議題式教學(xué)法的實踐探究
——以“華為國際化歷程”為例

戴潔華

（廣東省南海區(qū)獅山石門高級中學(xué)，廣東 南海 528220）

議題式教學(xué)更加側(cè)重于讓學(xué)生在真實的生活場景中學(xué)會思考和處理問題。議題式教學(xué)在上課前，由教師從教材、學(xué)生、生活的結(jié)合中去確定一系列可以統(tǒng)攝課程的議題，往往沒有固定唯一的答案，突破單一問題的局限，更加具有綜合性，有利于學(xué)生能力的培養(yǎng)以及學(xué)科核心素養(yǎng)的構(gòu)建。議題式教學(xué)強(qiáng)調(diào)尊重學(xué)生身心發(fā)展規(guī)律，轉(zhuǎn)變教師的教學(xué)方式，營造一種師生互動、開放民主的教學(xué)氛圍。議題式教學(xué)既是落實普通高中思想政治學(xué)科核心素養(yǎng)培育的重要管道，也是轉(zhuǎn)變教師教學(xué)方式和學(xué)習(xí)者學(xué)習(xí)方式的重要渠道。議題式教學(xué)模式突出強(qiáng)調(diào)個人修養(yǎng)、社會關(guān)愛、家國情懷，更加注重自主發(fā)展、合作參與、創(chuàng)新實踐。

本文以“華為國際化歷程”為例，在課堂教學(xué)中建構(gòu)相關(guān)的經(jīng)濟(jì)生活議題，在議題中引導(dǎo)學(xué)生充分體驗經(jīng)濟(jì)生活，在獲取生活與知識經(jīng)驗的基礎(chǔ)上展開知識的學(xué)習(xí)與拓展，在實踐中滲透學(xué)科素養(yǎng)培育。

一、課前準(zhǔn)備

（一）了解華為技術(shù)有限公司概況：

概況：

華為技術(shù)有限公司是一家總部位于中國廣東深圳市的生產(chǎn)銷售電信設(shè)備的員工持股的民營科技公司。是電信網(wǎng)絡(luò)解決方案供應(yīng)商。華為的主要營業(yè)范圍是交換傳輸，無線和數(shù)據(jù)通信類電信產(chǎn)品，在電信領(lǐng)域為世界各地的客戶提供網(wǎng)絡(luò)設(shè)備、服務(wù)和解決方案。

華為公司的企業(yè)文化：

狼性文化：一是敏銳的嗅覺，二是不屈不撓、奮不顧身的進(jìn)攻精神，三是群體奮斗。

床墊文化：一張床墊半個家，華為人是攜著這樣一張張床墊走過8年創(chuàng)業(yè)的艱辛與卓越。

艱苦奮斗：華為公司提倡思想上艱苦奮斗，思想上的艱苦奮斗除了橫向的比較外，還應(yīng)該與自己縱向比較。

華為國際化發(fā)展史：（附后）

（二）根據(jù)教材內(nèi)容和華為企業(yè)的案例設(shè)置課題——華為國際化歷程

四個議題：華為什么選擇走出去？華為如何走出去？華為的困惑：敢問路在何方？其他企業(yè)的思考。

（三）進(jìn)行小組分配，分組同步開展。

步驟一，分配任務(wù)，要求學(xué)生根據(jù)調(diào)查任務(wù)，設(shè)計本小組的調(diào)查方案

步驟二，搜集資料，包括現(xiàn)場調(diào)查、問卷調(diào)查、訪談、查閱報刊書籍、上網(wǎng)檢索等

步驟三，整理資料，對資料進(jìn)行取舍、分類、歸納后形成調(diào)研報告

步驟四，交流分享

步驟五：評價反思

（四）圍繞這個議題的探究，討論預(yù)先擬定的提綱

在學(xué)生討論分析的過程中要引導(dǎo)學(xué)生分析分析，可采取以下幾個步驟。第一步，發(fā)現(xiàn)差異。從學(xué)生對華為經(jīng)營策略的不同認(rèn)識中，發(fā)現(xiàn)自己判斷與他人判斷的區(qū)別。第二步，表達(dá)認(rèn)識。在交流中理解別人的觀點，陳述自己的理由。第三步，作出判斷。通過對不同觀點煌比較，發(fā)現(xiàn)哪些觀點更有合理性，哪些觀點可以求同存異，哪些觀點能夠達(dá)成共識。第四步，行為選擇，結(jié)合辨析過程進(jìn)行反思。

