產(chǎn)險公司全面預(yù)算管理優(yōu)化分析

摘 要：近年來，我國財產(chǎn)保險行業(yè)面臨難得的發(fā)展機遇，但由于市場競爭主體持續(xù)增加、金融業(yè)更大范圍的對外開放和市場費率改革等因素，使得市場競爭壓力進(jìn)一步加大，從而倒逼財產(chǎn)保險企業(yè)必須更加重視其風(fēng)險控制和內(nèi)部管理。當(dāng)前，實施和改善全面預(yù)算管理，是現(xiàn)代財產(chǎn)保險企業(yè)強化內(nèi)部風(fēng)險管控，控制企業(yè)經(jīng)營成本，滲透實施中長期戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃的重要手段之一。文章以A財險公司為例進(jìn)行分析，對其在全面預(yù)算中存在的問題進(jìn)行剖析，并以此為契機，探尋有效提升全面預(yù)算管理水平、解決全面預(yù)算管理問題的有效策略，旨在為促進(jìn)A財險公司的發(fā)展提供有價值的參考。

關(guān)鍵詞：產(chǎn)險公司;全面預(yù)算管理;現(xiàn)狀與問題;優(yōu)化策略

一、 引言

截至目前，全國性的專業(yè)人身保險公司89家，財產(chǎn)保險公司86家，競爭日趨激烈。從近幾年財險市場數(shù)據(jù)來看，除了“老五家”頭部企業(yè)，其他的中小財險公司想在承保端實現(xiàn)盈利，已經(jīng)非常困難。國內(nèi)后發(fā)的中、小財險企業(yè)想要提高效益，就必須更加充分地吸收、借鑒先進(jìn)管理理念，借助領(lǐng)先的信息控制系統(tǒng)，更嚴(yán)格地推行內(nèi)部控制流程，努力建立起局部市場競爭優(yōu)勢，才可能找到自己的立身之地。全面預(yù)算管理制度，作為現(xiàn)代保險企業(yè)強化長期戰(zhàn)略規(guī)劃執(zhí)行落地的重要手段，它滲透經(jīng)營管理的程度、落地實施的水平，能夠直接提升管理效率，改善經(jīng)營效益，體現(xiàn)出企業(yè)的核心競爭力。正是基于此，全面預(yù)算管理得以在財產(chǎn)保險企業(yè)大面積地推廣和應(yīng)用，但是，較晚起步實施全面預(yù)算的保險公司能否充分發(fā)揮其作用？全面預(yù)算管理能否幫助保險公司補齊差距？這些都是值得各財險公司深思和亟待解決的問題。

二、 全面預(yù)算管理的現(xiàn)狀與存在的問題——以A財險公司為例

（一）A財險公司基本情況介紹

A財險公司的原大股東是一家以投資為主業(yè)的金融保險集團(tuán)。去年，該集團(tuán)將其部分財產(chǎn)保險業(yè)務(wù)、對應(yīng)的資產(chǎn)負(fù)債以及機構(gòu)剝離后，交由A財險公司承接并獨立運營。

A財險公司由原集團(tuán)以發(fā)展短期理財型產(chǎn)品為主，轉(zhuǎn)型調(diào)整為以發(fā)展傳統(tǒng)財險業(yè)務(wù)為主，是財險保險市場中“入局早，起步晚”的競爭者。但由于其承接了原集團(tuán)設(shè)立在全國各省、市全部二級保險機構(gòu)、千余家三四級機構(gòu)，機構(gòu)牌照齊全，內(nèi)外勤隊伍近萬人，在業(yè)內(nèi)具有一定的影響力，其發(fā)展?jié)摿Σ蝗菪∮U。由于處于轉(zhuǎn)型發(fā)展階段，該公司實現(xiàn)保費占全國財險市場份額較低，在全國86家財險公司中排名在中間位置。

