民生銀行 用“人力盒子”玩轉(zhuǎn)管理變革

石菲

在整個采訪過程中，中國民生銀行人力資源部副總經(jīng)理李健一直在重復(fù)一個詞——活力。在他看來，“人力盒子”不僅是民生銀行新一代人力資源數(shù)字化轉(zhuǎn)型平臺，更是發(fā)展、關(guān)懷、激勵員工，讓民生銀行的每一個組織都充滿活力，提升銀行整體競爭力的有力武器。

他說，“之所以叫它‘人力盒子，是因為我們希望它不僅是信息系統(tǒng)，而是融合管理文化于一體的無限想象空間。還能夠像魔方一樣可以拆裝、不斷組合。”

塑造新文化，打造新生態(tài)

雖然很多人認(rèn)為人力資源是相對偏中后的部門，信息化需求并不緊迫。但民生銀行早在2006年就率先啟動了員工招聘的電子化流程，從投遞簡歷到面試，招聘的全部場景都實現(xiàn)了流程化、電子化。2016年，民生銀行開始進(jìn)一步構(gòu)建人力資源數(shù)字化支撐體系，人力資源部副總經(jīng)理李健希望有一種方法能夠持續(xù)保證民生銀行人力資源方面的領(lǐng)先優(yōu)勢，并能夠把這個優(yōu)勢轉(zhuǎn)化為民生銀行的核心競爭力。

2018年初，民生銀行和IBM合作，開始搭建“人力盒子”——民生銀行新一代人力資源數(shù)字化轉(zhuǎn)型平臺，開啟了人力資源數(shù)字化的嶄新探索。

民生銀行希望通過“人力盒子”對人力資源戰(zhàn)略和轉(zhuǎn)型變革進(jìn)行積極支撐，為各個層級的管理者賦能，同時對人力資源條線進(jìn)行賦能，并通過平臺反向促進(jìn)民生銀行人力資源管理的進(jìn)步，讓管理增值。

各層級管理者進(jìn)行人才布局和資源配置的時候都需要利用數(shù)據(jù)輔助決策。經(jīng)過梳理，發(fā)現(xiàn)與人力資源相關(guān)的系統(tǒng)達(dá)20多個，各個系統(tǒng)封閉運行，形成數(shù)據(jù)孤島，各組織模塊協(xié)同度較低，無法釋放管理紅利。所以，“人力盒子”的第一步是用系統(tǒng)平臺打通信息孤島，利用數(shù)據(jù)實現(xiàn)引流共享，從而將各個模塊在新的設(shè)計架構(gòu)中連接在一起。

因此，“人力盒子”一期計劃對四大類用戶進(jìn)行賦能，分別是經(jīng)營管理者、團(tuán)隊管理者、人力資源條線和普通員工。

在“人力盒子”里嵌入的“人力資本駕駛艙”，通過生產(chǎn)力、投資、能力和風(fēng)險四大維度、398項指標(biāo)，將組織的畫像、個人的畫像、組織與組織比較的畫像，都清晰的展現(xiàn)出來。

對于經(jīng)營管理者來說，比如總行行領(lǐng)導(dǎo)，各分行行長不僅可以看到可量化的團(tuán)隊生產(chǎn)力，當(dāng)期的人均存款規(guī)模、人均創(chuàng)利；還可以看到團(tuán)隊的人均效能，當(dāng)期的貢獻(xiàn)與成本，部門內(nèi)各個中心、員工的工作狀態(tài)等，從而反映出團(tuán)隊結(jié)構(gòu)是否恰當(dāng)，達(dá)到輔助決策的目的。

對于團(tuán)隊管理者來說，“人力盒子”支持各級團(tuán)隊管理者清晰掌握團(tuán)隊成員情況，通過“團(tuán)隊成員信息”可精準(zhǔn)聚焦高潛人才，通過“人才基本面”多維度解碼人才隊伍特征，通過“考勤分析”與“績效分析”可實時掌握員工工作狀況，提升團(tuán)隊管理效率、優(yōu)化團(tuán)隊管理策略。

