什么是“管理”?
過去十年,我和許多企業(yè)的經(jīng)營管理者(包括老板和經(jīng)理人)探討過“管理”的理論與實(shí)踐,發(fā)現(xiàn)大家對“管理”的確是越來越重視了。然而,若問起“管理究竟是什么”,每個(gè)人給出的答案卻千差萬別。
下面,談?wù)勎覍芾淼囊恍┱J(rèn)識(shí),供大家參考。
管理是一項(xiàng)“專業(yè)性”很強(qiáng)的工作
大部分的企業(yè)經(jīng)營管理者非常重視“專業(yè)性”(professional),也認(rèn)可專業(yè)人員的價(jià)值。例如,我們企業(yè)中的電工一定是受過專業(yè)訓(xùn)練、持證上崗的“專業(yè)人士”。因?yàn)槲覀兌贾罌]有專業(yè)知識(shí),擺弄電是相當(dāng)危險(xiǎn)的。人命關(guān)天。
然而,我們當(dāng)中大部分的人并沒有將“管理工作”看作專業(yè)性很強(qiáng)的工作,持證上崗的就更少了。大部分的管理者,與我當(dāng)年一樣,都是在某一“專業(yè)領(lǐng)域”表現(xiàn)突出,例如銷售干得不錯(cuò)、研發(fā)做得不錯(cuò)或者產(chǎn)品做得不錯(cuò),就提拔起來做主管或者經(jīng)理了。很多老板本人也是“專業(yè)領(lǐng)域的高手”,而談到“管理”卻往往一籌莫展。
我比較幸運(yùn),比較早認(rèn)識(shí)到了管理的“專業(yè)性”。20世紀(jì)80年代末,我大學(xué)畢業(yè)進(jìn)入了一家國際連鎖經(jīng)營的合資飯店。這家中日合資酒店,每年卻要給一家美國的酒店管理公司支付上百萬美元的“管理費(fèi)”,這還不包括從海外派來的經(jīng)營管理人員的薪酬。三十年前,100萬美元在我看來簡直是個(gè)天文數(shù)字。
后來我慢慢發(fā)現(xiàn),美國的“核心競爭力”并非科技,而是“管理”。這幾年,媒體關(guān)注更多的是美國的科技企業(yè),例如微軟、蘋果、谷歌、亞馬遜、特斯拉等,然而,我們都知道,全球最大的飲料公司、快餐公司、酒店連鎖、電影公司、游樂園等,都創(chuàng)立于美國。我們的牙膏、牙刷、洗發(fā)水,甚至洗碗布、即時(shí)貼,都有美國公司的一席之地,更不用說在農(nóng)業(yè)、醫(yī)療、航空、航天等領(lǐng)域美國企業(yè)為人類作出的貢獻(xiàn)。
20世紀(jì)的美國就像個(gè)“魔法屋”,誕生了一批又一批優(yōu)秀的企業(yè)。
《4D卓越團(tuán)隊(duì)》一書作者查理·佩勒林(Charlie Pellerin)一語道破個(gè)中“奧秘”:NASA的最大挑戰(zhàn)從不在技術(shù)層面,而在于人,如何讓一群最棒的人一起“有效”地工作,是件比登月還難的事情。因此,經(jīng)營管理才是企業(yè)的靈魂。
很多老板聊起自己所在的行業(yè)可以滔滔不絕,我時(shí)常可以聽到產(chǎn)品和技術(shù)方面精彩的故事。然而一聊起“管理”,老板們更多的時(shí)候是“訴苦”,我很少能聽到動(dòng)人的故事。有趣的是,我發(fā)現(xiàn)喜歡講“管理故事”的老板,企業(yè)往往做得都比較好。
管理是對“素養(yǎng)”要求很高的“職業(yè)”
我從不認(rèn)為“職業(yè)經(jīng)理人”是貶義詞,盡管這個(gè)詞有的時(shí)候會(huì)與某些負(fù)面行為,譬如官僚、保守、缺乏勇氣和擔(dān)當(dāng)?shù)鹊认嗦?lián)系。然而“職業(yè)的”和“專業(yè)的”是同一個(gè)英文詞professional,與我們常說的“專業(yè)精神”(professionalism)和“職業(yè)勝任力”(professional competence)都源自profession一詞。
職業(yè)運(yùn)動(dòng)員與業(yè)余運(yùn)動(dòng)員最大的區(qū)別是具備“職業(yè)素養(yǎng)”(professional accomplishment)。大家有沒有想過巨星邁克爾·喬丹與一名業(yè)余籃球愛好者的區(qū)別是什么?有人說:喬丹技術(shù)好;我說:喬丹也有失誤啊。對方馬上會(huì)反駁:喬丹失誤比別人少??墒菫槭裁磫痰なд`就比別人少呢?因?yàn)閱痰ぞ邆漭^高的“職業(yè)素養(yǎng)”。
一個(gè)業(yè)余選手或許也會(huì)扣籃,也能投出三分球??伤巧蠄銮皠偤团殉尺^架呢?要是剛好被教練或者球隊(duì)老板罵了幾句呢?他在場上表現(xiàn)會(huì)受影響嗎?與喬丹相比,誰的波動(dòng)會(huì)更大呢?