（二）A財險公司全面預(yù)算管理的現(xiàn)狀及存在的問題

1. A財險公司全面預(yù)算管理的現(xiàn)狀

在轉(zhuǎn)型之前，由于缺乏總體規(guī)劃和嚴(yán)格控制，分支機構(gòu)開展的財險業(yè)務(wù)，因為保費規(guī)模小、分?jǐn)傎M用大、賠付成本高，很多機構(gòu)整體的車險業(yè)務(wù)綜合成本甚至達(dá)到了140%至180%。改善承保端經(jīng)營效益，控制賠付，降低成本，推行全面預(yù)算管理已經(jīng)迫在眉睫。

在轉(zhuǎn)型啟動后，A財險公司以轉(zhuǎn)型重塑為契機，啟動“人力、財務(wù)、銷售”三大改革?！敖⑷骖A(yù)算管控系統(tǒng)”成為財務(wù)改革的工作重心，并從“信息系統(tǒng)服務(wù)”和“人力資源支持”方面進(jìn)行資源配套：一方面，以貫徹企業(yè)中長期戰(zhàn)略規(guī)劃為目標(biāo)，建立了“按年度編制預(yù)算、按月進(jìn)行執(zhí)行情況分析、按季開展考核回溯”的預(yù)算管理體系，強制推行“算賬經(jīng)營”;另一方面，著手建立戰(zhàn)略規(guī)劃、財務(wù)管理、業(yè)務(wù)運營相結(jié)合的一系列管控系統(tǒng)平臺，“車險跟單配費ODM信息系統(tǒng)”的搭建，建立了與市場接軌和費用配置模式，提高了資源配置的準(zhǔn)確性和有效性;“預(yù)算管理系統(tǒng)”的建設(shè)落實了在事前進(jìn)行預(yù)算額度管理;并全面打通業(yè)務(wù)、預(yù)算、核算管理系統(tǒng)的模塊節(jié)點，實現(xiàn)前端審核控制和后端控制目標(biāo)的信息交互，為實現(xiàn)全面預(yù)算管理提供了有力的信息系統(tǒng)支撐。最后一方面，建立“財務(wù)負(fù)責(zé)人委派制”，由總公司財務(wù)部向分公司派駐財務(wù)經(jīng)理，并負(fù)責(zé)其考核任免，使之成為在日常財務(wù)管理工作中落實全面預(yù)算管理的觸角和抓手。

2. A財險公司在實施全面預(yù)算管理中的問題

（1）對編制預(yù)算的前提假設(shè)過于依賴經(jīng)驗數(shù)據(jù)

A財險公司在編制今年預(yù)算時，制定快速增長的業(yè)務(wù)發(fā)展目標(biāo)，將今年保費任務(wù)設(shè)定為比往年同比增八成。但通過對近幾年宏觀經(jīng)濟(jì)和財產(chǎn)保險市場數(shù)據(jù)的分析，我們發(fā)現(xiàn)業(yè)務(wù)增速的目標(biāo)設(shè)定其實存在很大不確定性，其不盡合理之處在于：首先，宏觀環(huán)境不樂觀。全國GDP增速持續(xù)放緩，從2015年降至7%以下（6.91%）開始，到今年預(yù)計6.1%，經(jīng)濟(jì)發(fā)展已經(jīng)進(jìn)入“新常態(tài)”;從2017年至今年全國財產(chǎn)保險市場增速來看，這個數(shù)據(jù)分別為13.31%、11.86%和預(yù)計 11.75%，也呈放緩態(tài)勢;其次，行業(yè)改革帶來重大影響。近年來，銀保監(jiān)會持續(xù)推進(jìn)商業(yè)車險費率改革，車險價格空間受到擠壓將使中小財險保險公司的運營能力會面臨重大考驗，行業(yè)馬太效應(yīng)日益明顯，頭部保險公司優(yōu)勢將進(jìn)一步擴大。預(yù)計改革實施后，將推動行業(yè)車險業(yè)務(wù)的增速進(jìn)一步下降，行業(yè)賠付率上升6至10個百分點。再次，微觀上存在不利因素。A財險公司1400多家三、四級機構(gòu)中，大量的機構(gòu)沒有激活，處于缺乏展業(yè)團(tuán)隊，產(chǎn)能極低的狀態(tài)，其重整機構(gòu)，激活隊伍需要較長時間。因此，A財險公司參照以往的宏觀環(huán)境、微觀因素作為制定預(yù)算的前提有待商榷，保費收入增速的設(shè)定不宜過于樂觀。

