軍工科研院所混合所有制改革模式探索
——中國電科二十所混合所有制改革新模式

2015年8月24日，中共中央、國務院印發(fā)《關于深化國有企業(yè)改革的指導意見》，對改革目標和原則、分類推進國企改革、發(fā)展混合所有制經(jīng)濟、完善國資監(jiān)管體制等提出了明確的意見，拉開了國資國企改革的帷幕。

此后，國務院辦公廳、多個部委先后印發(fā)《關于國有企業(yè)發(fā)展混合所有制經(jīng)濟的意見》《關于國有控股混合所有制企業(yè)開展員工持股試點的意見》等多個政策文件，從國企分類和分層改革、改革國資管理體制、非國有資本參與混改、國有資產交易、員工持股試點等方面制定了更為具體的規(guī)定，為全國各地推進國企混改工作構建了總體框架，目前已在電力、石油、天然氣、民航、電信以及軍工等重點領域進行了混合所有制改革試點。

國企混合所有制改革主要模式

引入外部投資者。引入戰(zhàn)略投資者、財務投資者等外部投資者，作為公司股東。

引入內部投資者。即引入員工持股計劃，使員工成為公司股東；員工持股是當前通過試點審慎推進的混合所有制實現(xiàn)形式。

整體或核心資產上市。通過上市實現(xiàn)股東多元化，首次公開上市（IPO）是混合所有制最重要的實現(xiàn)形式之一。

引入基金進行產權制度改革。引入基金進行產權制度改革是混合所有制改革的一種新形式；設立政府引導基金，可以改變政府投資方式和財政資金的使用方式，用政府財政有限的資金作為杠桿，來吸引更多的社會資金投資國有企業(yè)混合所有制改革或進入新興戰(zhàn)略產業(yè)，促進產業(yè)升級。

軍工科研院所混改面臨的問題

“軍工科研院所”即國防軍工體系中從事科研任務的事業(yè)單位。它承擔國防科研生產任務，為國家武裝力量提供各種武器裝備研制和生產經(jīng)營活動，現(xiàn)存200多家，有20多萬名科研人員，是我國國防工業(yè)體系的重要組成部分。在深化國有企業(yè)改革的大背景下，面對軍隊裝備升級換代的要求，亟須通過引入戰(zhàn)略投資者、員工持股等手段發(fā)展混合所有制經(jīng)濟，優(yōu)化經(jīng)濟布局，拓寬融資渠道，激發(fā)員工活力，提高國有資本配置和運行效率。

軍工科研院所業(yè)務涉及國家秘密和戰(zhàn)略安全，有別于其他科研院所單位，其在國防安全和科技創(chuàng)新中的支撐地位、重要性毋庸置疑，這也注定了其改革環(huán)境的復雜性和改革任務的艱巨性。在全面推進國防和軍隊現(xiàn)代化、深化國防科技工業(yè)改革的關鍵時期，無論是引入外部投資者還是基金，傳統(tǒng)國企混改的四種主要模式都無法全盤照搬，“保留住”并“利用好”核心能力是一切改革最根本的出發(fā)點，因此亟須在混改模式上進行新的探索。

二十所混合所有制改革探索實踐

基于以上考慮，中國電科二十所結合自身實際，決定通過母公司組建、二十所業(yè)務分立、下屬平臺公司差異化混改、母公司整體上市等一系列舉措，形成“1（母公司）+1（事業(yè)單位）+N（平臺+子公司）”的母子公司管理體制，在確保了軍工科研能力持續(xù)提升的前提下，激發(fā)生產經(jīng)營活力，為軍工科研院所混合所有制改革探索了新的模式。

中國電科二十所將與國家安全緊密相關的前沿基礎技術研究和核心裝備總體研發(fā)的公益性職能繼續(xù)保留在事業(yè)單位序列，建設成為創(chuàng)新中心；將生產經(jīng)營性業(yè)務剝離，分批有序劃轉并打造成平臺公司。事業(yè)主體的創(chuàng)新中心聚焦基礎性、前沿性技術研究，以國防重大需求為牽引，匯聚創(chuàng)新資源，進一步提高核心研發(fā)能力；企業(yè)主體的母公司發(fā)揮下屬各平臺靈活多樣的特點，差異化進行混合所有制改革，進一步激發(fā)市場經(jīng)營活力。同時打通創(chuàng)新中心到母公司的軍民融合、科技成果轉移轉化通道，通過母公司引入非公資本、外部資源，建立對創(chuàng)新中心的反哺機制，實現(xiàn)“軍轉民”“民參軍”的雙向融合。探索一條覆蓋“創(chuàng)意——技術——產品——產業(yè)”，軍民深度融合的產業(yè)生態(tài)系統(tǒng)。通過自下而上的模式差異化進行混合所有制改革，逐步降低改革成本和風險，最終實現(xiàn)母公司整體上市，推動國有資本做強做優(yōu)做大。

