銀行理財子公司發(fā)展實踐探索

胡迪峰

2019年是銀行理財子公司元年，六大國有商業(yè)銀行的理財子公司相繼獲批并開業(yè)。資管新規(guī)下，新設(shè)立的銀行理財子公司究竟應(yīng)該如何發(fā)展？在繼承原有理財業(yè)務(wù)時又該處理好哪些關(guān)系？筆者從實踐的角度，就上述問題進行了探析和思考。?

銀行理財子公司設(shè)立的背景和意義

理財業(yè)務(wù)發(fā)展現(xiàn)狀

自2004年首只理財產(chǎn)品面世以來，伴隨著我國經(jīng)濟的快速發(fā)展和居民財富的不斷增長，銀行理財業(yè)務(wù)規(guī)?？焖僭鲩L，已經(jīng)成為我國資管行業(yè)最主要的組成部分。根據(jù)相關(guān)統(tǒng)計，截至2018年末，我國銀行保本和非保本理財產(chǎn)品余額達到32萬億元，從銀行理財產(chǎn)品的資產(chǎn)配置看，債券和非標是最主要的投資方向，占比分別達到53.35%和17.23%。

銀行理財業(yè)務(wù)快速發(fā)展，不僅滿足了廣大投資者的金融投資需求，更是銀行業(yè)通過資產(chǎn)投資服務(wù)實體經(jīng)濟、支持國家重大戰(zhàn)略實施、助力地方經(jīng)濟發(fā)展、踐行社會責任的重要方式，彰顯行業(yè)擔當。銀行理財業(yè)務(wù)也成為傳統(tǒng)商業(yè)銀行轉(zhuǎn)型發(fā)展重要方向之一。

資管新規(guī)出臺的背景

銀行理財業(yè)務(wù)在快速發(fā)展過程中發(fā)揮的積極作用有目共睹，但也出現(xiàn)了業(yè)務(wù)運作不夠規(guī)范、投資者適當性管理不到位、信息披露不夠充分、尚未真正實現(xiàn)“賣者有責”基礎(chǔ)上的“買者自負”等問題。

一是剛性兌付扭曲市場。長期以來，銀行理財產(chǎn)品普遍采用預(yù)期收益率模式，估值采用攤余成本法，致使基礎(chǔ)資產(chǎn)的風險不能及時反映在產(chǎn)品中。投資者不關(guān)注底層資產(chǎn)風險，只關(guān)注預(yù)期收益率這個數(shù)字;銀行資管部門通過期限錯配賺取利差收入，同時又承擔過度風險。剛性兌付偏離了資管產(chǎn)品“受人之托、代人理財”的本質(zhì)，抬高無風險收益率水平，干擾資金價格，不僅影響發(fā)揮市場在資源配置中的決定性作用，還弱化了市場紀律，導致一些投資者冒險投機，金融機構(gòu)不盡職盡責，道德風險較為嚴重。

二是影子銀行放大市場風險。銀行理財普遍采用資金池運作、多層嵌套等方式，部分產(chǎn)品成為信貸出表的渠道，在正規(guī)金融體系之外形成監(jiān)管不足的影子銀行，一定程度上干擾了宏觀調(diào)控，提高了社會融資成本，影響了金融服務(wù)實體經(jīng)濟的質(zhì)效，加劇了風險的跨行業(yè)、跨市場傳遞，導致所有的風險都積聚在商業(yè)銀行。像2015年的股災(zāi)、2017年債市調(diào)整以及2019年的同業(yè)信用風險事件，都造成了巨大的風險隱患。

正是在這樣的大背景下，2018年4月，監(jiān)管部門正式出臺資管新規(guī)，明確資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)不得承諾保本保收益，要求設(shè)立理財子公司，發(fā)行凈值型產(chǎn)品，打破剛性兌付;嚴格非標準化債權(quán)類資產(chǎn)投資要求，禁止資金池，防范影子銀行風險和流動性風險;分類統(tǒng)一負債和分級杠桿要求，消除多層嵌套，抑制通道業(yè)務(wù);穿透底層，“堅決防止結(jié)構(gòu)復雜產(chǎn)品的死灰復燃”，并向投資者充分披露信息。

