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    新公共管理視角下深圳羅湖公立醫(yī)院改革研究

    2019-12-09 02:06:28柯陽(yáng)杰
    智富時(shí)代 2019年10期
    關(guān)鍵詞:資源整合

    柯陽(yáng)杰

    【摘 要】推進(jìn)公立醫(yī)院改革是我國(guó)新醫(yī)改方案的重要內(nèi)容之一。公立醫(yī)院是我國(guó)醫(yī)療服務(wù)體系中的主體,醫(yī)改的成敗關(guān)鍵就在于公立醫(yī)院改革。2015年5月國(guó)務(wù)院辦公廳《關(guān)于城市公立醫(yī)院綜合改革試點(diǎn)的指導(dǎo)意見》提出將進(jìn)一步擴(kuò)大公立醫(yī)院的改革試點(diǎn)。文件指出,公立醫(yī)院的改革旨在打破公立醫(yī)院逐利機(jī)制、落實(shí)相應(yīng)責(zé)任、構(gòu)建合理醫(yī)療服務(wù)體系、建立現(xiàn)代醫(yī)療管理制度。到2017年9月,我國(guó)公立醫(yī)院改革試點(diǎn)全面展開,民眾滿意度提升,醫(yī)療費(fèi)用減少,新醫(yī)療體系已逐步成型。本文以新公共管理理論為基礎(chǔ),結(jié)合深圳羅湖公立醫(yī)院改革,探討羅湖公立醫(yī)院改革成效與不足。深圳市羅湖區(qū)公立醫(yī)院作為試點(diǎn)之一,率先整合區(qū)域內(nèi)醫(yī)療衛(wèi)生資源、優(yōu)化醫(yī)療資源配置、探索醫(yī)改新型模式,通過(guò)一系列改革手段取得成效,為推動(dòng)醫(yī)療衛(wèi)生服務(wù)體系改革作出很好的榜樣。

    【關(guān)鍵詞】羅湖公立醫(yī)院改革;醫(yī)療集團(tuán);資源整合

    一、前言

    從2009年我國(guó)醫(yī)改實(shí)施以來(lái),我國(guó)在2009—2011年內(nèi)醫(yī)療衛(wèi)生籌資和公共產(chǎn)品提供方面投入13800億元。在政府的大力支持下,我國(guó)醫(yī)療改革取得明顯成績(jī)。“重治療,輕預(yù)防”的傳統(tǒng)工作理念一直以來(lái)被人們所詬病,是因?yàn)槲覈?guó)對(duì)慢性重大疾病的防治體系發(fā)展不完善。在這個(gè)傳統(tǒng)理念的影響下,我國(guó)一直處于一個(gè)高成本、低價(jià)值的醫(yī)療體系階段。同樣,深圳市羅湖公立醫(yī)院也存在這些問(wèn)題,其最主要問(wèn)題有四點(diǎn):一是看病難,社區(qū)醫(yī)療資源極其匱乏;二是看病貴,在原有醫(yī)療體系上,民眾難以負(fù)擔(dān);三是醫(yī)療資源配置達(dá)不到最優(yōu),運(yùn)轉(zhuǎn)成本過(guò)高;四是養(yǎng)老和醫(yī)療存在沖突。

    2015年,羅湖區(qū)將公立醫(yī)院改革納入政府工作報(bào)告,明確提出推進(jìn)人民醫(yī)院法人治理試點(diǎn)改革、優(yōu)化醫(yī)療資源配置、建立現(xiàn)代醫(yī)療管理制度、探索公立醫(yī)院集團(tuán)化。同年,羅湖區(qū)政府印發(fā)《關(guān)于羅湖區(qū)2015年五項(xiàng)重點(diǎn)改革專項(xiàng)小組設(shè)置方案的通知》,明確成立改革專項(xiàng)小組。將改革目標(biāo)確定為讓居民少生病、少住院、少負(fù)擔(dān)、看好病,全面推行醫(yī)療改革。2015年8月,羅湖醫(yī)院集團(tuán)正式成立,自此羅湖區(qū)醫(yī)療衛(wèi)生服務(wù)體系改革拉開序幕。羅湖公立醫(yī)院改革以公民健康為導(dǎo)向,合理配置醫(yī)療資源。通過(guò)建立現(xiàn)代化醫(yī)院管理制度和人事制度、組建醫(yī)院集團(tuán)的方式,來(lái)推動(dòng)醫(yī)療改革的實(shí)施。以“互聯(lián)網(wǎng)+健康服務(wù)”為基礎(chǔ),提升羅湖區(qū)醫(yī)療服務(wù)能力,提升公立醫(yī)院的公益性,為居民提供專業(yè)、優(yōu)質(zhì)、便捷的醫(yī)療服務(wù)。

