最大化作為衡量資源配置效果的標(biāo)準(zhǔn)，并將價(jià)值創(chuàng)造水平納入考核評價(jià)。

3.穩(wěn)健務(wù)實(shí)：XX集團(tuán)全面預(yù)算管理兼顧目前與未來，綜合平衡各方面因素，既考慮機(jī)遇，又要保持謹(jǐn)慎，做到從緊財(cái)務(wù)預(yù)算，謹(jǐn)慎經(jīng)營預(yù)算，從嚴(yán)資本預(yù)算，基本平衡資金預(yù)算。

4.風(fēng)險(xiǎn)防控：有研集團(tuán)全面預(yù)算管理通過分級決策、分層管理和分類控制方式系統(tǒng)防范經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)。

(三)全面預(yù)算管理內(nèi)容

XX集團(tuán)全面預(yù)算包括業(yè)務(wù)預(yù)算、資本預(yù)算、資金預(yù)算、財(cái)務(wù)預(yù)算。其中業(yè)務(wù)預(yù)算和資本預(yù)算是基礎(chǔ)，資金預(yù)算貫穿于預(yù)算管理的全過程，財(cái)務(wù)預(yù)算是業(yè)務(wù)、資本和資金預(yù)算的自然驅(qū)動結(jié)果。

XX集團(tuán)全面預(yù)算管理涵蓋的流程包括預(yù)算編制與批復(fù)、預(yù)算執(zhí)行與分析監(jiān)控、預(yù)算調(diào)整、預(yù)算考評等環(huán)節(jié)，力爭體現(xiàn)為全員參與、全面覆蓋和全過程跟蹤與控制。

二、XX集團(tuán)全面預(yù)算管理存在的問題

經(jīng)過幾年的摸索，XX集團(tuán)預(yù)算管理已經(jīng)逐漸從原來的“財(cái)務(wù)預(yù)算”向“全面預(yù)算”靠攏，但是，由于企業(yè)經(jīng)營管理意識不強(qiáng)以及專業(yè)人才缺乏等原因，預(yù)算管理還存在以下幾點(diǎn)問題：

(一)集團(tuán)難以科學(xué)下達(dá)下屬公司預(yù)算指導(dǎo)線

XX集團(tuán)全面預(yù)算管理編制環(huán)節(jié)實(shí)行“三上三下”，即先由下屬公司自行上報(bào)下年度預(yù)算情況，集團(tuán)在統(tǒng)籌考慮公司經(jīng)營現(xiàn)狀、市場行情以及國資委下年度經(jīng)營要求的基礎(chǔ)上，對各所屬二級公司下達(dá)預(yù)算指導(dǎo)線，主要包括收入、利潤指標(biāo)。但是，站在集團(tuán)角度，很難對各所屬公司經(jīng)營情況和市場變化有全面細(xì)致的了解，只能參考上年度各公司主要指標(biāo)完成情況，再綜合考慮國資委對下年度主要指標(biāo)的要求，在集團(tuán)內(nèi)部做主要指標(biāo)的分解并下達(dá)各所屬公司。這種情況下，一方面預(yù)算并非從實(shí)際業(yè)務(wù)和市場變化出發(fā)，對實(shí)際經(jīng)營不具有指導(dǎo)意義，無法發(fā)揮預(yù)算支撐戰(zhàn)略的作用，難以滿足企業(yè)經(jīng)營者需求，導(dǎo)致預(yù)算管理流于形式；另一方面預(yù)算目標(biāo)制定不具有科學(xué)性，只是財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的分解，預(yù)算指標(biāo)不能作為考核依據(jù)，導(dǎo)致預(yù)算與考核脫節(jié)，難以實(shí)現(xiàn)集團(tuán)對所屬公司的財(cái)務(wù)管控要求，不利于集團(tuán)整體布局與發(fā)展。

(二)投資預(yù)算的準(zhǔn)確性有待進(jìn)一步加強(qiáng)