（2）預(yù)算編制缺乏應(yīng)對外部突發(fā)風(fēng)險的彈性

2019年突如其來的經(jīng)濟(jì)變化，對包括財產(chǎn)險行業(yè)在內(nèi)的各行業(yè)都造成了巨大影響。A財險公司設(shè)立在受經(jīng)濟(jì)變化影響最嚴(yán)重的沿海地區(qū)的分支機構(gòu)任務(wù)達(dá)成率普遍不理想，保費收入任務(wù)整體僅完成序時預(yù)算的七成左右，這必將對A財險公司完成全年整體預(yù)算形成重大影響。但A財險公司在編制預(yù)算時，沒有兼顧突發(fā)外部風(fēng)險對發(fā)展環(huán)境造成的影響，讓已編制執(zhí)行的預(yù)算在半年進(jìn)行回溯重編之前，缺乏彈性，不易操作，失去了約束性和指導(dǎo)意義。

（3）全面預(yù)算管理的考核與激勵不完善

A財險公司對預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行考核的核心是：將完成預(yù)算程度與預(yù)算指標(biāo)進(jìn)行比較，根據(jù)偏離的程度來劃分區(qū)間，然后根據(jù)所處區(qū)間來決定被考核對象的獎懲結(jié)果。（見表1）

第一是考核時間節(jié)點存在指標(biāo)調(diào)節(jié)空間。保費任務(wù)達(dá)成率、邊際貢獻(xiàn)率是對考核各級分支機構(gòu)預(yù)算完成情況的重要指標(biāo)，通常每季度末都是重要的考核節(jié)點，年末則是評價這些年度指標(biāo)的收官考核節(jié)點。被考核機構(gòu)通常會根據(jù)自身完成預(yù)算的情況，在這個時間節(jié)點進(jìn)行調(diào)節(jié)。假如保費任務(wù)達(dá)成率與考核預(yù)算指標(biāo)相差不遠(yuǎn)時，被考核機構(gòu)可以通過拆借資金虛假投保，提前確定收入，并在次年初再進(jìn)行退保;同時，將部分費用壓到次年入賬，將已報案的賠案納入未決賠案，從而達(dá)成保費任務(wù)、邊際貢獻(xiàn)考核指標(biāo);反之，被考核機構(gòu)在確認(rèn)無法完成考核指標(biāo)時，則傾向于提前確認(rèn)費用、賠付;推遲確認(rèn)保費，為次年達(dá)成任務(wù)提供空間。

第二是按季度時間節(jié)點進(jìn)行考核的方式不盡合理。在對預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行分析考核方面，A財險公司是按月對分支機構(gòu)進(jìn)行回溯分析，按季度進(jìn)行考核和控制。即：月度額度的管控允許一定幅度的超支，但到季度考核時，則要對超標(biāo)嚴(yán)重的機構(gòu)采取嚴(yán)厲的收口措施。但由于各省分機構(gòu)所處的保險市場、發(fā)展階段、開展業(yè)務(wù)的方式渠道差異很大，從而形成了不同的長、短期資金費用支持需求，其從費用投入到產(chǎn)出保費的節(jié)奏，很難與預(yù)算考核的時間節(jié)奏保持一致。比較明顯的是，一些正在投入大量費用激活三四級機構(gòu)、建立個代隊伍提升產(chǎn)能的分公司，其短期投入很大，但重建的機構(gòu)、新搭的隊伍還需要調(diào)整、篩選、適應(yīng)和成長的時間和空間，產(chǎn)能難以迅速見效，造成銷售人力成本、邊際成本超標(biāo)，引發(fā)總公司考核費用，控制額度。