換到管理場景,當(dāng)評定年終績效時(shí),一位同事坐我對面,哭上半小時(shí),會(huì)影響我對她的評估么?為什么?當(dāng)我發(fā)現(xiàn)我的小兄弟違反公司制度時(shí),我會(huì)怎么做?如果犯事兒的是老板親兄弟呢?當(dāng)與我十分不睦的員工做出成績時(shí),我又會(huì)怎么做?對我所信任的領(lǐng)導(dǎo)和我不信任的領(lǐng)導(dǎo)指派的工作,我會(huì)同樣積極地去做嗎?
我們都是人。是人就有情感,都有七情六欲。但在工作中,要像“職業(yè)運(yùn)動(dòng)員”上場一樣,必須夠“專業(yè)”。我的確見過一對“夫妻檔”,有員工告訴我說,在他們眼中這兩位上司就是“董事長”和“總經(jīng)理”。在公司里,真感覺不到他倆竟是夫妻。我很佩服他倆,能做到這樣公私分明真的不容易。而我看到更多的是正好相反,把部門開成了“夫妻店”。
企業(yè)的經(jīng)營管理者一旦缺乏“職業(yè)素養(yǎng)”,往往就會(huì)把各種關(guān)系和情感攪成一團(tuán)亂麻,經(jīng)常出現(xiàn)“老板的小舅子的孩子”這類問題。經(jīng)理層想不清楚就夠麻煩了,如果老板自己再稀里糊涂,企業(yè)經(jīng)營狀況便可想而知。
然而,“職業(yè)化”并非“去人性化”。恰恰相反,正是因?yàn)槲覀儗θ诵杂猩羁痰睦斫夂投床?,才?huì)強(qiáng)調(diào)“職業(yè)化”,而非“人情化”。個(gè)中平衡,值得細(xì)細(xì)品味。
作為一名“職業(yè)”的經(jīng)營管理者,當(dāng)我們面臨巨大壓力去做重大決策的時(shí)候,就要問問自己:我表現(xiàn)得夠“專業(yè)”嗎?回顧自己的職業(yè)生涯,這個(gè)問題常令我感到慚愧。也正因如此,它成為我成長的動(dòng)力之一。
顯然,一名經(jīng)營管理者的“職業(yè)素養(yǎng)”不是一朝一夕能夠培養(yǎng)起來的。這需要系統(tǒng)地學(xué)習(xí),還要在每天的工作中一點(diǎn)一滴地實(shí)踐。提升自己的“職業(yè)素養(yǎng)”是一輩子的修煉。然而,修煉的前提是“面對”自己的不足,承認(rèn)“管理素養(yǎng)”的重要性。不認(rèn),就沒辦法了。
管理是一門不斷發(fā)展的“學(xué)科”
管理不僅僅是一項(xiàng)“專業(yè)工作”,而且是能干一輩子的一個(gè)“職業(yè)”,還是需用畢生精力去探索的一門“學(xué)問”。
領(lǐng)教工坊聯(lián)合創(chuàng)始人肖知興老師就是管理學(xué)領(lǐng)域一位出色的學(xué)者。當(dāng)然,還有很多大家耳熟能詳?shù)膶W(xué)者,如彼得·德魯克、約翰·明茨伯格、詹姆斯·馬奇等,企業(yè)經(jīng)營管理者既是他們研究成果的受益者,也為他們的研究創(chuàng)造了最生動(dòng)的素材。
管理是伴隨經(jīng)濟(jì)和社會(huì)發(fā)展而來的一門古老而又年輕的學(xué)科。從嚴(yán)格意義上說,“現(xiàn)代管理學(xué)”創(chuàng)立迄今尚不足百年。一個(gè)世紀(jì)以前,大學(xué)里還沒有“管理學(xué)”這門專業(yè)。如同今天的大學(xué)里有汽車制造專業(yè),而沒有汽車駕駛專業(yè)一樣。管理曾長期被認(rèn)為是“不值得研究”抑或“不可以研究”,而難登大雅之堂的冷門學(xué)問。
