先定型再選人是招聘核心

瞿芳

每次看到管理二字，我心中就會一顫：小紅書在管理上曾犯過很多錯，有些錯給公司的運營發(fā)展帶來了負(fù)面影響，比如招人過快的問題。

在發(fā)展的早期，因為前端業(yè)務(wù)大量需要人，所以公司招進(jìn)來很多沒那么合適的員工。怎么辦？可能大家和我一樣，犯錯的時候沒覺得是個錯，直到收到負(fù)面反饋時才開始反思：我們在招人、識人的時候出了什么問題？

此后，在管理上，我首先會思考我對問題的定位到底對不對。傳統(tǒng)HR經(jīng)常講“選、用、育、留”，但是我對此進(jìn)行了簡化，我認(rèn)為企業(yè)可以通過更好的“選”和“用”，讓“育”和“留”成為一個結(jié)果。

總結(jié)下來，我在識人和用人上最核心原則就是：先定型，再選人。

“型”是業(yè)務(wù)模型的部署。核心高管融入的成功率極低，是很多創(chuàng)業(yè)公司的痛，其原因往往就是，大家根本沒想清楚什么樣的業(yè)務(wù)模型匹配什么樣的人才。

早期招聘的時候，我覺得某塊業(yè)務(wù)真的不行或者職能部門要升級時，就會告訴HR要為一個什么職位招人，或者直接找獵頭從這個職位上找人，等著合適的人來面試。但后來發(fā)現(xiàn)不行：第一招聘慢，第二招來的人往往不合適。

早年我曾和HR說要招一個廣告銷售，見了很多人都覺得不合適。反思后發(fā)現(xiàn)，其實對方并不知道我想招什么樣的人。而當(dāng)我自己都不知道要招什么樣的人，不知道業(yè)務(wù)模式如何部署的時候，就把這個權(quán)力交給別人，實際上是我把自己的責(zé)任推了出去。

一定要給業(yè)務(wù)定型，尤其是在面對新業(yè)務(wù)的時候，第一步一定是見到這個行業(yè)里最優(yōu)秀的人，而不是只見在找機(jī)會的人。因為你在同他們討論的不是他能不能來你公司，而是你們對整個行業(yè)的理解和把握。

定了業(yè)務(wù)的型之后還不夠。我一直在想，人是不是也可以有“型”？這個型可以有很多種，職場上有一種對人才的劃分是關(guān)系型和資源型。

關(guān)系型人才不是指每天搞關(guān)系，而是他們有拓展關(guān)系的能力。比如說需要解決一個問題，但我們不認(rèn)識解決問題最核心、最關(guān)鍵的人，關(guān)系型人才可以做到去認(rèn)識這樣的人。還有一種屬于資源型人才，他會說：“我認(rèn)識某某某某，你們公司需要的關(guān)系，我這兒都有?！?/p>

資源型人才通常說現(xiàn)在認(rèn)識誰，而關(guān)系型人才則強(qiáng)調(diào)未來會認(rèn)識誰。如果這兩種人才擺在面前，大家會怎么選？我的選擇是關(guān)系型人才。這種人有拓展能力，我們的業(yè)務(wù)還在快速發(fā)展過程中，并不是搞定眼前幾個人就OK了。

我發(fā)現(xiàn)市場上還有兩種不同的人。一種叫策略型人才，比如說拋給他一個問題，他會和你一起來診斷問題如何產(chǎn)生、如何發(fā)展、如何解決。另外一種人是經(jīng)驗型人才，他會告訴你“我就要這么做，我在以前公司就是這么做的”。

大公司可能每天只進(jìn)行10%或20%的改良就行了，但是創(chuàng)業(yè)公司每天都要重組市場元素，這也是創(chuàng)業(yè)公司的生命力所在。當(dāng)你需要重組很多市場元素的時候，什么樣的人合適？一切不言而喻。