阿米巴模式在軟件企業(yè)A公司的應(yīng)用研究

仝鴻杰

一、研究背景及意義

基于阿米巴模式下的經(jīng)營(yíng)管理在國(guó)內(nèi)應(yīng)用的案例近年來(lái)逐漸增多，但在高科技軟件企業(yè)的應(yīng)用尚處于研究探索階段。通過(guò)本次研究，期望在阿米巴模式下探索出一套適合在高科技軟件企業(yè)實(shí)施的高效組織方法。這將有利于高科技軟件企業(yè)的組織設(shè)計(jì)更加合理、更好降低管理成本、更完善的開(kāi)展績(jī)效考核。同時(shí)，阿米巴經(jīng)營(yíng)的核心思路與目前國(guó)家大力倡導(dǎo)的“大眾創(chuàng)新、萬(wàn)眾創(chuàng)業(yè)”的主導(dǎo)思想是一致的，高科技軟件企業(yè)中人才和團(tuán)隊(duì)是創(chuàng)新的主體，通過(guò)開(kāi)展阿米巴經(jīng)營(yíng)模式在高科技軟件企業(yè)經(jīng)營(yíng)組織管理中的應(yīng)用研究，對(duì)于如何在高科技軟件企業(yè)中運(yùn)營(yíng)阿米巴經(jīng)營(yíng)思想提升小團(tuán)隊(duì)經(jīng)營(yíng)管理效率具有重要的現(xiàn)實(shí)意義。

二、阿米巴模式研究

（一）什么是“阿米巴模式”

所謂的“阿米巴模式”是一種經(jīng)營(yíng)方法，簡(jiǎn)而言之就是把公司劃分成若干小團(tuán)體，通過(guò)獨(dú)立核算制加以運(yùn)作，以各個(gè)阿米巴的領(lǐng)導(dǎo)為核心讓其自行制定各自的計(jì)劃，依靠全體成員的智慧和努力來(lái)完成目標(biāo)，并建立有小團(tuán)體在公司內(nèi)部進(jìn)行購(gòu)銷(xiāo)的機(jī)制，通過(guò)這種做法，讓第一線(xiàn)的每一位員工都能成為主角，主動(dòng)參與經(jīng)營(yíng)，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)“全員參與經(jīng)營(yíng)”。這樣，就把公司細(xì)分成所謂的“阿米巴”小集體，從公司內(nèi)部選拔“阿米巴”領(lǐng)導(dǎo)，并委以經(jīng)營(yíng)重任，從而培育出許多具有經(jīng)營(yíng)者意識(shí)的領(lǐng)導(dǎo)，也就是經(jīng)營(yíng)伙伴。

（二）阿米巴模式的作用

“阿米巴”不僅可以考核到每個(gè)阿米巴領(lǐng)導(dǎo)人，而且可以考核到每個(gè)阿米巴人員每小時(shí)產(chǎn)生的附加價(jià)值，這樣就有利于發(fā)揮每一位員工的積極性和潛在的創(chuàng)造力。如果“阿米巴”領(lǐng)導(dǎo)及其成員自己制定目標(biāo)并為實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)而感到工作的意義，那么全體員工就能在工作中找到樂(lè)趣和價(jià)值，并努力工作。這樣，員工們就能夠最大限度地提高個(gè)人能力，茁壯成長(zhǎng)。“阿米巴”作為一個(gè)核算單位，是一個(gè)擁有明確的志向和目標(biāo)、持續(xù)自主成長(zhǎng)的獨(dú)立組織。