每年年末XX集團(tuán)投資管理部門按照各所屬公司提交的下年度投資計(jì)劃匯總整理后報(bào)預(yù)算管理辦公室，但是從實(shí)際執(zhí)行來看，投資預(yù)算執(zhí)行率低于50%，預(yù)算偏差較大。究其原因，企業(yè)投資不僅僅需要結(jié)合市場行情，更多的是需要搶抓機(jī)遇。在制定投資項(xiàng)目預(yù)算時(shí)，各所屬公司并無確定把握開展某一投資項(xiàng)目，但為了在時(shí)機(jī)恰當(dāng)時(shí)進(jìn)行投資，避免為了履行投資決策程序錯(cuò)失投資機(jī)會，往往盡可能多的提交項(xiàng)目計(jì)劃和投資預(yù)算，避免日后進(jìn)行項(xiàng)目和投資預(yù)算追加。從集團(tuán)角度而言，如果僅僅把通過最終決策的項(xiàng)目列入投資預(yù)算，日后將因?yàn)轫?xiàng)目的增加導(dǎo)致預(yù)算報(bào)表的巨大差異，進(jìn)而需要向上級單位進(jìn)行預(yù)算調(diào)整申請。為了避免程序的繁雜，集團(tuán)也默認(rèn)將所屬公司填報(bào)的所有項(xiàng)目納入投資預(yù)算，導(dǎo)致投資預(yù)算目標(biāo)值遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于當(dāng)年執(zhí)行額度。

(三)對預(yù)算剛性的理解存在誤區(qū)

實(shí)行全面預(yù)算管理，目的在于按照戰(zhàn)略導(dǎo)向合理配置企業(yè)資源，使企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)可控。而強(qiáng)調(diào)預(yù)算剛性，在于督促企業(yè)做好事前籌劃，充分考慮經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，最終實(shí)現(xiàn)“無預(yù)算、超預(yù)算不開支”。但是市場環(huán)境瞬息萬變，年初安排預(yù)算并非代表某項(xiàng)支出一定可以無條件列支，仍需要根據(jù)實(shí)際情況以及提供支出的必要性依據(jù)。但企業(yè)大多數(shù)人員對預(yù)算安排理解有誤，認(rèn)為年初提交預(yù)算后，該筆支出就具有剛性，從而在日后經(jīng)營過程中對支出控制不嚴(yán)，造成不必要的浪費(fèi)，影響企業(yè)經(jīng)營效益，違背了全面預(yù)算管理的初衷。

(四)預(yù)算考核指標(biāo)的選擇過于單一

XX集團(tuán)目前對下屬公司預(yù)算考核仍以收入和利潤兩大財(cái)務(wù)指標(biāo)為主，致使下屬企業(yè)追求短期利益，忽視企業(yè)技術(shù)儲備與長遠(yuǎn)發(fā)展。企業(yè)為了完成當(dāng)年的預(yù)算目標(biāo)，可能會過度耗費(fèi)企業(yè)資源，導(dǎo)致長期效益受損；如果預(yù)計(jì)將超額完成，將導(dǎo)致年底突擊花錢，為下一年的預(yù)算指標(biāo)“留有余地”。從另一角度而言，由于XX集團(tuán)被國資委定義為公益類企業(yè)，單純以收入、利潤對下屬子企業(yè)進(jìn)行預(yù)算考核，使預(yù)算管理與集團(tuán)定位脫節(jié)，不利于集團(tuán)整體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。此外，XX集團(tuán)存在純科研單位，本身以承擔(dān)國家重大科研任務(wù)為主，難以創(chuàng)收或者實(shí)現(xiàn)利潤，以收入和利潤為預(yù)算考核主要指標(biāo)大大打擊了該類企業(yè)經(jīng)營的積極性。