二、課堂教學(xué)：學(xué)生為主導(dǎo)，開展議題

議題一華為什么選擇走出去？

一是內(nèi)外形勢分析：

（一）國內(nèi)市場競爭激烈，拓展空間有限

（1）通信設(shè)備的關(guān)稅相對較低，（2）國際市場萎縮直接威脅企業(yè)國際拓展；（3）國際巨頭覬覦中國市場。

（二）國際市場上客觀存在一些機(jī)會縫隙

（1）西方大公司壟斷絕大多數(shù)國家市場（2）西方巨頭高科技產(chǎn)品在欠發(fā)達(dá)地區(qū)產(chǎn)品賣價高（3）欠發(fā)達(dá)國家不是他們營銷投入的重點。

（三）華為公司領(lǐng)導(dǎo)人遠(yuǎn)見，公司定位準(zhǔn)確。

90年代初，任正非明確提出，要把華為公司做成一個國際化的公司，多次赴國外考察學(xué)習(xí)。

二是競爭對手分析：

西方通訊巨頭swot

優(yōu)勢：I.幾十年至近百年的品牌積淀2.產(chǎn)品穩(wěn)定成熟3.市場占有率高4.擁有／控制業(yè)內(nèi)絕大部專利，占據(jù)技術(shù)最前端5.成熟的國外營銷網(wǎng)絡(luò)6.資本充足

機(jī)遇：1.降低成本，把生產(chǎn)研發(fā)轉(zhuǎn)向發(fā)展中2.利用標(biāo)準(zhǔn)和專利技術(shù)遏制潛在競爭對手

劣勢：1.產(chǎn)品線相對不太全面2.成本居高不下3.對客戶個性化需求反應(yīng)較慢

威脅：1.IT泡沫對其打擊嚴(yán)重2.通訊設(shè)備制造業(yè)技術(shù)門檻逐漸降低3.華為公司等發(fā)展中國家制造商開始成為競爭對手

華為swot

優(yōu)勢：1.產(chǎn)品成本相對低2.產(chǎn)品線相對豐富3.技術(shù)相對而言全面，技術(shù)轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品的反應(yīng)速度快

機(jī)遇：1.豐富的產(chǎn)品線有利于技術(shù)融合2.非主流市場未受西方大公司重視，有一定市場空間

劣勢：1.品牌認(rèn)可度小2.市場占有率3.管理相對不成熟4.技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)上絕大部門受制于人5.缺少國際市場營銷的經(jīng)驗

機(jī)遇：1.在標(biāo)準(zhǔn)上易受制于人或被對手找到攻擊的機(jī)會2.整體實力尚不足與西方大公司抗衡，進(jìn)軍國際市場可能遭惡意封殺

議題二華為如何走出去？

營銷策略：農(nóng)村包圍城市，定位于為亞非拉國家，拷貝國內(nèi)市場的成功模式；以“中國功夫”感動客戶。

關(guān)系行銷：“華為品牌力=技術(shù)+關(guān)系營銷”：產(chǎn)品快速響應(yīng)客戶的個性化需求；價格以質(zhì)量保證為前提的低價定價；渠道直銷為主，與分銷相結(jié)合，嘗試合資并開始尋找潛在收購對象；權(quán)力對癥下藥，打通“守門人”；公共關(guān)系利用輿論樹立公司來好形象。

