關(guān)于績效管理和員工能力素質(zhì)建設(shè)的思考

周 逸 晏羽潔 謝 超/文

隨著管理科學(xué)的不斷進(jìn)步，績效管理已成為單位普遍關(guān)注的問題。作為一種有效的管理工具, 績效管理提供的不僅僅是一種獎罰手段，更重要的是提供一種促進(jìn)工作改進(jìn)和業(yè)績提高的方法。其真正的目的在于提高員工的能力素質(zhì)，改進(jìn)與提高單位的整體績效水平，最終使員工和單位共同發(fā)展。

績效管理是提高員工能力素質(zhì)的有效手段

績效是指具有一定素質(zhì)的員工圍繞崗位的應(yīng)負(fù)責(zé)任所達(dá)到的階段性結(jié)果，以及在達(dá)到過程中的行為表現(xiàn)。而績效管理是指管理者與員工之間在目標(biāo)與如何實現(xiàn)目標(biāo)上所達(dá)成共識的過程，以及增強員工成功達(dá)到目標(biāo)的管理方法和促進(jìn)員工取得優(yōu)異績效的管理過程，包括績效計劃、績效輔導(dǎo)、績效考核和績效結(jié)果應(yīng)用四個環(huán)節(jié)。

績效計劃是被評估者和評估者雙方對應(yīng)該實現(xiàn)的工作績效進(jìn)行溝通的過程，并將溝通的結(jié)果以書面的形式確定下來?？冃лo導(dǎo)是管理人員作為指導(dǎo)者對所管理人員完成工作目標(biāo)的過程進(jìn)行的指導(dǎo)，是幫助員工不斷改進(jìn)工作方法和技能，及時糾正員工行為與工作目標(biāo)之間可能出現(xiàn)的偏離，激勵員工正確的行為，并對目標(biāo)和計劃進(jìn)行跟蹤、修改和反饋的過程。績效輔導(dǎo)包括具體指示、方向引導(dǎo)和鼓勵，是管理者日常工作中最重要的職責(zé)之一，指導(dǎo)應(yīng)當(dāng)是經(jīng)常性的而非有問題時才開始進(jìn)行指導(dǎo)，通過經(jīng)常不斷的指導(dǎo)確保員工從一開始就能把工作做正確，并確保員工的工作結(jié)果符合單位的利益和顧客的期望?？冃Э己耸前凑湛冃в媱潓ν瓿汕闆r進(jìn)行評價，發(fā)現(xiàn)績效問題，提出改進(jìn)措施，修正績效計劃，同時為獎懲提供依據(jù)?？冃ЫY(jié)果主要應(yīng)用于工作改進(jìn)、員工職業(yè)發(fā)展和薪酬管理等。

因此，績效管理是一個PDCA的循環(huán)管理過程，它不是簡單的結(jié)果或任務(wù)管理，而是重視達(dá)成目標(biāo)的過程，同時強調(diào)溝通、輔導(dǎo)和員工能力的提高。明確的績效計劃能使員工清楚自己的努力方向，體現(xiàn)員工在單位價值鏈中的一席之地，一定程度上增強了員工的主人翁責(zé)任感；有效的績效輔導(dǎo)，對員工的能力提升和績效結(jié)果提高有著重要的幫助；績效考核的分析為員工工作改進(jìn)提供依據(jù)，要根據(jù)績效考核結(jié)果，發(fā)掘出績效突出、素質(zhì)好、有創(chuàng)新能力的優(yōu)秀管理人員和員工，通過崗位輪換、特殊培訓(xùn)等方式，從素質(zhì)和能力上進(jìn)行全面培養(yǎng)，優(yōu)先予以提拔重用。同時，要通過對績效考核結(jié)果的對比、分析，找出被考核者能力素質(zhì)與任職崗位的差距，按照單位經(jīng)營方針與長遠(yuǎn)發(fā)展戰(zhàn)略對人員的要求，設(shè)計并實施有針對性的培養(yǎng)計劃，及時提高人員的能力和水平。對那些績效不能達(dá)到要求，能力改進(jìn)并不明顯的員工要考慮是否有其他合適的崗位更能發(fā)揮其作用。通過對員工職業(yè)發(fā)展的考慮，使工作績效、工作能力或行為方式與員工個人的職業(yè)前景互為聯(lián)結(jié)，從而強化提高績效和能力的意識，促使所有員工努力去提高能力，完成績效目標(biāo)，也使人力成本向績效轉(zhuǎn)化，向人力資本的轉(zhuǎn)化得到具體的落實。