(五)對科研預(yù)算管理不到位

XX集團(tuán)作為被國資委定性為公益類的科研轉(zhuǎn)制院所，應(yīng)以科技創(chuàng)新和科技服務(wù)為己任，創(chuàng)造更多的社會價(jià)值與貢獻(xiàn)。但是，科研創(chuàng)收很大程度要結(jié)合當(dāng)年的政策導(dǎo)向，同時(shí)也具有一定的偶然性；研發(fā)過程中又由于科研工作的創(chuàng)新性和探索性，使得相關(guān)人員很難詳細(xì)確定某項(xiàng)科研工作的收支預(yù)算情況。這些都對年初預(yù)算的制定形成了障礙，使得科研人員在預(yù)算制定和管理方面稍有欠缺；加之國家科研管理體制的進(jìn)一步放開，賦予了科研人員更大的科研自主權(quán)，科研人員對預(yù)算的重視程度更是每況愈下。科研活動作為XX集團(tuán)的一大主業(yè)，該部分預(yù)算的不詳實(shí)，很大程度上造成了集團(tuán)預(yù)算的不準(zhǔn)確，不能全面真實(shí)反映業(yè)務(wù)內(nèi)容，對預(yù)算執(zhí)行過程中的管控造成了一定困難。

三、XX集團(tuán)全面預(yù)算管理的有關(guān)建議

為切實(shí)提高預(yù)算管理水平，促進(jìn)企業(yè)內(nèi)部之間協(xié)調(diào)，實(shí)現(xiàn)業(yè)財(cái)融合，進(jìn)而有效支撐企業(yè)戰(zhàn)略落地，保障企業(yè)健康持續(xù)發(fā)展，XX集團(tuán)需要做好以下幾點(diǎn)：

(一)開展預(yù)算調(diào)研摸底工作，了解經(jīng)營預(yù)測情況

在各公司提交下年度預(yù)算前，XX集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)班子應(yīng)帶隊(duì)組成預(yù)算調(diào)研小組對下屬公司進(jìn)行經(jīng)營情況摸底。不僅結(jié)合考核指標(biāo)詳細(xì)了解公司當(dāng)年經(jīng)營情況，同時(shí)更要關(guān)注公司未來市場變化及制定的相應(yīng)對策，進(jìn)而對下屬公司下年經(jīng)營形勢做出整體判斷，為集團(tuán)整體預(yù)算目標(biāo)的分解提供依據(jù)，從而較為科學(xué)的下達(dá)各下屬企業(yè)的經(jīng)營預(yù)算指導(dǎo)線，并積極為公司下一年經(jīng)營活動提供集團(tuán)支撐，增強(qiáng)下屬公司的認(rèn)同感。

(二)細(xì)化投資預(yù)算管理流程，做好協(xié)調(diào)配合工作

從預(yù)算內(nèi)容來看，業(yè)務(wù)預(yù)算由于與日常經(jīng)營密切相關(guān)，且有歷史數(shù)據(jù)支撐，結(jié)合下年形勢判斷，可以較為科學(xué)的制定整體業(yè)務(wù)預(yù)算。但是，資本預(yù)算由于其偶發(fā)性或獨(dú)特性，且與投資機(jī)會密切相關(guān)，很難制定完全準(zhǔn)確、科學(xué)的投資預(yù)算。為進(jìn)一步做實(shí)投資預(yù)算，XX集團(tuán)投資管理部門應(yīng)提前著手，對各下屬公司擬上報(bào)的投資項(xiàng)目按照投資管理規(guī)定進(jìn)行把關(guān)和審核，并及時(shí)反饋各公司。各公司按照集團(tuán)反饋的投資情況進(jìn)行預(yù)算編制，從而使得投資預(yù)算可以盡可能與投資業(yè)務(wù)相符，減少投資預(yù)算執(zhí)行的差異。