對于人力資源條線來說，一方面日常的操作運營工作得到了簡化與提速；另一方面通過“人力盒子”讓人力資源管理進(jìn)入了“屏顯時代”，改變過去憑經(jīng)驗，憑材料的老辦法，通過大屏幕將所有人力資源的信息、風(fēng)險、成效等顯示出來，為人力資源條線在制定政策、決策時提供了明晰的數(shù)據(jù)化判斷和佐證。

對于普通員工來說，因私出國申請、休假等手續(xù)都可以線上申請，在線辦理，不用到總行的人力資源部門來提交表格，節(jié)省了大量時間。

“我們希望通過信息系統(tǒng)對人力資源的政策、機(jī)制、能力進(jìn)行全面的提升，讓管理效能得到釋放，讓每一個人都充滿活力。同時，基于管理手段、管理方式的變革，塑造人力資源新的管理文化，打造一個連接管理者與員工、組織與個體的有效生態(tài)?？偨Y(jié)起來說，就是‘以盒為規(guī)、盒齊生才、生才有道?！崩罱≌f。

“有盒子·來享服”

民生銀行“人力盒子”的宣傳口號是 “有盒子·來享服”，希望利用人力資源數(shù)字化轉(zhuǎn)型平臺集中資源，為員工提供集中式的共享服務(wù)。

民生銀行目前擁有42家分行，將近6萬名員工。現(xiàn)在所有的因私出入境、考勤休假、收入證明等工作都可以通過“人力盒子”的“員工辦事窗”直接在線上申請，自助辦理。這些看似簡單的功能節(jié)省了人力資源部門的大量人力成本。原來每家分行的人力部門每周最少要安排1名員工專職1天從事這些操作性工作，系統(tǒng)上線后，按42家分行粗略估算，每年至少可以節(jié)省5000萬的人工成本。

而對于員工來說，也提供了很多便利。過去辦理申請、證明都需要各級領(lǐng)導(dǎo)簽字，順利的話需要1-2個小時，不巧的話需要幾天，有些分行或者派駐異地的員工甚至需要專程請假到總行來辦理。“人力盒子”上線以后，僅需要5分鐘就能走完全部流程。

目前，人力盒子已經(jīng)上線了“員工關(guān)懷”的模塊，讓每一位員工都能感受到組織的關(guān)懷。比如當(dāng)新員工入職的第一天，第一年、五年、十年，在職涯發(fā)展的每一個值得紀(jì)念的日子，“人力盒子”都不僅會發(fā)給他一張電子賀卡，還會提供一張“時光對賬單”。比如某月某日你是第一位到達(dá)辦公室的員工，某月某日你是最后一個離開辦公室的，最近工作是不是很辛苦？要多注意休息等等。精心設(shè)計的語言讓員工在感動之余可以獲得更多的組織認(rèn)同感。

未來，人力盒子還將會開發(fā)“民生星空”功能。民生銀行始終堅信，每一位員工都是最閃亮的一顆星。員工個人在民生銀行的工作軌跡，無論是個人榮譽(yù)，還是部門榮譽(yù)，或是項目榮譽(yù)，民生星空都將一一記錄，共同匯成一片浩瀚的星空。雖然每一個人的力量微不足道，匯聚起來就可以產(chǎn)生巨大的作用。這些記錄會調(diào)動員工的內(nèi)在驅(qū)動力，產(chǎn)生無窮的激勵作用。

根據(jù)人力資源數(shù)字化轉(zhuǎn)型的整體規(guī)劃，“人力盒子”模擬游樂園設(shè)計了空中圖書館、中央游艇廣場、音樂嘉年華、超自然科技館、瘋狂觀景燈塔等八大場景，覆蓋了人力資源的全部模塊。未來，民生銀行會逐漸完善核心人才評價、員工發(fā)展等模塊?！叭肆凶印表椖控?fù)責(zé)人楊淳表示，在人才激勵方面會認(rèn)真思考如何激勵被稱為千禧一代的95后員工，“其實90后非常有個性，他們不喜歡被指派的工作，但他們自身的創(chuàng)造力一旦被激發(fā)會給組織帶來巨大的改變?！彼f。

用戶思維引領(lǐng)管理變革

李健認(rèn)為系統(tǒng)的搭建不是僅僅滿足日常操作，而是推動制度進(jìn)行變革。信息系統(tǒng)會促進(jìn)管理體系的提升，也是管理理念、機(jī)制、制度落地的地方。這一點體現(xiàn)在“人力盒子”項目實施過程的方方面面。