（三）采用阿米巴模式可以解決A公司什么問(wèn)題

目前在A公司的管理中，研發(fā)部門(mén)人員以部門(mén)管理為單位，研發(fā)部門(mén)與其他業(yè)務(wù)單位之間責(zé)權(quán)利不清晰，薪資、獎(jiǎng)金、績(jī)效管理大多采取平均主義，吃大鍋飯，所有的項(xiàng)目管理都是由同一的項(xiàng)目管理部進(jìn)行垂直管理，但是對(duì)于績(jī)效的考核，還沒(méi)有完全與具體的項(xiàng)目掛鉤，而是與部門(mén)整體績(jī)效掛鉤，久而久之就形成了在整個(gè)產(chǎn)品研發(fā)和實(shí)施交付中不清楚到底是哪個(gè)項(xiàng)目虧本了，哪個(gè)項(xiàng)目盈利了。采用阿米巴模式后，可以解決目前A公司的下列問(wèn)題：

1、客戶(hù)響應(yīng)速度滯后

每一個(gè)軟件在設(shè)計(jì)、開(kāi)發(fā)、測(cè)試、交付全過(guò)程中，都面臨著客戶(hù)提出各種各樣的需求，而開(kāi)發(fā)者及企業(yè)需要做到的就是快速相應(yīng)客戶(hù)需求，這樣不僅僅是提高客戶(hù)的滿(mǎn)意度，更是使企業(yè)在日新月異的市場(chǎng)中立于不敗之地的法則之一。目前A公司和市場(chǎng)比較，響應(yīng)速度較慢，容易錯(cuò)失良機(jī)。

2、績(jī)效管理方式較難衡量員工貢獻(xiàn)

目前A公司員工的績(jī)效考核，大多由直接上級(jí)對(duì)員工工作數(shù)量及工作質(zhì)量進(jìn)行簡(jiǎn)單評(píng)估，沒(méi)有發(fā)揮出績(jī)效考核的真正作用，從而使員工感受不到自己做的工作到底為公司做出了多少貢獻(xiàn)，更無(wú)從談激勵(lì)了。

3、員工參與經(jīng)營(yíng)意識(shí)淡薄

在公司里，員工做事的出發(fā)點(diǎn)往往是做自己職責(zé)范圍內(nèi)的事或是按領(lǐng)導(dǎo)要求完成任務(wù)，很少主動(dòng)地去考慮我應(yīng)該做什么工作，沒(méi)有真正參與到公司的運(yùn)作，從而弱化了從公司角度看問(wèn)題的意識(shí)。

4、職業(yè)發(fā)展通道不明晰

職業(yè)發(fā)展通道可以規(guī)劃企業(yè)中員工的發(fā)展路線(xiàn)和職業(yè)晉升，實(shí)現(xiàn)員工的職業(yè)理想并達(dá)到職業(yè)生涯的目標(biāo)。而A公司沒(méi)有明確的員工晉升機(jī)制，很多員工看不到自己未來(lái)的發(fā)展前景， 自然會(huì)喪失工作的熱情。

三、阿米巴模式的應(yīng)用

（一）建立阿米巴模式的企業(yè)文化

阿米巴模式要求組織全員參與，團(tuán)結(jié)一致。企業(yè)要想順利推行阿米巴模式，就必須有統(tǒng)一企業(yè)文化讓員工能夠凝聚在一起，這樣才能更好的理解和執(zhí)行阿米巴經(jīng)營(yíng)思想，包括組織劃分，核算體系和評(píng)價(jià)體系。

（二）運(yùn)用阿米巴模式劃分組織結(jié)構(gòu)

在運(yùn)用阿米巴模式對(duì)組織機(jī)構(gòu)進(jìn)行劃分時(shí)，需考慮建立每個(gè)機(jī)構(gòu)之間的競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，同時(shí)保證切分后的阿米巴組織能夠快速靈活的應(yīng)對(duì)市場(chǎng)變化，并且在市場(chǎng)中有實(shí)際的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。因而，阿米巴組織的劃分不能太細(xì)，太細(xì)會(huì)造成每個(gè)組織在進(jìn)行獨(dú)立核算時(shí)會(huì)核算不到位，相關(guān)的定價(jià)機(jī)制及組織間的協(xié)調(diào)比較繁瑣；同時(shí)也不能太粗，太粗會(huì)造成阿米巴核算太長(zhǎng)，失去了阿米巴獨(dú)立經(jīng)營(yíng)考核的目的。