    二、新公共管理理論與我國(guó)公立醫(yī)院改革

    20世紀(jì)80年代開始,西方大多數(shù)公共部門逐漸從傳統(tǒng)公共行政向新公共管理進(jìn)行轉(zhuǎn)變。新公共管理理論是一種新型的公共行政管理理念,它改變了傳統(tǒng)意義上政府職能和政府與社會(huì)間的關(guān)系。新公共管理理論旨在以人民的利益為出發(fā)點(diǎn),認(rèn)為政府在管理過(guò)程中要進(jìn)行市場(chǎng)化的改變,逐漸實(shí)現(xiàn)政府主體多元化的管理。新公共管理理論被廣泛地用于政府管理的各個(gè)領(lǐng)域,其主張一般包括七個(gè)方面:(1)起催化作用的政府,掌舵而不是劃槳;(2)引入市場(chǎng)機(jī)制,強(qiáng)化競(jìng)爭(zhēng)意識(shí),在政府管理模式中引入市場(chǎng)運(yùn)行的模式;(3)政府應(yīng)重視私人企業(yè)的管理方式與技術(shù);(4)建立起“權(quán)責(zé)統(tǒng)一”的逐級(jí)分層分權(quán)機(jī)制;(5)堅(jiān)持“顧客導(dǎo)向”,強(qiáng)化政府的服務(wù)質(zhì)量與意識(shí);(6)注重管理結(jié)果的效果與產(chǎn)出,而不僅僅局限于實(shí)際運(yùn)行過(guò)程;(7)重視信息技術(shù),倡導(dǎo)電子政務(wù)管理模式。

    公立醫(yī)院是我國(guó)衛(wèi)生醫(yī)療體系的最重要的組成部門,是醫(yī)改最為關(guān)鍵的環(huán)節(jié)。在新一輪的醫(yī)改中,醫(yī)院集團(tuán)模式旨在推動(dòng)產(chǎn)權(quán)制度改革、優(yōu)化醫(yī)療資源配置、降低運(yùn)營(yíng)成本等問(wèn)題。目前,在我國(guó)16個(gè)國(guó)家級(jí)公立醫(yī)院試點(diǎn)改革中,有8個(gè)城市采用建立醫(yī)院集團(tuán)的改革方式,與自身實(shí)際相結(jié)合,探索出屬于自身的獨(dú)特醫(yī)院集團(tuán)模式。新公共管理強(qiáng)調(diào)引入市場(chǎng)機(jī)制和借鑒私人企業(yè)的管理模式,公立醫(yī)院集團(tuán)化是我國(guó)新時(shí)代背景下醫(yī)改的重要環(huán)節(jié)之一,是運(yùn)用市場(chǎng)環(huán)境實(shí)現(xiàn)自我發(fā)展的必要途徑。并且我國(guó)公立醫(yī)院集團(tuán)化借鑒企業(yè)管理模式,可以很好的提高資源利用率、降低服務(wù)成本、增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力等方面。新公共管理強(qiáng)調(diào)注重管理結(jié)果的能效產(chǎn)出進(jìn)而要求我國(guó)公立醫(yī)院集團(tuán)改革必須優(yōu)化配置醫(yī)療衛(wèi)生資源,集團(tuán)內(nèi)避免重復(fù)建設(shè)和資源浪費(fèi)。同時(shí),以“顧客為導(dǎo)向”的宗旨要求政府以服務(wù)對(duì)象為顧客,提供的服務(wù)應(yīng)該以顧客需求為導(dǎo)向。我國(guó)公立醫(yī)院的服務(wù)對(duì)象是人民群眾,要堅(jiān)持以為人民為宗旨。以顧客為導(dǎo)向的服務(wù)不僅能得到人民群眾的認(rèn)可,還能樹立公立醫(yī)院在人民群眾中的良好形象。最后,在互聯(lián)網(wǎng)背景下,我國(guó)公立醫(yī)院應(yīng)重視信息技術(shù)的管理,加快醫(yī)院信息化建設(shè)及電子政務(wù)的實(shí)施。積極解決醫(yī)院在電子政務(wù)管理中所遇到的問(wèn)題并提供相應(yīng)的解決辦法。