資管新規(guī)將重塑理財業(yè)務(wù)

一是改變行業(yè)的競爭格局。資管新規(guī)將改變大小銀行都能開展理財業(yè)務(wù)的行業(yè)格局，各家行根據(jù)自身的定位決定采用何種模式開展理財業(yè)務(wù)，部分中小銀行會退出，行業(yè)集中度將會提升。銀行業(yè)理財?shù)怯浲泄苤行牡臄?shù)據(jù)顯示，發(fā)行非保本理財產(chǎn)品的商業(yè)銀行已經(jīng)從2017年末的562家下降到2019年6月末的384家。

二是改變銀行理財?shù)挠Ｊ?。資管新規(guī)嚴格限制非標資產(chǎn)投資，將從原有的賺取利差模式轉(zhuǎn)變?yōu)橘嵢」芾碣M模式，做大規(guī)模將是各家行的目標。

三是改變銀行理財?shù)倪\營模式。資管新規(guī)嚴禁資金池運作，產(chǎn)品單獨建賬，實行凈值化運作，將徹底改變原來的粗放經(jīng)營模式。要求設(shè)立理財子公司專營，“有利于強化銀行理財業(yè)務(wù)風險隔離，優(yōu)化組織管理體系，推動銀行理財回歸資管業(yè)務(wù)本源;培育和壯大機構(gòu)投資者隊伍，引導理財資金以合法、規(guī)范形式進入實體經(jīng)濟和金融市場?！?/p>

銀行理財子公司發(fā)展元年須處理好三層關(guān)系

站在發(fā)展元年，銀行理財子公司面臨新老兩套同步運行的機制，須著重關(guān)注以下三層關(guān)系。

子公司與母行資管部的關(guān)系

子公司成立伊始，首先要面對的是存量理財業(yè)務(wù)的管理模式問題。目前各家行擬采用的模式主要有以下兩種：第一種是委托管理模式，即母行原有的理財業(yè)務(wù)均委托給子公司進行管理，母行只保留部分人員，以滿足監(jiān)管要求的確須以銀行為主體履行的職責。這種模式的優(yōu)勢在于節(jié)約人、財、物等資源，但是在執(zhí)行過程中會遇到職責劃分不清、業(yè)務(wù)授權(quán)不明和關(guān)聯(lián)交易等問題，需要在實踐中摸索和協(xié)調(diào)。

第二種是母行資管部和子公司雙線運行，即母行人員管理原理財業(yè)務(wù)，子公司人員負責拓展新的業(yè)務(wù)。這種模式的優(yōu)勢在于職責明確，業(yè)務(wù)延續(xù)性好，但是也存在需要兩套人馬、資源雙重配置的劣勢，同時新老產(chǎn)品的銜接和協(xié)調(diào)性也會弱于委托管理模式。

過渡期內(nèi)老資產(chǎn)處置與新資產(chǎn)拓展的關(guān)系

資管新規(guī)過渡期內(nèi)，各家行一方面需要積極籌建子公司，另一方面老資產(chǎn)的整改與新資產(chǎn)的拓展須同步進行。

老資產(chǎn)整改的難點是長期限非標的處理和風險資產(chǎn)的處置。存量長期限非標的處置方式包括發(fā)行符合新規(guī)的長期限產(chǎn)品進行承接，與滬深交易所、交易商協(xié)會溝通推進非標資產(chǎn)的標準化改造，以及對部分特殊非標資產(chǎn)的“一事一議”處置（報監(jiān)管同意后實施）。而風險資產(chǎn)的處置沒有行業(yè)通行的規(guī)則和模式，需要各家行根據(jù)自身特點，制定相應(yīng)的處置方案，報送監(jiān)管進行實施。

對于新資產(chǎn)的拓展，一方面，需要通過不斷拓展新資產(chǎn)以提升產(chǎn)品投資收益，以確保整體規(guī)模不會急劇下降;另一方面，要對新資產(chǎn)的準入流程、審批機制、分潤模式、風險承擔加以明確，以充分發(fā)揮銀行理財子公司的資產(chǎn)獲取優(yōu)勢。

