扎克伯格：解雇功臣

文/燕梢

“從本質(zhì)上說，建立一個出色的組織，要通過兩種方式實現(xiàn)。”臉書的一名前員工稱，“第一是擅長聘用員工，第二是擅長并敢于解雇員工。”扎克伯格就是第二種類型。由于臉書發(fā)展迅速，一些曾為公司做出貢獻的員工不再適應臉書的要求。要解雇這些功勛員工很困難，他們所做的貢獻贏得了商業(yè)伙伴與同事的尊敬。但即使這樣，扎克伯格也不會猶豫不決。

2004年，帕克加盟臉書，成為公司首任總裁。帕克領(lǐng)導臉書沿既定方向發(fā)展，成功幫助公司完成了幾輪外部融資。在帕克的努力下，扎克伯格擁有了對臉書近百分之百的控制權(quán)，只要他愿意，就能一直掌控公司。

帕克曾經(jīng)在兩家公司擔任要職，但最終被迫離開。加入臉書后，帕克一直致力于確保扎克伯格不會讓他遭遇同樣命運。在臉書獲得了50萬美元投資后，帕克幫助重組了這家公司有股票權(quán)的股票。這意味著包括臉書董事會成員在內(nèi)的所有人，都不能強迫扎克伯格做任何他不想做的事。

帕克為臉書的發(fā)展作出了巨大貢獻，但他的生活方式嚴重干擾了臉書發(fā)展，這使他在臉書很難擁有未來。一年后，扎克伯格解雇了帕克。

帕克的離職為范納塔提供了機會。范納塔加入臉書后負責業(yè)務(wù)開發(fā)部門，隨后被提為首席運營官。他出任首席運營官期間，員工增至數(shù)百人，大多數(shù)是他聘用的。他推動了臉書業(yè)務(wù)的發(fā)展，為公司建立了第一個銷售與財務(wù)團隊；在2007年幫助臉書從微軟那里獲得一筆投資，這筆投資對臉書的估值高達150億美元。他在任期間，臉書的營收從不到100萬美元，迅速增長至1.5億美元以上。

其實，范納塔更適合創(chuàng)業(yè)型企業(yè)，他的能力在發(fā)展迅速而組織松散的年輕企業(yè)中能充分發(fā)揮。范納塔最出色的能力不是管理，而是并購交易。2008年，一款廣告產(chǎn)品導致公司遭受巨大損失，臉書管理層認為，公司需要不同類型的高管來運營公司業(yè)務(wù)。因此，扎克伯格解雇了范納塔。