    三、深圳羅湖公立醫(yī)院改革措施

    2015年6月29日,羅湖區(qū)政府正式下發(fā)《深圳市羅湖區(qū)公立醫(yī)院綜合改革實(shí)施方案》,全面推進(jìn)羅湖區(qū)公立醫(yī)院改革。2015年8月20日,羅湖醫(yī)院集團(tuán)正式成立。羅湖公立醫(yī)院作為醫(yī)改試點(diǎn)重要環(huán)節(jié)之一,如今已經(jīng)取得了階段性的成果。實(shí)施新醫(yī)改方案之前,羅湖區(qū)公立醫(yī)院在醫(yī)院建設(shè)上有資源重復(fù)投入建設(shè)等問(wèn)題;在管理方面,羅湖區(qū)公立醫(yī)院內(nèi)部運(yùn)作不協(xié)調(diào)等原因造成醫(yī)療資源大量浪費(fèi)。并且,深圳羅湖公立醫(yī)院同我國(guó)其他地區(qū)一樣,同樣存在看病難、看病貴等問(wèn)題。

    (一)建立現(xiàn)代醫(yī)療管理制度

    1.整合醫(yī)療資源建立醫(yī)院集團(tuán)

    2015年8月20日,羅湖區(qū)整合轄區(qū)內(nèi)所有公立醫(yī)療機(jī)構(gòu),包括羅湖區(qū)人民醫(yī)院、羅湖區(qū)中醫(yī)院、羅湖區(qū)婦保院、羅湖區(qū)康復(fù)院和35家社區(qū)健康服務(wù)中心,掛牌成立羅湖醫(yī)院集團(tuán),完成醫(yī)療資源整合。羅湖區(qū)將以上公立醫(yī)院聯(lián)合社康中心整合成一個(gè)法人單位,成立羅湖醫(yī)院集團(tuán)。在重組后,以人員編制一體化、運(yùn)行管理一體化、醫(yī)療服務(wù)一體化作為原則,全方位重新整合現(xiàn)有醫(yī)療資源。將分級(jí)治療、加強(qiáng)基礎(chǔ)服務(wù)建設(shè)作為目標(biāo),靈活配置集團(tuán)內(nèi)各項(xiàng)醫(yī)療功能。

    深圳羅湖醫(yī)院集團(tuán)成立后,重新整理醫(yī)院的功能定位和學(xué)科布局,規(guī)劃各個(gè)成員醫(yī)院的功能作用。整合各個(gè)醫(yī)院的重點(diǎn)學(xué)科、特色學(xué)科,利用優(yōu)勢(shì)資源等加大學(xué)科建設(shè)力度。這種資源整合模式充分的發(fā)揮了各個(gè)成員醫(yī)院的作用,不再像過(guò)去一樣學(xué)科資源重復(fù)浪費(fèi),各成員醫(yī)院力量分散。整合以來(lái)成效顯著,人才隊(duì)伍不斷擴(kuò)大,優(yōu)質(zhì)人才資源不斷涌進(jìn)。深圳羅湖醫(yī)院集團(tuán)引進(jìn)了學(xué)科帶頭人和技術(shù)骨干等30余名。

