論中小企業(yè)人力資源開發(fā)
——以某企業(yè)為例

沈玲玲

一、人力資源開發(fā)概述

21世紀，在世界范圍內(nèi)，社會經(jīng)濟形態(tài)甚至社會結(jié)構(gòu)形態(tài)正在或者已經(jīng)發(fā)生了一個巨大的變化，即從工業(yè)經(jīng)濟和工業(yè)社會向知識經(jīng)濟和知識社會轉(zhuǎn)變。杰克·韋爾奇指出：“如果你不能很快地適應(yīng)種種變化，你就容易被淘汰。這對世界上的每一個國家的每一項事業(yè)的每一部分，都是真理?！盵1]

然而這個轉(zhuǎn)變的過程讓大多數(shù)人都清晰得認識到人力資源及人力資源開發(fā)的重要性，人力資源開發(fā)通常綜合包含兩種職能體系--培訓與開發(fā)，其中開發(fā)包括職業(yè)生涯開發(fā)、管理開發(fā)、組織開發(fā)、知識管理、人力資本管理等體系。

二、中小企業(yè)人力資源開發(fā)現(xiàn)狀與問題

（一）中小企業(yè)人力資源開發(fā)現(xiàn)狀

現(xiàn)階段對于多數(shù)中小企業(yè)來說還沒有發(fā)現(xiàn)員工的價值，更談不上有效開發(fā)，因此企業(yè)在成長的過程中會面臨很多的困難，要想轉(zhuǎn)變這種觀念，應(yīng)該首先從正確認知HR部門入手。重視人力資源開發(fā)，提高自己的專業(yè)能力。

（二）中小企業(yè)人力資源開發(fā)問題及成因分析

1、國內(nèi)HR生存的環(huán)境不容樂觀

據(jù)調(diào)查，目前HR部門能夠在企業(yè)中占據(jù)重要位置的不足1/4，可見，國內(nèi)的企業(yè)對HR部門的重視程度遠遠不及國外，更多的HR部門充當“打雜”的角色。因此大部分這個角色都被忽視，只有在遇到重大問題的時候才會被企業(yè)想起，而且可能承擔的也是“受氣包”的角色。這種環(huán)境下，對HR從業(yè)人員是一個嚴峻的考驗。

2、人力資源開發(fā)觀念嚴重滯后于外界形式發(fā)展

大部分中小企業(yè)領(lǐng)導者不給予關(guān)注，往往忽視人力資源開發(fā)及人才儲備。然而在員工層面，一些人才缺乏展示才干、調(diào)整自己能力的主動性的機會。此外，有些企業(yè)領(lǐng)導者對人力資源開發(fā)概念的理解存在片面性致使職業(yè)培訓缺乏長遠的戰(zhàn)略規(guī)劃，培訓方式也比較單造成整體開發(fā)意識較落后。

3、人力資源開發(fā)存在投入少，收益差

由于人力的開發(fā)需要大量而長期的投資，且效果往往較難評估不少企業(yè)對人力資源的投資十分矜持，結(jié)果必然是人力資源的投資普遍不足，成為企業(yè)活力增強、競爭力提高的嚴重障礙。

4、缺乏長期有效的薪酬與激勵機制

我國中小企業(yè)一般采取固定薪酬及底薪加績效獎金的辦法，但隨著企業(yè)的不斷擴張，人才機構(gòu)的復(fù)雜化，對于核心員工報酬不緊只是一種物質(zhì)生活需要，更是一種自我價值及尊重需要。單一的薪酬體系已不能滿足核心員工的多樣化需求，原有的薪酬體系必須做出調(diào)整。

5、績效評估形式化，企業(yè)實地落實較難

在缺乏良好的績效評估與激勵機制的情況之下，人力資源部門工作價值不能有效得到發(fā)揮，員工缺乏積極性，甚至缺乏歸屬感，這些問題在目前的大多數(shù)中小型中小企業(yè)中都存在。