在項目建設(shè)過程中，民生銀行采用了IBM企業(yè)設(shè)計思維理念，通過“設(shè)計思維工作坊”直達(dá)系統(tǒng)真實用戶搜集需求、共創(chuàng)系統(tǒng)。在此過程中，既有1對1的訪談需求，也會組織跨部門、條線、專業(yè)的同事坐在一起，分角色就某一個題目進(jìn)行場景描述，把業(yè)務(wù)鏈條用邏輯關(guān)系表現(xiàn)出來；并邀請不同小組一起展示，相互進(jìn)行PK，對每一個環(huán)節(jié)進(jìn)行優(yōu)化。還有基于用戶感受、場景構(gòu)建的員工視圖、組織效能分析，只有讓最終的使用者參與共創(chuàng)，才能設(shè)計出領(lǐng)使用者滿意的系統(tǒng)。

比如在設(shè)計八大場景時，就邀請了來自經(jīng)營管理層、團(tuán)隊負(fù)責(zé)人、普通員工以及人力資源條線等101位員工組成的“設(shè)計思維工作坊”進(jìn)行了4天的討論。

在功能上線后還會進(jìn)行用戶回訪，員工的參與度非常高。在這個過程中，參與其中的每個人都可以體會到項目經(jīng)理的感覺，把互聯(lián)網(wǎng)思維、用戶思維融入企業(yè)文化。

IBM 大中華區(qū)全球企業(yè)咨詢服務(wù)部認(rèn)知人力資源轉(zhuǎn)型解決方案負(fù)責(zé)人侯杰表示，“人力盒子”幫助民生銀行把用戶思維貫徹得非常淋漓盡致，在項目過程中深刻感受到銀行管理層進(jìn)行數(shù)字化轉(zhuǎn)型與變革的決心。

新一代人力資源數(shù)字化轉(zhuǎn)型平臺項目獲得了民生銀行數(shù)字化轉(zhuǎn)型的一類核心項目。未來，民生銀行還會嘗試探索敏捷組織的管理模式，實施跨部門、跨條線的無間隔項目制協(xié)同，還會搭建“三位一體”的員工工作記錄體系，并配套管理制度、規(guī)則和政策，確保這些制度隨需求的變化同步進(jìn)行升級，進(jìn)一步改進(jìn)績效文化，激發(fā)企業(yè)活力，相互促進(jìn)，完成整個企業(yè)的文化變革。

對于員工的成長規(guī)劃，則會打造專業(yè)技術(shù)成長系列，比如交易員、合規(guī)經(jīng)理、審計師系列，當(dāng)員工能力達(dá)標(biāo)到某一節(jié)點，會對其進(jìn)行授權(quán)，讓員工承擔(dān)更多責(zé)任的同時獲得鍛煉機(jī)會，促進(jìn)能力的進(jìn)一步提升。配合專業(yè)地位樹立，評聘透明化和榮譽(yù)記錄，從而讓員工獲得文化認(rèn)同，留住人才。

經(jīng)過“人力盒子”項目，民生銀行認(rèn)識到用戶思維的重要性，并希望未來能夠培養(yǎng)出自己的設(shè)計思維專家，更好地進(jìn)行管理變革。

幾年前，跨界競爭讓不少傳統(tǒng)行業(yè)感受到了危機(jī)，隨著信息技術(shù)的普及，傳統(tǒng)企業(yè)認(rèn)識到科技也可以為我所用，再借助自身的用戶資源和多年來鑄就的信任機(jī)制，傳統(tǒng)企業(yè)也擁有了逆襲的信心。這一點體現(xiàn)在民生銀行的“人力盒子”項目上非常明顯，當(dāng)銀行這個傳統(tǒng)金融巨頭可以靈活運用設(shè)計思維等互聯(lián)網(wǎng)手段，并把互聯(lián)網(wǎng)基因融入傳統(tǒng)企業(yè)的數(shù)據(jù)金礦之中，經(jīng)過數(shù)字化重塑之后的銀行是否會創(chuàng)造新的奇跡？讓我們拭目以待。