    2.優(yōu)化配置醫(yī)療衛(wèi)生資源

    深圳羅湖醫(yī)院集團(tuán)優(yōu)化配置醫(yī)療衛(wèi)生資源,陸續(xù)成立12個(gè)中心。合并了集團(tuán)內(nèi)部相同事務(wù)的組織,成立了醫(yī)學(xué)檢驗(yàn)、放射影像、消毒供應(yīng)、信息、健康管理和物流配送6個(gè)資源共享中心。六個(gè)資源中心不僅為集團(tuán)內(nèi)提供醫(yī)療服務(wù),同時(shí)也面向社會(huì)提供第三方服務(wù)。中心服務(wù)于集團(tuán)內(nèi)所有單位,集團(tuán)內(nèi)部就可不再重復(fù)設(shè)置上述科室,既避免了重復(fù)建設(shè),也避免了資源的浪費(fèi)。

    深圳羅湖醫(yī)院集團(tuán)成立后進(jìn)一步整合放射影像醫(yī)療設(shè)施,成立了放射影像中心。將所有放射科醫(yī)生都集中于放射影像中心進(jìn)行工作。影像結(jié)果和報(bào)告通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)遠(yuǎn)程傳輸給各個(gè)醫(yī)院,這樣區(qū)域內(nèi)各個(gè)醫(yī)院地理位置分散不再是問(wèn)題。放射影像中心工作人員實(shí)行三班倒工作制度,24小時(shí)不間斷為病人提供醫(yī)療診斷。集團(tuán)各單位醫(yī)院僅僅只需保留放射技師,不再保留診斷醫(yī)生,定期為放射醫(yī)生進(jìn)行規(guī)范操作的培訓(xùn),提高檢驗(yàn)的準(zhǔn)確性。放射影像中心成為獨(dú)立組織,其員工不再隸屬于原單位,工資、進(jìn)修、培訓(xùn)等全部由中心所負(fù)責(zé),員工由中心統(tǒng)一管理。改革后,放射影像中心工作總量和資源利用率提高。

    深圳羅湖醫(yī)院集團(tuán)成立醫(yī)學(xué)檢驗(yàn)中心,集團(tuán)內(nèi)各個(gè)醫(yī)院只保留常規(guī)檢驗(yàn)部門,其余成員調(diào)至醫(yī)學(xué)檢驗(yàn)中心。醫(yī)學(xué)檢驗(yàn)中心相比原有醫(yī)院的檢驗(yàn)科規(guī)模更大、高端項(xiàng)目更多、可檢測(cè)范圍更廣、設(shè)備更精良。此外,中心檢驗(yàn)的結(jié)果在集團(tuán)內(nèi)所有醫(yī)院均可接受,患者在醫(yī)院間進(jìn)行醫(yī)療服務(wù)時(shí)不需重復(fù)檢查,節(jié)省就醫(yī)時(shí)間,減少醫(yī)療負(fù)擔(dān)。2017年上半年,醫(yī)學(xué)檢驗(yàn)中心工作量為524.37萬(wàn)項(xiàng),較2016年上半年同期增長(zhǎng)23.69%,收入同期增長(zhǎng)15.51%。醫(yī)學(xué)檢驗(yàn)中心還采用試劑集團(tuán)化采購(gòu)改革,醫(yī)院實(shí)施公開招標(biāo),甄選出合格試劑配送商,實(shí)現(xiàn)集中統(tǒng)一和采購(gòu)。自2016年10月運(yùn)行以來(lái),每月檢驗(yàn)試劑采購(gòu)節(jié)約30萬(wàn)~40萬(wàn)元,降低試劑成本約30%。

    (二)改變傳統(tǒng)醫(yī)保支付方式

    從我國(guó)實(shí)行新醫(yī)保方式改革以來(lái),各地積極探索醫(yī)保支付方式改革,在保障參保人員權(quán)益、控制醫(yī)?;鸩缓侠碇С龅确矫娌粩嘧鞒龈纳?,但醫(yī)保對(duì)醫(yī)療服務(wù)供需雙方特別是對(duì)供方的引導(dǎo)制約作用仍然存在很大的問(wèn)題。醫(yī)保支付方式的改革最終目的是保障參保人員權(quán)益、規(guī)范醫(yī)療服務(wù)行為、控制醫(yī)療費(fèi)用不合理增長(zhǎng),充分發(fā)揮醫(yī)保在醫(yī)改中的基礎(chǔ)性作用。