議題三：華為的困惑：敢問路在何方？

問題與威脅：如何走出困境？

問題：1“中國功夫”能否繼續(xù)奏效2沒有清晰的品牌定位3國內(nèi)國外兩條戰(zhàn)線的協(xié)同問題4.營銷成本居高不下5.海外人員管理控制不足6.缺乏高素質(zhì)的國際營銷人才

威脅：1國內(nèi)和國際競爭對手雙重打壓1）西方強(qiáng)大競爭對手 ①從新聞輿論上施加壓力

②直接以專利為武器 2）國際市場上來自國內(nèi)廠商2歐美成熟市場的挑戰(zhàn)1）市場更加成熟規(guī)范2）陌生的文化帶來的不適應(yīng)

解決方案：

加強(qiáng)品牌建設(shè)※品牌定位※充分運用事件營銷

客戶關(guān)系方面揚(yáng)長避短※結(jié)合歐美文化和市場特點※爭取成為客戶長期合作伙伴。※發(fā)掘價值顧客

競合并存的競爭關(guān)系※側(cè)面進(jìn)攻為主※與對手的集成商或分銷商合作，實現(xiàn)捆綁、搭配銷售

國際營銷隊伍建設(shè)※雇用高素質(zhì)的國際營銷人才和本土員工?！訌?qiáng)對海外員工的管理和培訓(xùn)

議題四：其他企業(yè)的思考。

1、不應(yīng)輕易放棄自有品牌和自主營銷

2、拋棄單純的“低價”策略，把這個優(yōu)勢創(chuàng)新多方面利用

3、相應(yīng)的國家形象和相關(guān)文化的營銷

三、教學(xué)反思

議題式教學(xué)的最后一個環(huán)節(jié)是內(nèi)化反思，即讓學(xué)生自己去思考、內(nèi)化今天的收獲，這一階段至關(guān)重要，學(xué)生的核心素養(yǎng)有沒有在原有基礎(chǔ)上得到內(nèi)化與升華，在這一環(huán)節(jié)得以體現(xiàn)，前邊的各種鋪墊都是為了學(xué)生思想的改變，為了他們學(xué)科核心素養(yǎng)的構(gòu)建。

附：華為發(fā)展史

1、 99年在印度班加羅爾設(shè)立研發(fā)中心。該研發(fā)中心分別于01年和03年獲得CMM4級認(rèn)證、CMM5級認(rèn)證； 00年在瑞典首都斯德哥爾摩設(shè)立研發(fā)中心，海外市場銷售額達(dá)1億美元； 01年 以7.5億美元的價格將非核心子公司Avansys賣給愛默生，在美國設(shè)立四個研發(fā)中心，加入國際電信聯(lián)盟（ITU），2002年 海外市場銷售額達(dá)5.52億美元

2、03年與3Com合作成立合資公司，專注于企業(yè)數(shù)據(jù)網(wǎng)絡(luò)解決方案的研究； 04年與西門子合作成立合資公司，首次實現(xiàn)在歐洲的重大突破； 05年海外合同銷售額首次超過國內(nèi)合同銷售額，06年與摩托羅拉合作在上海成立聯(lián)合研發(fā)中心，開發(fā)UMTS技術(shù)； 07年分別與賽門鐵克和Global Marine合作成立合資公司，開發(fā)存儲和安全產(chǎn)品與解決方案并提供海纜端到端網(wǎng)絡(luò)解決方案；

3、08年，華為在移動設(shè)備市場領(lǐng)域排名全球第三。移動寬帶產(chǎn)品全球累計發(fā)貨量超過2000萬部，市場份額位列全球第一； 09年無線接入市場份額躋身全球第二，成功交付全球首個LTE/EPC商用網(wǎng)絡(luò)，獲得的LTE商用合同數(shù)居全球首位； 10年全球部署超過80個SingleRAN商用網(wǎng)絡(luò)，并加入聯(lián)合國世界寬帶委員會。