子公司與銀行集團內(nèi)其他資管公司的關(guān)系

現(xiàn)有絕大多數(shù)銀行都采取綜合化經(jīng)營模式，相應(yīng)的金融牌照一應(yīng)俱全，涉及資管類的牌照包括基金、保險、信托等。如何統(tǒng)籌協(xié)調(diào)推動集團各類資管機構(gòu)合理競爭、協(xié)同發(fā)展是各家行需要思考和探索的問題。既要總體協(xié)調(diào)安排，防止各個機構(gòu)的重復投入;又要針對不同資管機構(gòu)的特點，充分發(fā)揮各個機構(gòu)的優(yōu)勢。

由于理財子公司的出現(xiàn)，大部分銀行都開始重視這個問題，在實踐中，部分銀行已經(jīng)在集團層面設(shè)立相應(yīng)的委員會進行協(xié)調(diào)和統(tǒng)籌。

銀行理財子公司發(fā)展策略思考

無論是對利率走勢的判斷、參與債券市場的廣度和深度、債券配置和交易策略，還是信用風險的把控等等，這些都是銀行的看家本領(lǐng)。如何繼承和發(fā)揚母行的優(yōu)勢，同時通過新的能力塑造應(yīng)對新的競爭和挑戰(zhàn)，這些都是各家銀行理財子公司在探索和思考的。筆者擬通過自身的觀察和實踐，提出理財子公司資產(chǎn)、產(chǎn)品、投研、渠道、風控及系統(tǒng)建設(shè)的發(fā)展策略。

資產(chǎn)業(yè)務(wù)策略

資產(chǎn)獲取能力是銀行理財子公司最為核心的競爭優(yōu)勢，尤其是非標債券類資產(chǎn)的獲取能力。理財子公司一方面擁有母行強大的分支行網(wǎng)絡(luò)支持，能夠獲取多元、廣泛的資產(chǎn)信息;另一方面可以延續(xù)母行完善的審批流程、先進的風險評價機制、審慎的風險偏好，以及對于項目風險的把控。

因此，在資產(chǎn)策略上，理財子公司必須緊緊依靠母行，充分利用與母行的聯(lián)動，打造自身的核心競爭能力。一是堅持服務(wù)實體經(jīng)濟的初心，緊密圍繞實體經(jīng)濟的投融資需求，充分發(fā)揮資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)功能，避免資金脫實向虛。二是充分發(fā)揮與母行各分行的協(xié)同聯(lián)動發(fā)展的優(yōu)良傳統(tǒng)，建立健全新的機制和流程，明確子公司與各分行的權(quán)責利，尤其是要設(shè)計好母行與各分行的利潤分享和風險承擔機制，提升各類資產(chǎn)的獲取能力和投后管理能力。三是加強與母行境外分行的聯(lián)動，充分發(fā)揮母行全球布局的優(yōu)勢，同時要吸收海外資管機構(gòu)的先進經(jīng)驗，研發(fā)全球大類資產(chǎn)配置的模型，提升跨境資產(chǎn)的獲取能力。四是建立明確的資產(chǎn)準入和審批機制，充分發(fā)揮子公司流程短、效率高的優(yōu)勢，在嚴格把控風險的前提下，提高審批效率。

產(chǎn)品發(fā)展策略

資管新規(guī)嚴禁滾動發(fā)行和資金池運作，將重構(gòu)理財產(chǎn)品體系。理財子公司的產(chǎn)品將呈現(xiàn)什么樣的特征，未來產(chǎn)品體系應(yīng)該如何規(guī)劃，這是子公司成立伊始就要面臨的問題。產(chǎn)品策略要緊密圍繞銀行客戶的特征，以客戶需求為中心，根據(jù)理財子公司自身的能力和特色，分階段、按步驟制定并推出覆蓋全面又兼具特色的產(chǎn)品體系，不斷提升客戶體驗。