二戰(zhàn)之后,一批以美國企業(yè)為代表的“現(xiàn)代企業(yè)”蓬勃發(fā)展,引起學(xué)術(shù)界的廣泛關(guān)注,催生出“管理學(xué)”,隨即席卷全球?!肮芾韺W(xué)”所到之處,現(xiàn)代企業(yè)如雨后春筍般發(fā)展起來。先是西歐、日本、東南亞,而后是改革開放的中國。
我說這些,目的不是帶大家回顧管理學(xué)發(fā)展史,雖然那也是個(gè)非常有趣且有重大價(jià)值的話題。我想讓大家注意到“管理學(xué)的力量”,或者說,“學(xué)管理的力量”。管理是要“學(xué)”的,也是學(xué)得會(huì)的,而且只有“學(xué)”才能會(huì)。
我們很多老板是提著腦袋“干”出來的,親自“摸”著石頭趟過河的,容易片面地強(qiáng)調(diào)“管理是實(shí)踐,實(shí)踐出真知”。這話倒也沒錯(cuò),只是“試錯(cuò)”的成本往往很高。譬如“先污染,后治理”,有的企業(yè)為此付出了生命的代價(jià)。我這么說,我想大家心里都明白。
作為企業(yè)經(jīng)營管理者,更要重視“管理理論”。有些理論的確不好懂,絕大部分還是從國外引進(jìn)的。大家都帶著問題來的,總希望老師少講些理論,多“支上幾招”,最好能立竿見影,喜歡“短平快”。就像我們剛學(xué)下棋那陣,與別人對弈,總希望旁邊站個(gè)“高手”,關(guān)鍵時(shí)刻能給自己支上幾招。我當(dāng)時(shí)更在乎那盤棋的“輸贏”,而非自己的“棋力”。
其實(shí),管理學(xué)核心的理論、原則和方法并不復(fù)雜。只要塌下心來,認(rèn)認(rèn)真真讀幾本書,再有幾位像領(lǐng)教工坊兄臺(tái)這樣愿意琢磨“棋理”、在乎“棋力”的經(jīng)營者一起探討,有個(gè)三年五載,就可以在自己的經(jīng)營管理實(shí)踐中領(lǐng)悟出來。緊要關(guān)頭,哪怕力不從心,也能請對顧問或者教練,助自己一臂之力。這樣,每個(gè)企業(yè)都能走出一條自己的“管理之路”來。說不定,您的企業(yè)就是下一本管理學(xué)著作中介紹的“經(jīng)典案例”。
管理不僅要塌下心來學(xué),如再有幾位像領(lǐng)教工坊兄臺(tái)這樣愿意琢磨“棋理”、在乎“棋力”的經(jīng)營者一起探討,三年五載,就可以在自己的經(jīng)營管理實(shí)踐中領(lǐng)悟出來
什么是“管理文化”?
“管理文化”(managerial culture),聽著就夠“高大上”,還自帶學(xué)術(shù)光環(huán),其實(shí)并不復(fù)雜。一個(gè)企業(yè)的“管理文化”,通常是指大家公認(rèn)“理所當(dāng)然”的做法。說白了,就是大家的“習(xí)慣”。
我曾在一家影視公司工作過幾個(gè)月,所有人都到中午了才稀稀落落上班,凌晨一兩點(diǎn)鐘大家陸陸續(xù)續(xù)下班,而通宵達(dá)旦是家常便飯。這就是“文化”。請客戶吃飯,是級(jí)別最高的人結(jié)賬,還是級(jí)別最低的結(jié)賬,這也是“文化”。幾個(gè)人創(chuàng)建一家公司,一起工作幾個(gè)月,公司的“管理文化”在不覺中就形成了。每個(gè)公司都有自己“獨(dú)特”的管理文化,只是身在其中的人往往意識(shí)不到。
接下來,我分享三個(gè)小故事,大家可以體會(huì)一下其中的“管理文化”。
員工怎么敢把責(zé)任扛下來?