    深圳市以羅湖區(qū)作為試點(diǎn),初步試行“總額管理,結(jié)余獎(jiǎng)勵(lì)”的改革方式,轉(zhuǎn)變醫(yī)療結(jié)構(gòu)的醫(yī)療導(dǎo)向,將醫(yī)生與患者之間的利益關(guān)系切斷。在年終進(jìn)行結(jié)算的時(shí)候,醫(yī)保結(jié)余部分可用于醫(yī)院集團(tuán)向民眾宣揚(yáng)疾病預(yù)防知識(shí)、解決業(yè)務(wù)工作和行政事務(wù)的需求,以及用于激勵(lì)醫(yī)護(hù)工作人員等方式。以此來(lái)使得醫(yī)療機(jī)構(gòu)更加重視疾病預(yù)防工作、公共衛(wèi)生意識(shí)和初級(jí)醫(yī)療保健。醫(yī)院工作目標(biāo)應(yīng)當(dāng)由多治病轉(zhuǎn)變?yōu)橄M∪松偕 ?/p>

    (三)建立以事定費(fèi)補(bǔ)償機(jī)制

    深圳市將根據(jù)公共服務(wù)事項(xiàng)的性質(zhì)確定經(jīng)費(fèi)供給方式。一是政府保障。從事關(guān)系公共安全、公共衛(wèi)生、義務(wù)教育等純公益性事業(yè)單位,財(cái)政部門實(shí)行全額保障。二是政府資助。一些事業(yè)單位既承擔(dān)部分公益性服務(wù),也提供一些市場(chǎng)化的服務(wù),對(duì)于其公共服務(wù)事項(xiàng),財(cái)政將實(shí)行按項(xiàng)目資助。三是購(gòu)買服務(wù)。在市場(chǎng)發(fā)育程度較高的公共服務(wù)領(lǐng)域,政府可通過(guò)招標(biāo)采購(gòu)或特定委托等方式購(gòu)買服務(wù),將原來(lái)由政府直接舉辦的、為社會(huì)發(fā)展和人民日常生活提供服務(wù)的一些事項(xiàng)交給有資質(zhì)的社會(huì)組織來(lái)完成,政府以招標(biāo)的方式確定服務(wù)供應(yīng)方。

    羅湖公立醫(yī)院在此基礎(chǔ)上建立以事定費(fèi)補(bǔ)償機(jī)制。既要保證醫(yī)院集團(tuán)的公益性,同時(shí)也要兼顧集團(tuán)的運(yùn)作模式和效率。羅湖醫(yī)院集團(tuán)根據(jù)醫(yī)院自身承擔(dān)的所承擔(dān)的醫(yī)療費(fèi)用,用以事定費(fèi)的方式去進(jìn)行核算補(bǔ)給,同醫(yī)院所提供的醫(yī)療服務(wù)數(shù)量、質(zhì)量和滿意度進(jìn)行掛鉤。當(dāng)成員醫(yī)院在公共衛(wèi)生服務(wù)上花費(fèi)時(shí),對(duì)它們進(jìn)行購(gòu)買服務(wù)或者專項(xiàng)補(bǔ)助的方式進(jìn)行補(bǔ)貼,這樣也可以減少民眾自身的醫(yī)療花費(fèi),保證醫(yī)療事業(yè)健康發(fā)展。

    四、深圳羅湖公立醫(yī)院改革成效

    (一)居民滿意度提升

    改革后居民滿意度提升,羅湖區(qū)人民醫(yī)院入選中國(guó)區(qū)級(jí)公立醫(yī)院醫(yī)療質(zhì)量持續(xù)改進(jìn)與評(píng)估體系試點(diǎn)之一。在2016年深圳市醫(yī)療行業(yè)服務(wù)公眾滿意度當(dāng)中,區(qū)人民醫(yī)院排名在三級(jí)綜合醫(yī)院中排名第二,區(qū)中醫(yī)院在區(qū)屬綜合二級(jí)醫(yī)院中