就具體策略而言，一是按照原有母行產(chǎn)品體系，根據(jù)資管新規(guī)的新要求，對子公司的產(chǎn)品體系進行重新規(guī)劃，明確產(chǎn)品品牌及未來發(fā)展的重點產(chǎn)品方向，制定適合自身發(fā)展特色又能延續(xù)原有優(yōu)勢的產(chǎn)品體系。二是要明確思路，堅定發(fā)展方向，現(xiàn)金管理類產(chǎn)品將是銀行理財子公司規(guī)模的基礎(chǔ)，要緊緊抓住過渡期政策紅利，盡快推出符合新規(guī)的現(xiàn)金管理類產(chǎn)品，并迅速做大規(guī)模，為后續(xù)產(chǎn)品規(guī)模拓展奠定扎實的基礎(chǔ)。三是緊抓市場變化，積極推出符合國家戰(zhàn)略方向和市場熱點的產(chǎn)品，重點發(fā)展養(yǎng)老保障型、區(qū)域特色型、主題特色型等產(chǎn)品，豐富產(chǎn)品類型。四是充分借鑒其他資管機構(gòu)的先進經(jīng)驗，充分發(fā)揮產(chǎn)品設(shè)計和開發(fā)優(yōu)勢，加大產(chǎn)品創(chuàng)新力度，針對各類客戶提供專屬定制產(chǎn)品服務(wù)體系，滿足各類客戶群體的個性化需求。

投研體系建設(shè)策略

投研能力是各家理財子公司目前相對較為薄弱的環(huán)節(jié)，也是未來最需要打造和提升的方向。投研能力的打造核心是隊伍和體系，要充分借鑒同業(yè)先進經(jīng)驗，對標市場一流標準，組建專業(yè)化的投研團隊，全方位打造連接資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)上下游的投資研究能力。

在策略上，一是要構(gòu)建全品種、跨市場、全覆蓋的投研體系，充分發(fā)揮母行的研究基礎(chǔ)，借鑒和整合外部基金公司、證券公司等機構(gòu)的研究力量，逐步建立起覆蓋宏觀、行業(yè)、市場及策略的研究能力，打造契合銀行理財子公司自身特色的研究體系。二是要盡快補充人員，加快研究隊伍建設(shè)，建議從市場化機構(gòu)或母行相關(guān)部門招錄優(yōu)秀研究人員，盡快擴充隊伍。三是要創(chuàng)建研究驅(qū)動投資的氛圍，構(gòu)建全方位投研聯(lián)動體系，形成研究驅(qū)動投資、研究服務(wù)投資的良性互動機制，通過專業(yè)的隊伍、高效的決策、科學的機制，提升對各類資產(chǎn)的風險定價能力，以指數(shù)構(gòu)建、政策解讀、行業(yè)研究等方式實現(xiàn)投研能力的對內(nèi)對外輸出。

渠道拓展策略

渠道拓展是子公司成立后需要面臨的新課題，要從原先全部依靠母行的模式，逐步過渡到建立自身銷售隊伍的模式。渠道建設(shè)既要充分利用母行覆蓋全國的強大網(wǎng)絡(luò)和客戶資源優(yōu)勢，同時要積極通過擁抱互聯(lián)網(wǎng)、拓展同業(yè)渠道、搭建自身渠道，構(gòu)建立體多元化的渠道建設(shè)體系。

就具體實施路徑而言，以下幾點尤為重要。首先，理財子公司設(shè)立后，與母行渠道的關(guān)系會有微妙的變化。因此，理財子公司要重視母行渠道建設(shè)，鞏固母行主渠道，保持與母行各大渠道的日常溝通和聯(lián)系，同時逐步按區(qū)域搭建服務(wù)總分行的銷售團隊，提升與各條線協(xié)同配合的營銷能力。其次，要主動擁抱互聯(lián)網(wǎng)，依托互聯(lián)網(wǎng)機構(gòu)的消費場景應(yīng)用廣泛、客戶粘性較高的優(yōu)勢，拓展與互聯(lián)網(wǎng)代銷機構(gòu)的合作，迅速做大規(guī)模，提升品牌效應(yīng)。再次，要穩(wěn)步推進直銷渠道建設(shè)，借鑒公募基金的先進經(jīng)驗，制定直銷渠道建設(shè)目標，加快推進直銷系統(tǒng)等基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)，擴充直銷人員隊伍，逐步建立起符合銀行理財子公司特色的直銷渠道體系。最后，有針對性地拓展同業(yè)代銷渠道，依托母行同業(yè)客戶資源鋪設(shè)同業(yè)代銷渠道，廣泛深入網(wǎng)點，建設(shè)與中小銀行直接對接的銀行代銷模式，做好前期對接，發(fā)展與頭部證券公司的非銀代銷關(guān)系。