三、案例分析：以某房地產(chǎn)企業(yè)人力資源開發(fā)現(xiàn)狀分析

（一）企業(yè)內(nèi)部人力資源開發(fā)現(xiàn)狀

該公司屬于整合策劃營銷類房產(chǎn)代理公司，公司成立與2000年，起初主要以市場研究起家，后期接觸廣告策劃、銷售代理業(yè)務(wù)?，F(xiàn)企業(yè)已經(jīng)發(fā)展成為具有一定行業(yè)規(guī)模的行業(yè)領(lǐng)袖企業(yè)。

現(xiàn)階段企業(yè)人力資源開發(fā)與管理成就，人才質(zhì)量逐年提高，為人力資源開發(fā)與管理奠定良好基礎(chǔ)。由于這幾年人才短缺及人力資源市場招聘難等問題，引發(fā)企業(yè)重視人力資本投資與管理。公司在2011年遭遇行業(yè)淡季，但經(jīng)過艱苦創(chuàng)業(yè)，對人力資源進行歸并整合，并在2012年引進優(yōu)秀人才淘汰不合格人才，現(xiàn)公司已從200多人規(guī)模的小企業(yè)發(fā)展成500多人并有望在年底沖刺600人的中型房產(chǎn)策劃整合營銷企業(yè)。

企業(yè)人才結(jié)構(gòu)趨于合理：現(xiàn)階段公司不僅在量上有沉淀更表現(xiàn)在質(zhì)量上突破，公司人才呈現(xiàn)全面化及多樣化，各職能部門人才隊伍結(jié)構(gòu)趨于合理，到目前位置公司高學歷人群區(qū)域分別達到58%、70%。

（二）人力資源開發(fā)過程有利條件及瓶頸

有利條件：公司經(jīng)過行業(yè)外部環(huán)境洗禮及內(nèi)部自身調(diào)整，引進優(yōu)秀人才及采用項目專業(yè)委員會與執(zhí)行案組制并行的服務(wù)模式。公司銷售業(yè)績已突破60億，躋身前行業(yè)前五強。為建立企業(yè)品牌吸引優(yōu)秀人才奠定良好基礎(chǔ)，大量專業(yè)人才在優(yōu)秀項目中得到鍛煉與培養(yǎng)。

瓶頸：與此同時公司處于快速發(fā)展階段，業(yè)務(wù)擴張及項目不定性因素較多，導致人員配置及缺口較大，企業(yè)招聘壓力劇增，人力資源部門模塊偏向嚴重，甚至在一段時間內(nèi)都出現(xiàn)HR集體做招聘的現(xiàn)象。在其他模塊領(lǐng)域如考核體系相當不完善，形式化嚴重。由于企業(yè)的快速擴張導致大量人員進出，在業(yè)務(wù)量巨大的情況下，員工工作飽和度較高，管理人員重視度不夠，沒有過多精力協(xié)調(diào)及梳理考核模塊造成管理工具形式化且無效果現(xiàn)象。培訓體系不健全，員工學習積極性較缺乏，由于企業(yè)快速發(fā)展，一定程度上給予員工大量工作鍛煉機會，但與此同時工作流程出現(xiàn)混亂，工作職責出現(xiàn)模糊，個人工作權(quán)限不明朗，給予企業(yè)管理者及客戶工作量大，工作壓力強的錯覺。不利于學習氛圍的有效建立。培訓體系建立過程中不具有征對性，培訓效果較難體現(xiàn)。

人員流動性過高，人力成本與日上漲，人員素質(zhì)與日下降，勞動力市場供需現(xiàn)偏失，導致企業(yè)發(fā)展速度與管理矛盾突出。

（三）企業(yè)內(nèi)部相關(guān)問題產(chǎn)生原因

1、管理層偏年輕化，對于人力資源部門重視度低

企業(yè)整體管理層偏年輕，高層領(lǐng)導平均年齡33歲，中層領(lǐng)導平均年齡27歲，企業(yè)處于快速發(fā)展階段，人力資源部門專業(yè)人員較少，事務(wù)性工作量較大，公司對于該崗位定義偏低，故崗位價值及作用難以有效發(fā)揮。