1、按產(chǎn)品劃分阿米巴經(jīng)營(yíng)單位

每個(gè)阿米巴組織包含設(shè)計(jì)、研發(fā)、銷(xiāo)售、實(shí)施、運(yùn)維一系列完整的產(chǎn)品流程，產(chǎn)品阿米巴組織實(shí)行獨(dú)立核算、自負(fù)盈虧。在這種模式下，每個(gè)經(jīng)營(yíng)單位可以獨(dú)立完成產(chǎn)品的問(wèn)世，減少內(nèi)耗，有利于提高開(kāi)發(fā)資源的利用率。

2、設(shè)置完善的職能管理系統(tǒng)

阿米巴組織中的財(cái)務(wù)管理、銷(xiāo)售管理、人力資源、運(yùn)營(yíng)管理等可以由公司提供統(tǒng)一管理平臺(tái)，管理平臺(tái)直接為每個(gè)阿米巴組織服務(wù)。阿米巴組織在服從公司統(tǒng)一規(guī)范的前提下，采用靈活自主的管理模式，用一切手段降低各個(gè)組織成本，實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和利潤(rùn)最大化。

（三）按照阿米巴組織結(jié)構(gòu)建立獨(dú)立核算體系

獨(dú)立的會(huì)計(jì)核算體系，是企業(yè)實(shí)行阿米巴模式的精髓。在設(shè)計(jì)核算體系時(shí)，只要遵從“我們要把從用戶(hù)收到的錢(qián)，按合理的內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格，傳給每個(gè)阿米巴負(fù)責(zé)人，這樣每個(gè)組織才能清晰的知道自己的價(jià)值貢獻(xiàn)”這一原則，就可以滿(mǎn)足阿米巴模式下會(huì)計(jì)核算需求了。

公司產(chǎn)品都可以對(duì)應(yīng)合同，而每一個(gè)合同都可以對(duì)應(yīng)一個(gè)阿米巴，這樣員工就可以記錄自己所在的阿米巴的每一筆收入和支出。在每個(gè)產(chǎn)品阿米巴中，通過(guò)類(lèi)似項(xiàng)目的方式進(jìn)行管理和成本核算，其他部門(mén)或個(gè)人為阿米巴提供服務(wù)，在進(jìn)行成本核算時(shí)也需要進(jìn)行成本支付。

（四）阿米巴的運(yùn)行

企業(yè)從最初制定目標(biāo)，然后分解到每個(gè)阿米巴，阿米巴的員工就會(huì)有一個(gè)明確的奮斗目標(biāo)，他們通過(guò)實(shí)施計(jì)劃來(lái)推動(dòng)組織的整體發(fā)展，所以企業(yè)一旦制定了一定時(shí)間段內(nèi)的發(fā)展目標(biāo)，就需要與阿米巴進(jìn)行溝通，如何進(jìn)行合理的劃分，并且制定阿米巴組織以及阿米巴中每個(gè)員工的發(fā)展方案，以此來(lái)促進(jìn)企業(yè)的組織績(jī)效的改善。這樣員工對(duì)自己的工作就會(huì)有一個(gè)明確量化的標(biāo)準(zhǔn)，和企業(yè)達(dá)成共進(jìn)退的意識(shí)，從而更加積極的參與日常工作。