(三)科學(xué)選擇預(yù)算編制方法，確保預(yù)算目標(biāo)合理

由于不同業(yè)務(wù)預(yù)算管理的側(cè)重點(diǎn)不同，所以預(yù)算編制方法也不盡一致。對于費(fèi)用類預(yù)算編制，建議采用零基預(yù)算的方法，從嚴(yán)控制費(fèi)用開支，詳細(xì)列明開支內(nèi)容等；對于生產(chǎn)經(jīng)營類預(yù)算，可以采用增量預(yù)算和固定預(yù)算相結(jié)合，簡化預(yù)算編制程序；對于投資類預(yù)算，可以采用彈性預(yù)算或者概率預(yù)算，體現(xiàn)項(xiàng)目預(yù)算管理的維度和目的。此外，要按照對標(biāo)優(yōu)化的原則，選擇與企業(yè)自身規(guī)模相當(dāng)?shù)膬?yōu)秀企業(yè)進(jìn)行對標(biāo)，找出差異，分析原因，科學(xué)配置各項(xiàng)成本費(fèi)用，避免浪費(fèi)或投入不足。

(四)豐富預(yù)算指標(biāo)考核體系，分設(shè)不同指標(biāo)權(quán)重

XX集團(tuán)下屬公司由于戰(zhàn)略定位不一，預(yù)算考核指標(biāo)也應(yīng)當(dāng)有所區(qū)分，突出戰(zhàn)略導(dǎo)向，進(jìn)行分類考核。對以研發(fā)為主的下屬公司，應(yīng)以研發(fā)投入、重點(diǎn)研發(fā)任務(wù)、獲得專利標(biāo)準(zhǔn)數(shù)等為主要考核指標(biāo)，強(qiáng)調(diào)科技創(chuàng)新能力導(dǎo)向；對以從事經(jīng)營獲取利潤為主的公司，應(yīng)以收入總額、利潤總額、成本費(fèi)用管控水平、新產(chǎn)品收入等組成預(yù)算考核指標(biāo)體系，以經(jīng)濟(jì)效益指標(biāo)為導(dǎo)向，優(yōu)化資源配置，提高公司市場競爭力；對以后勤保障為主的公司，以成本管控能力、后勤保障能力為主要考核方向，突出服務(wù)及成本導(dǎo)向，為集團(tuán)提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)的同時(shí)實(shí)現(xiàn)降本增效。

(五)探索科研預(yù)算管理體系，推進(jìn)全成本管控模式

由于科研業(yè)務(wù)對利潤指標(biāo)形式上不產(chǎn)生影響，XX集團(tuán)對科研類預(yù)算的管理一直比較模糊，導(dǎo)致集團(tuán)對預(yù)計(jì)資金收支狀況不能做到心中有數(shù)，無法科學(xué)進(jìn)行資金籌劃；同時(shí)也無法核定產(chǎn)研結(jié)合單位的真實(shí)利潤水平，無法對其經(jīng)營情況進(jìn)行有效決策?；谶@一點(diǎn)，XX集團(tuán)應(yīng)該從思想上重視科研類預(yù)算，結(jié)合國家政策導(dǎo)向以及有望爭取和目前在研項(xiàng)目情況，盡可能詳實(shí)編制科研預(yù)算。同時(shí)，要求產(chǎn)研結(jié)合單位應(yīng)按照全成本口徑，上報(bào)本單位預(yù)算年度的全部成本情況，使集團(tuán)可以真正掌握該類單位經(jīng)營情況，并進(jìn)而結(jié)合科研預(yù)算收支情況，核定產(chǎn)研結(jié)合單位現(xiàn)金流及經(jīng)營效益情況，加強(qiáng)對其的針對性考核和指導(dǎo)。

四、結(jié)論與建議

自2013年開始，XX集團(tuán)按照上級單位的要求，逐步建全全面預(yù)算組織管理體系，明確預(yù)算管理思路，細(xì)化預(yù)算管理流程，取得了較大進(jìn)步，但是由于科研轉(zhuǎn)制院所本身的特殊性，使得全面預(yù)算管理面臨很多的困難與挑戰(zhàn)。未來預(yù)算管理需要不斷創(chuàng)新預(yù)算管理手段，豐富預(yù)算管理內(nèi)容，加強(qiáng)預(yù)算與考核對接，以推動科研轉(zhuǎn)制院所的創(chuàng)新發(fā)展。