2、廣告人群個性獨立，自我意識偏強，人才管理機制較差

由于廣告策劃類崗位，較強注重個人特性，個人意志，從而大大增加管理者管理難度。但在后期企業(yè)發(fā)展中人才管理制度及激勵機制缺乏，直接導致企業(yè)發(fā)展受限。

3、行業(yè)人才缺失，導致人才跳槽機率較高

隨著企業(yè)的發(fā)展，企業(yè)所需的各類人才會出現(xiàn)缺口越來越大。故企業(yè)需提早做好人才測評，應(yīng)作好人才儲備工作，人才儲備。避免因行業(yè)人才缺失、人員大量跳槽等因素影響企業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展。

4、行業(yè)工作壓力較大，人員流失率較大

由于乙方服務(wù)企業(yè)，必須由甲方角度思考問題，在自身未能建立品牌及一定行業(yè)地位的情況下，大量工作人員必須承擔精神、腦力、體力等多方考驗，當現(xiàn)實勞動力市場人員抗壓能力有限情況下，人員離職率較高。導致企業(yè)人才流失率過高。

（四）該房地產(chǎn)企業(yè)人力資源開發(fā)過程中需要注意和有待解決的問題

1、企業(yè)人力資源開發(fā)追跟到底培訓開發(fā)是關(guān)鍵

培訓是人力資源開發(fā)的基本方式與手段。高效的人力資源培訓始于正確的培訓理念，要求公司各級主管重視此項工作內(nèi)容，注重培訓的系統(tǒng)化、策略化，將培訓做的有意義且又生動。如此才能開發(fā)企業(yè)員工潛能，改善員工工作績效。

據(jù)以上總結(jié)改進改企業(yè)在培訓開發(fā)中需要注意的幾點：

2、樹立人力資本的新理念

人力資本是一種通過培訓產(chǎn)生的新的再生資源，樹立培訓資本理念要求加大培訓硬件投入，改善培訓環(huán)境，提高培訓效能，將培訓效益產(chǎn)出大于投入。

3 、樹立員工職業(yè)發(fā)展與企業(yè)發(fā)展相吻合的戰(zhàn)略伙伴模式

企業(yè)的一切生產(chǎn)發(fā)展都圍繞如何有效最大化開發(fā)員工潛能，企業(yè)應(yīng)該為員工創(chuàng)造良好職業(yè)發(fā)展機會，將員工發(fā)展與企業(yè)發(fā)展相吻合，注重創(chuàng)造型人才個性特點，有效利用管理工具，提高員工工作積極性，充分發(fā)揮員工創(chuàng)造力。

4、注重實際的培訓理念與內(nèi)容

由于該企業(yè)人員分布不同，廣告策劃類崗位與銷售業(yè)務(wù)類崗位工作性質(zhì)及工作方式都有較大差異，且在職培訓內(nèi)容及方式上有創(chuàng)新才能啟發(fā)員工思路，突破現(xiàn)實瓶頸。

5、改革現(xiàn)階段績效考核模式

設(shè)計符合企業(yè)實際的多維評價指標體系，改變以往評價指標體系單一且無法客觀量化的缺陷，形成充分發(fā)揮員工能動性，企業(yè)績效能有效有提高的軟性考核方法與企業(yè)文化，才是推動企業(yè)長遠發(fā)展的有力保障。

結(jié)束語

千禧時代信息化高速發(fā)展的社會現(xiàn)狀，導致企業(yè)經(jīng)營不斷面臨不確定的挑戰(zhàn)，產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整及未來更細分及專業(yè)化的市場競爭下，企業(yè)老板及高層還不能清晰做好自我認知，不能重視人力資源，不能有效審視自我，不重視人才梯隊培養(yǎng)不善于建立敏捷性組織建設(shè)工作，勢必在這樣的時代很難再走出輝煌。所以，建立優(yōu)秀的人力資源培養(yǎng)開發(fā)與管理模式，也是企業(yè)提高核心競爭力的重要一環(huán)。