（4）對全面預(yù)算管理執(zhí)行環(huán)節(jié)的過程控制不到位

“全面”預(yù)算管理體現(xiàn)在編制環(huán)節(jié)的“估計和測算”、執(zhí)行過程的“干預(yù)和控制”、對執(zhí)行結(jié)果的“回溯考核和評價”。但目前，A財險公司在對預(yù)算執(zhí)行過程的事中控制，主要依靠“預(yù)算管理系統(tǒng)的額度管理”和派駐分公司的財務(wù)負(fù)責(zé)人來進(jìn)行動態(tài)管控，但這種“動態(tài)監(jiān)控”實際上也是一種事后對結(jié)果的“默認(rèn)審核”，并不能滲透到業(yè)務(wù)資源配置和資金費用投放中的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。比如，目前財產(chǎn)險市場中，對車商、經(jīng)代等中介機構(gòu)的市場費用投入一路高企，虛掛中介業(yè)務(wù)套取高費用等各種亂象叢生，已經(jīng)成為業(yè)內(nèi)公認(rèn)的不爭事實。但財務(wù)人員一直處于業(yè)務(wù)鏈條的最末端，是中介機構(gòu)、業(yè)務(wù)員、財務(wù)人員之中信息最不對稱的一方，僅僅在支付費用前，通過對業(yè)務(wù)員提供的資料清單的邏輯性、一致性進(jìn)行校驗來履行事后審核。這種環(huán)境下，財務(wù)人員很難對中介市場真實的費用投入水平做出準(zhǔn)確判斷，從而無法堵塞預(yù)算執(zhí)行環(huán)節(jié)中的“跑冒滴漏”。

（三）A財險公司全面預(yù)算管理存在問題的主要原因分析

1. 預(yù)算假設(shè)前提出現(xiàn)偏差，編制方法手段傳統(tǒng)

第一是在預(yù)算編制的前提假設(shè)方面出現(xiàn)偏差。A財險公司制定偏高的業(yè)務(wù)增長目標(biāo)，主要基于以下兩點考慮：一方面，預(yù)算決策者認(rèn)為，只要把人力、物力資源從理財險業(yè)務(wù)調(diào)整、集中到開拓傳統(tǒng)財險業(yè)務(wù)上，A財險公司遍布全國的營銷網(wǎng)絡(luò)和機構(gòu)，將成為業(yè)務(wù)大幅增長的保障;另一方面，新設(shè)立的公司通過快速鋪設(shè)機構(gòu)，實現(xiàn)了保費的高速增長的歷史經(jīng)驗，為A財險公司設(shè)定高增長目標(biāo)提供了依據(jù)。第二是A財險公司的編制預(yù)算模式和編制方法較為保守。在時間屬性上，采取了按年度會計期間編制預(yù)算的定期預(yù)算法;在保費收入指標(biāo)的編制上，采取了增量預(yù)算法;在費用和賠付指標(biāo)的編制上，采取了零基預(yù)算法。但由于A財險公司本身的特殊性、行業(yè)內(nèi)部微觀政策調(diào)整以及其他突發(fā)等重大風(fēng)險因素的出現(xiàn)，導(dǎo)致預(yù)算的執(zhí)行出現(xiàn)較大偏差，需要根據(jù)新的外部環(huán)境、運用更靈活的編制方法重新調(diào)整和修訂預(yù)算。