員工能力素質(zhì)建設(shè)是單位績效發(fā)展的基礎(chǔ)與支撐

單位的發(fā)展離不開人，建設(shè)“航天強國”的使命和“人才強企”戰(zhàn)略對航天防務(wù)領(lǐng)域科研單位的快速、協(xié)調(diào)、可持續(xù)發(fā)展具有十分積極而重大的影響。通?？冃в扇齻€層次構(gòu)成，即組織績效、部門績效和員工績效，三者是有機統(tǒng)一的整體，其中組織績效是頂層目標(biāo)，部門績效是核心和紐帶，而員工績效則是整個績效體系的基礎(chǔ)和支撐，因此員工的能力與素質(zhì)建設(shè)對單位的績效與發(fā)展起著重要的作用。

一般來說，員工的能力與素質(zhì)主要由三個維度構(gòu)成，即知識與技術(shù)能力、職位行為能力和基本行為能力。知識與技術(shù)能力是指掌握對組織專業(yè)領(lǐng)域里職位適用的知識技術(shù)、過程能力和行業(yè)知識的能力，包括顯性與隱性兩個層面，具體的知識與技術(shù)能力因工作的性質(zhì)、職位、任務(wù)內(nèi)容的不同而不同，這類能力中很多屬于專用能力，通過相應(yīng)的培訓(xùn)一般可以獲得。職位行為能力是指適用于單位不同職位，表現(xiàn)出適應(yīng)職位需求的動機、個性、內(nèi)驅(qū)力等區(qū)別于其他職位的內(nèi)在差異性能力。這類能力相對于知識與技術(shù)能力而言，具有較強的通用性，一般是在員工個體成長過程中逐步形成的，很難通過培訓(xùn)的方式獲得，同時不同類型的職位行為能力對具體職位的重要性程度又取決于具體工作的性質(zhì)?；拘袨槟芰κ侵高m用于單位的所有職位，表現(xiàn)出適應(yīng)單位倡導(dǎo)的核心價值觀的能力，如團隊合作、持續(xù)創(chuàng)新等行為能力。如果一名員工不能同單位倡導(dǎo)的核心價值觀相容，即便其他方面的能力很突出，也很難在單位取得良好的業(yè)績。

眾所周知，人力資源開發(fā)的目的是提供一種活動或作用機制，用以提高員工的績效，從而最終提升組織績效。而這一活動的實質(zhì)就是通過改變員工的知識與技能從而提升組織績效，這也是早期樸素的人力資源開發(fā)思想所關(guān)注的領(lǐng)域。然而，霍桑實驗的研究結(jié)果告訴我們，僅僅知識與技能提升是不夠的，因為這種提升并不一定能帶來與組織績效相關(guān)的員工個體行為的改變。一個經(jīng)常被觀察到的現(xiàn)象是兩個知識與技能基本相同的員工，所處的職位與接受的培訓(xùn)相同，表現(xiàn)出來的績效卻有很大的差異，有時這種差異可以高達(dá)20倍。這種差異說明，員工的能力素質(zhì)建設(shè)不僅僅停留在知識與技能的學(xué)習(xí)，職位行為能力與價值觀的提升更為重要。由此可見，員工的能力素質(zhì)建設(shè)對單位績效水平和發(fā)展起著重要的支撐作用，而其中員工個體的價值觀和職位行為能力顯得更為重要，這也是現(xiàn)代人力資源管理更加強調(diào)人才甄別、崗位匹配和營造良好企業(yè)文化的原因。

運用績效管理推動員工和單位共同發(fā)展

根據(jù)翰威特中國最佳雇主研究成果顯示，在驅(qū)動中國員工敬業(yè)的23個因素中，排在前三位的依次為：職業(yè)發(fā)展機會、薪酬、績效考核，而這三個因素均與績效管理密不可分。員工的敬業(yè)精神正是員工將個人能力轉(zhuǎn)化為企業(yè)價值最大化的重要素質(zhì)之一。知識管理專家坦姆仆經(jīng)過大量的實證研究認(rèn)為，知識型員工在工作中追求的四個主要因素為個體成長、工作自主、業(yè)務(wù)成就和金錢財富，對這四個因素的認(rèn)可比例分別為35%、32%、27%、6%，可以看出，知識型員工將能力的發(fā)展（即個人成長）放在追求的首位。專家對高新技術(shù)企業(yè)中的知識型員工的調(diào)研結(jié)果也顯示，有接近92%的知識型員工認(rèn)為職業(yè)發(fā)展成功的關(guān)鍵要素在于能力的提高。這些研究結(jié)果均表明，能力提升在知識型員工的職業(yè)發(fā)展中占有異常重要的地位。

因此，做好績效管理，既可以滿足員工個人的發(fā)展需求，也可以推動單位整體業(yè)績的提升，是員工和組織共同發(fā)展的紐帶。那么如何運用績效管理激發(fā)員工的潛能，提高工作的效率，讓每個人的能力都充分發(fā)揮出來，向著組織的目標(biāo)實現(xiàn)共同努力，需要從三個方面做好績效管理工作。