1993年,我作為一名培訓(xùn)生加入IBM。一年后,我負(fù)責(zé)的客戶要采購一批計(jì)算機(jī)設(shè)備,金額上百萬美元。當(dāng)時(shí)我才二十出頭,剛剛轉(zhuǎn)正。我想,最后一定是我老板負(fù)責(zé)談判,我能坐在旁邊跟著他學(xué)就很知足了。
沒想到,我的老板將折扣底線交給了我,讓我自己帶著工程師去談。對面是一位五十多歲的局級(jí)領(lǐng)導(dǎo)帶領(lǐng)的一個(gè)五人小組。雖然過程相當(dāng)曲折,但是項(xiàng)目最終談成了??上攵@單生意對我一生意味著什么。
1999年,我已升任部門經(jīng)理。我的一個(gè)客戶要做一次重大的系統(tǒng)升級(jí),合同額數(shù)百萬美元??蛻粢笠幌盗械奶貏e優(yōu)惠,談判非常艱苦。我和我的團(tuán)隊(duì)也在公司內(nèi)部全力爭取,努力將所有可能的優(yōu)惠政策用足。幾個(gè)月下來,雙方商定了“最終方案”。
這時(shí),客戶提出要與我的上司會(huì)面。我的老板是中國區(qū)負(fù)責(zé)該業(yè)務(wù)領(lǐng)域的總經(jīng)理。我詢問客戶雙方會(huì)面的主題,場面上的話是探討雙方“長期合作”,私下告訴我的是希望獲得更多優(yōu)惠。我開誠布公地告訴客戶:談長期合作肯定沒問題,但合同的“最終方案”是我的老板和中國區(qū)一把手審批的,不可能再有其他優(yōu)惠了。
更重要的是,IBM從來都授權(quán)一線銷售人員去談價(jià)格,而不給老板留下空間??蛻袅帲簞e的公司領(lǐng)導(dǎo)來了,多少都會(huì)降一些;再者說了,我的領(lǐng)導(dǎo)都沒和你們總經(jīng)理談過,我也不好交代?。∥抑坏糜仓^皮請我的經(jīng)理出馬,結(jié)果還是一樣。
客戶不肯罷休,又動(dòng)員一位副部級(jí)領(lǐng)導(dǎo),指名要見IBM中國區(qū)總裁。我恭敬不如從命,具體一一落實(shí)。會(huì)談氣氛友好而融洽,最后大領(lǐng)導(dǎo)話鋒一轉(zhuǎn),又回到具體項(xiàng)目上來。中國區(qū)總裁十分懇切地說:這個(gè)項(xiàng)目他非常了解,又一五一十將優(yōu)惠政策羅列了一遍。他特別強(qiáng)調(diào),這份“最終方案”是我和我的團(tuán)隊(duì)在公司內(nèi)部全力爭取的結(jié)果,報(bào)到IBM總部才得到最終批準(zhǔn)。即便今年晚些時(shí)候IBM全球CEO訪問中國,副部長當(dāng)面向他再提要求,能得到的恐怕還是目前這些優(yōu)惠。最后,IBM中國區(qū)總裁再次強(qiáng)調(diào):這是我們公司的管理文化,希望貴方理解。
執(zhí)行力背后的動(dòng)力是什么?
2003年底,我剛加入摩托羅拉不久,負(fù)責(zé)對講機(jī)業(yè)務(wù)。公司安排我去天津參觀工廠,廠長熱情地接待了我。臨別我問:“我能幫您做點(diǎn)什么?”廠長回答:“對講機(jī)對生產(chǎn)質(zhì)量要求很高,比手機(jī)還高,工人不理解。很多人埋怨我這個(gè)廠長太苛刻。不過,公司的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)就這么定的,必須執(zhí)行?!?/p>
廠長的話也引發(fā)了我的好奇:為什么對講機(jī)的質(zhì)量要求比手機(jī)還高?回到北京,我問我的團(tuán)隊(duì),銷售們給我上了一課:對講機(jī)在關(guān)鍵時(shí)刻是救命的呀!警察出外勤把對講機(jī)掉地上了,即便車輪軋過去,拿起來還得能叫通。建筑工地上有東西從高處掉下來,只要對講機(jī)音質(zhì)夠好,下面的人能聽清楚,這條命說不定就保住了……
過完元旦,廠長邀請我去天津參加全體職工的“迎春晚會(huì)”。我請求廠長允許我?guī)膫€(gè)銷售人員一同出席,而且希望他能給他們每人10~15分鐘的發(fā)言時(shí)間。
故事的結(jié)果想必大家都猜到了,這幾位銷售人員打動(dòng)了在場的每一名工人。事后廠長告訴我說:一線工人這回真正理解了“質(zhì)量就是生命”的涵義。這類話我以前也講過,但是沒有銷售人員講得那么生動(dòng),那么真實(shí)。
出乎我意料的是在回京路上,有同事告訴我說:過去只知道中國市場銷量對公司決定某款產(chǎn)品在天津生產(chǎn)還是在馬來西亞生產(chǎn)有直接影響。但是,第一次面對幾百名生產(chǎn)一線工人,與他們交流,就感覺自己真的在“創(chuàng)造就業(yè)”,工作也有了新的動(dòng)力。
管理不僅僅是一項(xiàng)“專業(yè)工作”,而且是能干一輩子的一個(gè)“職業(yè)”,還是需用畢生精力去探索的一門“學(xué)問”。
經(jīng)營中最大的風(fēng)險(xiǎn)是什么?