同時(shí)，通過(guò)此種模式，內(nèi)部各個(gè)阿米巴組織單元之間也會(huì)形成競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系，各組織單元想方設(shè)法希望自身組織在競(jìng)爭(zhēng)中脫穎而出，從自身利益最大化的角度出發(fā)，充分考慮經(jīng)營(yíng)成本和利潤(rùn)等指標(biāo)，就會(huì)從主觀意識(shí)上發(fā)揮最大潛能去完成組織的任務(wù)和目標(biāo)。這種模式可以很大程度上培養(yǎng)員工的管理能力，而不是單純的為了根據(jù)績(jī)效來(lái)實(shí)施獎(jiǎng)勵(lì)，讓員工為了獎(jiǎng)金而開(kāi)展核算活動(dòng)，所以阿米巴模式也可以說(shuō)是一種人才培養(yǎng)機(jī)制。

四、阿米巴模式應(yīng)用前景

（一）幫助企業(yè)快速調(diào)整應(yīng)對(duì)行業(yè)變化

隨著科技的不斷發(fā)展，高科技企業(yè)的發(fā)展變化日新月異，這就要求公司管理層，只有及時(shí)了解行業(yè)動(dòng)態(tài)，順應(yīng)發(fā)展，及時(shí)調(diào)整，不斷創(chuàng)新，才能快速應(yīng)對(duì)行業(yè)變化。阿米巴經(jīng)營(yíng)模式將管理層的決策權(quán)下放至每個(gè)小組織的領(lǐng)導(dǎo)者，甚至是底層員工，使其擁有自主決策的權(quán)利。從而使工作的發(fā)生問(wèn)題時(shí)能夠第一時(shí)間得到回應(yīng)和處理，快速響應(yīng)外界變化，而機(jī)遇也往往存在于變化之中。

（二）培養(yǎng)員工的目標(biāo)意識(shí)

阿米巴經(jīng)營(yíng)模式以目標(biāo)為導(dǎo)向，將公司整體的大目標(biāo)細(xì)分為由各阿米巴分別負(fù)責(zé)的可量化的小目標(biāo)。在公開(kāi)透明的績(jī)效核算標(biāo)準(zhǔn)面前，每一個(gè)員工都能直觀的看到自身為達(dá)成公司整體大目標(biāo)所做的貢獻(xiàn)，培養(yǎng)了員工的目標(biāo)意識(shí)。同時(shí)，在阿米巴們的共同努力下，幫助員工在瞬息萬(wàn)變的軟件行業(yè)，專(zhuān)注于主要目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

（三）實(shí)現(xiàn)全員參與經(jīng)營(yíng)

在明確的目標(biāo)意識(shí)下，公司內(nèi)的每名員工都有明確的投入和產(chǎn)出的概念，可以衡量每個(gè)人為阿米巴組織和公司做出的貢獻(xiàn)。從而使得人人都能站在領(lǐng)導(dǎo)者的角度思考問(wèn)題，解決問(wèn)題，積極參與到日常的經(jīng)營(yíng)管理工作中去，幫助企業(yè)加快創(chuàng)新、加快發(fā)展。

（四）培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)者

在現(xiàn)代高科技企業(yè)中，員工有時(shí)需要身兼數(shù)職，而在阿米巴經(jīng)營(yíng)模式中，每個(gè)阿米巴組織都擁有自己的領(lǐng)導(dǎo)者，在不斷的實(shí)踐積累中，這些領(lǐng)導(dǎo)者不斷成長(zhǎng)，從而幫助管理層分擔(dān)起實(shí)現(xiàn)組織經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的任務(wù)，使管理層有精力聚焦于公司整體目標(biāo)及方向的把控，也為公司未來(lái)發(fā)展壯大，奠定了良好的人力基礎(chǔ)。

五、結(jié)論

本論文基于A公司的經(jīng)營(yíng)方式以及現(xiàn)存問(wèn)題，按照阿米巴經(jīng)營(yíng)哲學(xué)，初步提出了在A公司實(shí)施阿米巴模式的可行性，以及為公司項(xiàng)目制改革提供一些方法和借鑒。但是，在推行過(guò)程中，還需要結(jié)合A公司所處行業(yè)、員工素質(zhì)以及企業(yè)文化等諸多因素的影響進(jìn)行深入探討。