基于五個模式下的人力資源優(yōu)化路徑探索

李娟

【摘 要】在銀行發(fā)展過程中，運營服務中心是其不可或缺的重要部門，是企業(yè)有序運行的重要保障，相關(guān)工作人員需要對其人力資源管理工作進行深入研究，保障運營服務中心工作質(zhì)量和工作效率。本文分別從人員綜合利用率，人均勞動生產(chǎn)率，骨干業(yè)績貢獻率，系統(tǒng)人力替代率，靈活用工運用率展開探究，希望能夠?qū)τ绕淙肆Y源管理效率，為運營服務中心的有序運行進行更高程度的保障。

【關(guān)鍵詞】運營服務中心;人力資源;優(yōu)化方案

現(xiàn)代社會的不斷發(fā)展對各行各業(yè)都提出了更高的要求，在企業(yè)發(fā)展過程中，運營服務中心對企業(yè)有序運營具有極其重要的影響，必須對其加強重視。在此過程中，人力資源管理時運營服務中心相關(guān)工作有序開展的重要保障，為了進一步明確運營服務中心如何優(yōu)化人力資源管理工作方案，特此展開本次研究，希望能夠有效推進企業(yè)發(fā)展，使其更高程度的滿足現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展需求。

在金融業(yè)態(tài)不斷發(fā)生深刻變化的今天，人才作為實現(xiàn)驅(qū)動發(fā)展的第一核心要素，盤活用好人才與企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營戰(zhàn)略同等重要。運營服務中心從當前用工核心出發(fā)，即，科學配置人、吸引人，讓人心、人的能力集中到企業(yè)發(fā)展增長上，積極開展基于五個模式下的用工管理探索。

一、探索集約配置模式，提高人員綜合利用率

著眼于持續(xù)優(yōu)化人力配置結(jié)構(gòu)，從集約化配置、寬幅設(shè)崗、崗位互通等三個方面入手，提升人力資源運用效率。

1.優(yōu)化設(shè)置崗位。對企業(yè)已有崗位，全面梳理各作業(yè)中心崗位設(shè)置和崗位職責，按照寬口徑、復合型原則對現(xiàn)有崗位設(shè)置進行優(yōu)化、合并，防止設(shè)崗過專、過細，減少跨崗位操作帶來的工作效率下降。嚴格控制新設(shè)立崗位，在確保不相容職責分離的前提下，優(yōu)先運用將相關(guān)工作分解到現(xiàn)有崗位的解決方案。

2.集約配置人員。在新的組織架構(gòu)下，對工作職責相似、業(yè)務屬性相近的人員進行整合，統(tǒng)一配置人力資源。例如在信用卡業(yè)務和電話銀行綜合業(yè)務進行試點，將原來分屬于不同作業(yè)中心的培訓崗、運營管理崗、工單崗、質(zhì)量管理崗、知識庫管理崗等崗位的人員進行統(tǒng)籌，壓減人員總量，提高人員配置的集約化水平。

3.崗位人員互通。在客服中心和信用卡中心推行客服代表雙技能認證的基礎(chǔ)上，逐步建立覆蓋全員的AB崗認證機制。讓“精一崗、通兩崗”崗位員工，覆蓋率50%以上，做好跨部門高峰應急支援以及業(yè)務變化跨崗位調(diào)劑人員。

二、探索科學用工定標模式，提高人均勞動生產(chǎn)率

以人均勞動生產(chǎn)率為基礎(chǔ)，實施科學定標、剛性約束、專業(yè)水平提升，實現(xiàn)最佳人力配置。

1.科學量化定編標準。通過崗位實測、現(xiàn)場訪談、歷史數(shù)據(jù)分析等方式，對各業(yè)務中心的關(guān)鍵業(yè)務指標進行動態(tài)采集和分析，重點關(guān)注業(yè)務流程變化、業(yè)務種類變化、業(yè)務結(jié)構(gòu)變化、系統(tǒng)操作優(yōu)化等因素的影響，動態(tài)確定各作業(yè)中心的用工配置標準和與業(yè)務量相匹配的人員增長機制。

2.剛性約束用工總量。以年度業(yè)務總量指標和用工配置標準為基礎(chǔ)，剛性核定用工計劃。把人均勞動生產(chǎn)率納入作業(yè)中心的績效合約嚴格考核，輔以激勵約束措施，促使作業(yè)中心主動關(guān)注并科學壓減用工總量，防止人員規(guī)模無序膨脹。

3.持續(xù)提升能力水平。以《員工輪訓管理辦法》為依托，員工自身專業(yè)水平提升，推進一年兩次、兩年一輪的在崗員工輪訓機制，將系統(tǒng)智能升級、業(yè)務流程優(yōu)化等帶來的富余人員向新業(yè)務、新功能有序轉(zhuǎn)移。