    排名第一,連續(xù)2年社康中心服務(wù)居民滿意度全市第一。

    (二)綜合服務(wù)能力提升

    改革后,羅湖醫(yī)院集團(tuán)綜合服務(wù)能力提升,醫(yī)療技術(shù)水平提升。2016年,羅湖醫(yī)院集團(tuán)門診量、住院量、三四級(jí)手術(shù)開展量、危重患者搶救人次等指標(biāo)較2015年均有顯著增長(zhǎng)。羅湖醫(yī)院集團(tuán)服務(wù)范圍更廣,至2016年年底,委托羅湖醫(yī)院集團(tuán)消毒的單位組織已經(jīng)達(dá)到101家,其中,門診69家、診所15家、醫(yī)院17所;全年清洗醫(yī)療器械262萬(wàn)件。

    (三)運(yùn)營(yíng)效率提升

    改革后,羅湖醫(yī)院集團(tuán)運(yùn)營(yíng)效率,醫(yī)護(hù)人員收入逐年提升。在無(wú)任何醫(yī)護(hù)人員數(shù)量增加的情況下,醫(yī)院集團(tuán)的放射影像中心和醫(yī)學(xué)檢驗(yàn)中心工作量分別為1.88萬(wàn)人次/月和98.66萬(wàn)人次/月,同比分別增長(zhǎng)63.48%、85.79%。與此同時(shí),羅湖醫(yī)院集團(tuán)員工待遇也明顯改善,較2015年同比增長(zhǎng)約20%。

    (四)醫(yī)院成本和就醫(yī)成本下降

    羅湖公立醫(yī)院集團(tuán)運(yùn)營(yíng)成本明顯下降。醫(yī)學(xué)檢驗(yàn)中心采用試劑集團(tuán)化采購(gòu)方式和統(tǒng)一配給,有效的降低了成本。自2016年10月運(yùn)行以來(lái),每月檢驗(yàn)試劑采購(gòu)節(jié)約30萬(wàn)~40萬(wàn)元,降低試劑成本約30%。此外,人力成本也明顯下降,集團(tuán)行政人員減少20%。另一方面,改革后,民眾就醫(yī)成本明顯下降,社康中心質(zhì)量明顯上升,居民在家門口就可以享受到很好的醫(yī)療服務(wù),解決常見病和普通疾病的問(wèn)題。

    五、結(jié)語(yǔ)

    羅湖公立醫(yī)院改革最終的目的還是為了提升居民健康水平,檢驗(yàn)改革其方向正確與否,最終還是要看羅湖區(qū)人民是否健康。雖然我們現(xiàn)在面臨著經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)放緩、醫(yī)?;鹬С鰤毫哟?、慢性病群體增多和老齡化趨勢(shì)嚴(yán)重等問(wèn)題,但堅(jiān)決不能模糊了追求人民健康的方向。衛(wèi)生部門以及公立醫(yī)院管理機(jī)構(gòu)應(yīng)當(dāng)積極制定績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系,定期組織公立醫(yī)院績(jī)效考核以及院長(zhǎng)年度和任期目標(biāo)責(zé)任考核,并且考核結(jié)果應(yīng)當(dāng)向社會(huì)公開。此外,還應(yīng)該根據(jù)醫(yī)療行業(yè)培養(yǎng)周期長(zhǎng)、技術(shù)難度大、責(zé)任擔(dān)當(dāng)重等特點(diǎn),要加快研究制定符合醫(yī)療衛(wèi)生行業(yè)特點(diǎn)的薪酬改革方案,進(jìn)而提高醫(yī)生待遇,堅(jiān)決杜絕給醫(yī)務(wù)人員設(shè)定創(chuàng)收指標(biāo)等行為。醫(yī)療改革是一項(xiàng)復(fù)雜但重要的社會(huì)民生工程,羅湖醫(yī)改模式的成功正逐步走向全國(guó),給全國(guó)各地提供良好的借鑒。

    【參考文獻(xiàn)】

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