風控體系建設(shè)策略

風險管理是出身銀行的理財子公司最為擅長和具備優(yōu)勢的領(lǐng)域。財富管理對于客戶是財富的增值，對于提供財富管理服務(wù)的機構(gòu)而言是資產(chǎn)的風險管理，風險管理的能力直接決定了服務(wù)客戶的能力。理財子公司擯棄資金池模式，產(chǎn)品單獨運作，凈值化管理，對風控的要求會更高。

具體而言，一是要建立自上而下的多層次全面風險管理體系，遵循監(jiān)管和母行風險管理要求，并借鑒母行的模式建立相應(yīng)的風險管理委員會，明確職責。二是要搭建高效的資產(chǎn)審批體系，要積極引入母行的審批流程和相應(yīng)機制，依據(jù)各類資產(chǎn)的不同特征構(gòu)建相應(yīng)的審批模型，建立快速審批機制。三是要建立健全全流程風險管理，要充分借鑒和發(fā)揮在信用、市場、流動性、操作和合規(guī)風險管理上的優(yōu)勢，汲取境內(nèi)外市場化機構(gòu)風控管理經(jīng)驗，合理運用各類風險對沖工具，提升全面風險管理能力。四是要培育合規(guī)穩(wěn)健的全員風險文化，全方位推動風險文化向經(jīng)營管理滲透，完善風險管理專業(yè)化培訓機制，推動風險養(yǎng)成教育，制定與理財子公司戰(zhàn)略相適應(yīng)的風險偏好。

系統(tǒng)支撐策略

信息系統(tǒng)是理財業(yè)務(wù)開展的必要基礎(chǔ)，也是理財子公司核心能力的重要體現(xiàn)?；谠人行畔⑾到y(tǒng)都由母行支撐，子公司獨立以后，如何依靠母行的技術(shù)資源和優(yōu)勢，建立起一套符合業(yè)務(wù)發(fā)展基本要求、覆蓋業(yè)務(wù)全流程、前中后一體化的高可用、高效率、安全性高的信息系統(tǒng)是各家理財子公司面臨的重大課題。

在建設(shè)路徑上，一是精心設(shè)計，高標準規(guī)劃理財子公司的信息系統(tǒng)架構(gòu)，著眼于理財子公司整體業(yè)務(wù)開展情況，梳理前、中、后臺的各類場景，圍繞應(yīng)用系統(tǒng)、IT基礎(chǔ)架構(gòu)、金融科技融合三方面建設(shè)目標，構(gòu)建理財子公司信息系統(tǒng)智能化體系。二是在開業(yè)初期，在滿足監(jiān)管要求的前提下，盡量依靠母行的技術(shù)力量和技術(shù)優(yōu)勢，可采用母行系統(tǒng)復用和子公司獨立采購相結(jié)合的方式，既確保子公司開業(yè)初期的各項技術(shù)支撐要求，又能為未來子公司系統(tǒng)建設(shè)做好鋪墊。三是分階段逐步建立起子公司獨立的應(yīng)用系統(tǒng)基礎(chǔ)架構(gòu)建設(shè)和IT基礎(chǔ)架構(gòu)，充分運用大數(shù)據(jù)、云計算、機器學習等創(chuàng)新技術(shù)，分步實施金融科技融合方案，逐步完成資管系統(tǒng)智慧化能力體系構(gòu)建，推動方案在營銷、運營及數(shù)據(jù)、投研風控、投顧領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)金融科技的廣泛應(yīng)用。

（作者單位：交銀理財有限責任公司）