2. 預(yù)算編制沒有考慮構(gòu)建風(fēng)險防范

A財險公司預(yù)算編制的過程中并未充分考慮到各方面風(fēng)險帶來的影響。第一是從編制預(yù)算的指導(dǎo)思想上對外部風(fēng)險因素估計不足。近年來，全球范圍內(nèi)越來越多的“黑天鵝、灰犀?！笔录l發(fā)，不排除未來一些突發(fā)在公共安全、衛(wèi)生安全領(lǐng)域的風(fēng)險事件會帶來全國乃至全球經(jīng)濟(jì)的巨大的沖擊和動蕩。但A財險公司來自同業(yè)的高管，受“先入為主”的慣性思維的引導(dǎo)，傾向于設(shè)定指向性明確、目標(biāo)單一的預(yù)算指標(biāo)，對國際、國內(nèi)可能發(fā)生的、影響保險行業(yè)發(fā)展的各類風(fēng)險缺乏考量，沒有考慮過因外部風(fēng)險因素、環(huán)境因素變化而在預(yù)算編制中做出相應(yīng)的應(yīng)對。第二是預(yù)算編制者憑借以往的行業(yè)快速增長的背景經(jīng)驗開展編制工作，沒有把風(fēng)險的重要程度、發(fā)生的范圍區(qū)域等因素當(dāng)作預(yù)算編制的影響因子進(jìn)行預(yù)設(shè)，從而使得預(yù)算缺乏調(diào)節(jié)，靈活性和可控性差。

3. 缺乏科學(xué)而健全的全面預(yù)算管理考核與激勵機制

預(yù)算考核和激勵之所以出現(xiàn)前文所述的問題，主要有兩方面的原因：第一，以單一的財務(wù)指標(biāo)本身就具很強的“時點性”特征，具有可操作、調(diào)節(jié)的特點，容易引發(fā)短期行為。第二，財務(wù)負(fù)責(zé)人配合了調(diào)節(jié)保費指標(biāo)、利潤指標(biāo)的行為，是由于進(jìn)行指標(biāo)調(diào)節(jié)的職業(yè)風(fēng)險小，對自身利益和職業(yè)發(fā)展不會造成不良后果，甚至可以凸顯自己在控制費用、實現(xiàn)利潤指標(biāo)方面的工作成果。

此外，為了保證預(yù)算目標(biāo)得到兌現(xiàn)，A財險公司在預(yù)算控制方式上，傾向于“剛性控制”，延緩了“柔性控制”;放棄了“累進(jìn)預(yù)算控制”;選擇了“季度單項控制”，壓制了“年度總額控制”;是造成季度考核與長、短期資金需求不匹配的主要原因。

4. 對全面預(yù)算管理的過程缺乏有效的控制和分析機制

“信息不對稱”是造成預(yù)算管理過程控制不到位的主要原因，造成了公司資源的錯配和“跑冒滴漏”現(xiàn)象，影響了預(yù)算分析的準(zhǔn)確性。建立全面預(yù)算管理的過程控制和分析機制，其目的就是要幫助總公司、分公司負(fù)責(zé)人、財務(wù)負(fù)責(zé)人等相關(guān)部門和人員打破這種“信息不對稱”，就是要針對預(yù)算執(zhí)行的過程，建立一個真實、透明、高效的信息共享機制，解決預(yù)算考核中的“利益博弈”，減少預(yù)算執(zhí)行過程中的資源浪費，反映出真實的費用投放水平和預(yù)算執(zhí)行結(jié)果。

三、 優(yōu)化財險公司全面預(yù)算管理的有效措施

（一）優(yōu)化全面預(yù)算管理的編制

改變以增量預(yù)算法、零基預(yù)算法為基礎(chǔ)，形成單一預(yù)算指標(biāo)體系的編制方式，綜合運用能夠適應(yīng)多種情形的彈性預(yù)算法和更加靈活的滾動預(yù)算法，從而形成以“高、中、低”風(fēng)險為前提假設(shè)、適應(yīng)多種場景、按季度進(jìn)行滾動調(diào)整的預(yù)算指標(biāo)體系。

（二）充分考慮在全面預(yù)算管理中存在的各項風(fēng)險因素

一方面，要建立“把風(fēng)險管理滲透至全面預(yù)算管理之中”的理念。風(fēng)險管理的本質(zhì)是一種識別、預(yù)警機制，而全面預(yù)算管理，則是以企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向，對未來的預(yù)測和籌劃，對過程的監(jiān)督和分析，對經(jīng)營活動的調(diào)整和改善，對結(jié)果的反饋和評價。兩者都是建立在對未來進(jìn)行預(yù)測的前提下，推動企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)的管理活動，相關(guān)性極強。風(fēng)險的預(yù)設(shè)和管理不到位，將直接導(dǎo)致預(yù)算“失算”，甚至“失效”。因此，很有必要作為編制預(yù)算設(shè)定前提假設(shè)時必須考慮的內(nèi)容。