首先，差異化選擇混改參與對象和股權結構。

混改參與對象選擇。中國電科二十所的混合所有制改革工作緊緊圍繞發(fā)展戰(zhàn)略開展，根據(jù)下屬平臺公司的特點，選擇不同的混改參與對象。在有產業(yè)鏈整合需求的平臺公司，選擇產品有關聯(lián)度，產業(yè)、產品構成上下游合作關系的對象，進行項目合作、資源整合，促進產業(yè)升級，延伸產業(yè)鏈；在重點布局的新興領域科技平臺公司，實行核心、骨干員工持股，激發(fā)員工活力，推動科技成果轉化和高新技術產業(yè)化；在產品產業(yè)化階段需要迅速開拓市場的平臺公司，選擇市場開拓能力強，有健全營銷網(wǎng)絡的合作對象，發(fā)揮市場資源優(yōu)勢，迅速打開局面；在具有產品產業(yè)優(yōu)勢的平臺公司，積極對接資本市場，引入投資基金、產業(yè)發(fā)展基金，發(fā)揮資本的放大效應。

股權結構及出資形式。首先根據(jù)下屬平臺公司業(yè)務、競爭屬性以及不同股權結構的特點，初期對存量業(yè)務布局主要以母公司控股為主；其次結合不同平臺公司特點、股東的出資能力、出資意愿以及未來混合所有制公司資金需求等因素確定持股比例。母公司依據(jù)實際支付情況選擇貨幣或非貨幣的出資方式，依托自己科研能力較強的優(yōu)勢，主要以技術、產品、儀器、設備等非貨幣財產出資，彌補自身產業(yè)化、市場化程度不足、對資本市場不熟悉的短板，推動軍民深度融合、實現(xiàn)產業(yè)轉型升級。

其次，構建母公司產業(yè)生態(tài)系統(tǒng)。母公司以達到主板上市條件為目標，致力于打造市場化、企業(yè)化、集團化、國際化的百億級高科技企業(yè)集團，大力開展產業(yè)培育、推動科技成果轉化。事業(yè)主體以打造“世界一流科研院所”為目標，定位為母公司的創(chuàng)新中心，持續(xù)提升基礎前沿技術研究能力和系統(tǒng)整機技術攻關能力，作為母公司可持續(xù)發(fā)展的基石和核心技術成果輸出地，更深層次地促進科技創(chuàng)新和產業(yè)發(fā)展相結合。下屬各業(yè)務平臺公司在母公司戰(zhàn)略引領下，充分發(fā)揮企業(yè)化、集團化的體制機制優(yōu)勢，發(fā)揮靈活多樣的特點，根據(jù)功能定位和發(fā)展階段，積極引入戰(zhàn)略投資者、產業(yè)鏈上下游、產業(yè)基金、發(fā)展基金等“非公”資本，探索實施骨干員工持股，發(fā)揮混合所有制改革的資源匯聚效應，形成合力，推動創(chuàng)新中心技術研發(fā)能力的提升。通過體制機制探索，構建創(chuàng)新中心到母公司的科技成果轉移轉化之路，同時建立母公司對創(chuàng)新中心的反哺機制，激發(fā)創(chuàng)新熱情，強化科技創(chuàng)新能力，打通“創(chuàng)意——技術——產品——產業(yè)”的各環(huán)節(jié)，營造軍民深度融合發(fā)展的產業(yè)生態(tài)系統(tǒng)，建立起以企業(yè)為主體、市場為導向、產學研深度融合的科技創(chuàng)新體系。

科技進步和全球經(jīng)濟一體化已使產業(yè)生態(tài)系統(tǒng)的競爭成為產業(yè)競爭的制高點。在這樣的大環(huán)境下，國有企業(yè)尤其是軍工科研院所必須將著力點從“產品”競爭轉到“產業(yè)生態(tài)系統(tǒng)”競爭上來。通過混合所有制改革，實現(xiàn)資源聚集，在產業(yè)鏈上形成“瀑布效應”，構建起產業(yè)生態(tài)系統(tǒng)，從而形成對整個產業(yè)的控制力，以整體產業(yè)生態(tài)優(yōu)勢參與市場的競爭，掌握主動，推動國有資本做強做優(yōu)做大，打造世界一流創(chuàng)新型高科技領軍企業(yè)。