2006年初,我到摩托羅拉已經(jīng)兩年多了。業(yè)務(wù)恢復(fù)了高速增長,團(tuán)隊(duì)士氣高昂。我開始思考如何將過去兩年的成長速度保持下去。很自然地,我想到了要開拓新市場,也就是常說的“空白領(lǐng)域”(white space),譬如煤礦井下防爆對講機(jī)。
然而,團(tuán)隊(duì)的注意力依然聚焦在現(xiàn)有的產(chǎn)品、現(xiàn)有的渠道、現(xiàn)有的客戶上,并且多少有些自滿情緒。覺得這兩年做得不錯(cuò)了,今年的目標(biāo)不要定得太高,大家應(yīng)該緩一口氣。有這樣想法其實(shí)很正常,我又何嘗不想喘口氣呢?可是,十幾年的“專業(yè)素養(yǎng)”不允許我這樣做,畢竟我們不是“業(yè)余選手”。
那年我們選擇在麗江開年會(huì)。白天開會(huì)總結(jié)表彰,會(huì)議在掌聲中圓滿完成。晚餐大家多少喝了些酒,然后我就回房間休息了。到半夜一點(diǎn)多,我的手機(jī)響了,是我團(tuán)隊(duì)里平時(shí)很少說話的一位工程師打給我的。他告訴我說:飯后大家又去酒吧接著喝,情緒都很低落。好像是我的幾句話讓大家悶悶不樂。
我問他,我哪句話說錯(cuò)了?他說,吃飯的時(shí)候,我說了什么“把大家都炒掉”之類的話。他知道我不是那個(gè)意思,可是,大家好像沒明白我想說什么。我一下被嚇醒了。
晚餐中我的確問過大家:如果今天我們所有人(包括我自己)都被炒掉,只留一個(gè)同事接訂單的話,我們的業(yè)務(wù)會(huì)下降多少?然后我自己回答說,我認(rèn)為最多下降20%。因此,今年大家要把精力轉(zhuǎn)到開拓新業(yè)務(wù)上去。我當(dāng)時(shí)是想給第二天的會(huì)議先定個(gè)調(diào)。顯然,我在錯(cuò)誤的時(shí)間,錯(cuò)誤的場合,用錯(cuò)誤的假設(shè),講了一番錯(cuò)誤的話。
這時(shí)候,我已經(jīng)想好我該如何做了。于是,我問這位工程師,可否告訴大家他打電話給我這件事?他說最好不讓大家知道。我便問他,我該如何向大家說我是怎么發(fā)現(xiàn)自己錯(cuò)了呢?他說,那就隱去他的名字。我答應(yīng)了。
第二天早上,人到齊了。第一時(shí)刻,我站起來給大家深鞠一躬:“昨天晚上我說錯(cuò)話了,請大家原諒。對不起,請?jiān)试S我重說一遍?!苯酉聛恚野炎蛲淼脑捄臀蚁氡磉_(dá)的意思原原本本地說了一遍。大家用掌聲表示了理解。
接著我又說:“我非常感激在座的一位同事,是他昨天夜里一點(diǎn)多給我打電話,提醒我。不然,可能這輩子我都不知道自己說錯(cuò)了話。他不想讓我說出他的名字。我希望以后咱們團(tuán)隊(duì)里每個(gè)人都這么做。當(dāng)發(fā)現(xiàn)我做錯(cuò)了什么的時(shí)候,請告訴我。提前謝謝大家了?!?/p>
從此以后,“對不起,請?jiān)试S我重說一遍”成了我們團(tuán)隊(duì)“管理文化”的一部分。
“管理文化”真實(shí)不虛,就像陽光、空氣和水一樣存在于我們的日常工作當(dāng)中。我們工作中遇到的大部分問題,追根溯源,都是“管理文化”造成的。
(來源:本文節(jié)選自七和同創(chuàng)管理咨詢公司合伙人、前微軟(中國)副總裁王欣在領(lǐng)教工坊私董會(huì)上的分享。)