另一方面，對風(fēng)險因素進(jìn)行識別和分級，并設(shè)計預(yù)算響應(yīng)的方法和策略。對編制預(yù)算時已經(jīng)知道將要發(fā)生的行業(yè)系統(tǒng)性風(fēng)險、內(nèi)外部重大環(huán)境變化、運營模式變更、行業(yè)機制與制度調(diào)整等分公司不能自主消化的因素，則應(yīng)根據(jù)風(fēng)險的性質(zhì)、重要程度、發(fā)生的范圍區(qū)域預(yù)設(shè)為預(yù)算編制的影響因子，并根據(jù)其影響程度賦予這些影響因子在一定范圍內(nèi)波動的調(diào)整系數(shù);如果發(fā)生完全無法預(yù)知的風(fēng)險，且無法通過影響因子調(diào)節(jié)來保證預(yù)算的適用性，則通過“滾動預(yù)算”，重新編制預(yù)算。

（三）結(jié)合公司實際不斷優(yōu)化全面預(yù)算管理的激勵與考核機制

首先，豐富考核指標(biāo)涵蓋的范圍。增加消費者滿意度類指標(biāo)、承保業(yè)務(wù)品質(zhì)類指標(biāo)等;甚至借鑒平衡計分卡方法，從“財務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、隊伍發(fā)展”等多個維度設(shè)立考核指標(biāo)體系、權(quán)重系數(shù)，對機構(gòu)執(zhí)行預(yù)算情況進(jìn)行綜合考核。其次，對預(yù)算執(zhí)行真實度設(shè)立考核指標(biāo)，作為外派財務(wù)經(jīng)理預(yù)算管理成效的考評依據(jù)，納入《A財險公司外派財務(wù)負(fù)責(zé)人考核管理辦法》，并明確獎懲措施。再次，根據(jù)各個被考核主體的具體特點、管理需要和所處發(fā)展階段，采取差異化策略，在當(dāng)期控制與累計控制、總額控制與單項控制、絕對數(shù)控制與相對數(shù)控制、剛性控制與柔性控制等全面預(yù)算的控制方法中進(jìn)行相機抉擇，尋得最優(yōu)解。

（四）加大對全面預(yù)算管理的監(jiān)管執(zhí)行力度

采取有力措施打破“信息不對稱”。一方面，開展“穿透式對賬”，就是讓財務(wù)審核人員跳過業(yè)務(wù)人員、業(yè)務(wù)部門，直接面對中介機構(gòu)開展對賬工作，將審核工作從信息閉塞的末端，調(diào)整前置到獲取信息最全面的前端，讓中介機構(gòu)反映真實信息，阻斷業(yè)務(wù)人員利用信息不對稱攫取額外利潤的利益鏈，實現(xiàn)投放費用的透明化管理、堵塞“跑冒滴漏”。另一方面，運用信息化手段，打通結(jié)算平臺信息與中介機構(gòu)進(jìn)行信息交互的節(jié)點，開放端口權(quán)限，搭建一個能夠讓中介機構(gòu)自主提交費用結(jié)算申請、查詢業(yè)務(wù)清單、查看費用結(jié)算金額和進(jìn)度以及對實收結(jié)算費用進(jìn)行電子對賬并進(jìn)行確認(rèn)的平臺，進(jìn)一步強化全面預(yù)算管理在車商、經(jīng)代等中介渠道的落地執(zhí)行。

四、 結(jié)語

綜上所述，優(yōu)化全面預(yù)算管理，能夠幫助A財險公司更加準(zhǔn)確的掌握自身的運營情況，提升管理效率，提高企業(yè)的綜合盈利能力，實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)，為財險公司健康、穩(wěn)定、可持續(xù)發(fā)展保駕護(hù)航。

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作者簡介：

管星，大家保險集團(tuán)。