三、探索工匠培育模式，提高骨干業(yè)績貢獻率

從基層管理人員、骨干人才兩個維度，探索實施業(yè)績?yōu)閷虻呢暙I增長激勵機制，有效拉動業(yè)績增長。

1.加強管理類人員的考核約束。強化現(xiàn)有基層管理人員的業(yè)績導向指引，以年度業(yè)績合約為依據(jù)，加強考核硬約束。對所有基層管理人員實行統(tǒng)一業(yè)績排名排序，對考核排序末位的，實施退出崗位再競聘，進一步加強管理人員對業(yè)績貢獻的擔當意識和帶頭作用，推動以業(yè)績?yōu)閷虻母刹俊澳苌夏芟隆背B(tài)化。

2.打通非管理類人員的發(fā)展通道。搭建以業(yè)績?yōu)閷虻姆枪芾砣藛T晉升通道。完善員工業(yè)績考核指標，讓員工聚焦于自己業(yè)績，多做貢獻、多得收益。鼓勵優(yōu)秀員工在主動自我改善提高中“摸高摘果”，在稱謂、報酬等方面獲得增值激勵和個人新價值。

四、探索AI技術(shù)運用模式，提高系統(tǒng)人力替代率

借勢科技發(fā)展力量，著眼于提升中心信息系統(tǒng)的自動化、智能化程度，提高等量人員的業(yè)務承載能力。

1.聚焦效率提升，推進系統(tǒng)整合。消除各業(yè)務系統(tǒng)平臺之間的梗阻，以業(yè)務系統(tǒng)整合實現(xiàn)人力配置整合優(yōu)化。重點是打通信用卡業(yè)務的客服系統(tǒng)、征信調(diào)查系統(tǒng)、欺詐交易系統(tǒng);打通網(wǎng)絡(luò)金融業(yè)務的手機銀行、微信銀行、直銷銀行系統(tǒng);打通事后監(jiān)督業(yè)務的后督系統(tǒng)與風險預警系統(tǒng)。提高相關(guān)崗位人員的業(yè)務處理效能。

2.面向業(yè)務需求，升級系統(tǒng)功能。從業(yè)務端牽引升級需求，持續(xù)完善現(xiàn)有系統(tǒng)平臺功能?，F(xiàn)階段重點做好客服新一代系統(tǒng)上線后的“雙系統(tǒng)并行轉(zhuǎn)單系統(tǒng)運行”、業(yè)務處理中心3.0版本升級工作，從多系統(tǒng)切換轉(zhuǎn)變?yōu)橐惑w化整合、獨立身份核實轉(zhuǎn)變?yōu)橄到y(tǒng)顯示等操作便捷性，釋放相關(guān)崗位人力資源。

3.著眼未來趨勢，探索智能應用。關(guān)注人工智能對人力的替代與釋放率，重點密切跟蹤云計算、應用場景、人工智能（智能語音、智能質(zhì)檢、智能知識庫、智能營銷、智能監(jiān)督）前沿技術(shù)在金融同業(yè)的應用實踐，及IVR、OCR等在中心引入與應用，由點及面進一步跟蹤摸底智能化業(yè)務流程及運營模式智能化升級，所節(jié)約的人力資源。特別是對系統(tǒng)升級期、過渡期、平穩(wěn)期的三期人力配置實施分期評估，動態(tài)配置人力。

五、探索組合用工模式，提高靈活用工運用率

以“實習力量、業(yè)務外包、彈性排班”組合形式，促進用工更趨靈活。

1.吸納實習培訓生。通過建立財經(jīng)院校學生掛牌實訓基地和招聘吸納雙重手段，吸納實習生補充人力不足。對大三、大四生以實習培訓生形式到客服代表崗位學習培訓，經(jīng)考核合格后安排上線實習。保證每周不少于3天，每天不少于5小時的上崗時間，減輕繁忙工作壓力。對于表現(xiàn)優(yōu)秀，且有就業(yè)意愿的實習培訓生，畢業(yè)后如有編制空缺，通過招聘筆面試優(yōu)先錄用上崗。

2.探索擴大外包。按照“只管用人，無需擁有”的用工方式，探索非核心業(yè)務外包。從當前的業(yè)務集中處理外包，逐步向客服、信用卡業(yè)務功能拓展，確保在操作風險可控、工作質(zhì)效不降、成本投入不高的前提下解決人力供給不足的問題。

3.彈性排班機制。根據(jù)各業(yè)務中心的業(yè)務處理特征，在充分積累歷史數(shù)據(jù)的基礎(chǔ)上，對信用卡中心、客服中心、業(yè)務處理中心、后督中心推行有針對性的彈性排班機制，實行排班的再優(yōu)化，提高人員配置曲線和業(yè)務量波動曲線的吻合度。

六、結(jié)束語

總而言之，提高人員綜合利用率，提高人均勞動生產(chǎn)率，提高骨干業(yè)績貢獻率，提高系統(tǒng)人力替代率，提高靈活用工運用率能夠確保在運營服務中心合理優(yōu)化人力資源管理工作，使其更好的滿足相關(guān)企業(yè)發(fā)展需求，為運營服務中心的有序發(fā)展進行更高程度的保障，使其更好的滿足現(xiàn)代社會發(fā)展對其提出的更高要求，進而推進國家經(jīng)濟水平的有效提升，使其在未來國際競爭中占據(jù)更高優(yōu)勢。

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