必須設(shè)定明確的績效指標(biāo)。明確的績效指標(biāo)是績效管理的“引導(dǎo)”，是組織向員工傳遞的工作標(biāo)準(zhǔn)和要求，俗話說，“你想要什么就考核什么，你考核什么就得到什么”。因此，建立明確的績效指標(biāo)體系是做好績效管理的第一步，也是至關(guān)重要的一步。目前設(shè)定績效指標(biāo)應(yīng)用最廣泛的工具主要有平衡計分卡和關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)法等，這些方法為組織建立合理的可持續(xù)發(fā)展的指標(biāo)體系提供了有效的幫助。

必須重視績效的過程管理?？冃Ч芾硎峭ㄟ^管理者與員工之間持續(xù)不斷地進(jìn)行的業(yè)務(wù)管理循環(huán)的過程，因此，這是一個通過績效計劃達(dá)成共識，形成一致努力方向的過程，用績效輔導(dǎo)指導(dǎo)員工在最初將工作做對，在績效評估中發(fā)現(xiàn)問題，提出改進(jìn)計劃，最后通過績效結(jié)果的應(yīng)用激勵員工向著組織希望的方向去努力，促使員工的能力不斷提升，這些都是績效管理過程中需要真正落實的工作，這比績效結(jié)果本身更具有價值和意義。

必須強調(diào)全員的共同參與?？冃Ч芾碡灤┯趩挝坏恼麄€管理之中，無論你是否有規(guī)范的績效管理體系，不管你是否想做績效管理，事實上每個管理者每天都在做著績效管理的工作，而績效管理的三個層次也明確告訴我們，績效管理是一個全員共同參與的過程，也只有全員共同參與的績效管理才是真正的績效管理，也只有全員的共同努力才能做好單位整體的績效，才能促進(jìn)單位的不斷發(fā)展，才能為員工提供更好的發(fā)展空間。

績效管理和員工能力素質(zhì)提升在實踐中的應(yīng)用

為進(jìn)一步提高航天科研單位綜合實力和市場競爭能力，強化業(yè)務(wù)主導(dǎo)地位，改善科研生產(chǎn)經(jīng)營的效率和效益，單位根據(jù)自身業(yè)務(wù)特點，建立了以項目和專業(yè)管理為特征的矩陣制組織結(jié)構(gòu)，這使內(nèi)外環(huán)境和內(nèi)部特征發(fā)生了很大的變化，而作為管理控制系統(tǒng)重要組成部分的績效管理體系也必須隨之進(jìn)行適應(yīng)性調(diào)整。因此，建立一套適應(yīng)矩陣式組織結(jié)構(gòu)的績效管理體系，進(jìn)一步規(guī)范和完善績效管理，對單位戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)、人才隊伍的建設(shè)和持續(xù)發(fā)展具有重要意義。

單位基于平衡計分卡、行為錨定評價法和目標(biāo)管理三個工具，構(gòu)建項目和專業(yè)共同發(fā)展的矩陣式績效管理平臺。一是通過組織績效、部門／項目績效和員工績效三個層次，構(gòu)成了全面的績效管理指標(biāo)體系，并以該體系平臺為依托形成了單位的管理控制系統(tǒng)。二是績效管理指標(biāo)體系是績效管理的基礎(chǔ)和核心，而如何有效地實施績效管理則是保證績效指標(biāo)實現(xiàn)的重要手段，也是績效管理成敗的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。針對單位矩陣式管理的特點，建立了符合PDCA的閉環(huán)績效管理流程，明確了各機構(gòu)和個人的職責(zé)，保證了績效管理指標(biāo)的最終達(dá)成，體系流程和職責(zé)通過圖表形式進(jìn)行描述，有利于部門和員工理解一致并參照執(zhí)行。三是績效管理體系中強調(diào)了績效計劃、輔導(dǎo)、評估與應(yīng)用四個階段在實際管理中的應(yīng)用。四是推行目標(biāo)管理，在目標(biāo)責(zé)任制的基礎(chǔ)上，通過各個層級目標(biāo)總量設(shè)計、目標(biāo)量化與分解，責(zé)任明確落實、過程節(jié)點控制，目標(biāo)溝通等方式，增強了員工的自我控制，激發(fā)了員工的工作積極性，落實了考核事前管理，提供了最終評價的依據(jù)。五是矩陣式組織結(jié)構(gòu)的復(fù)雜性增加了績效管理難度，作為主體的研發(fā)人員既是績效管理的難點，也是績效管理的重點，面對多型號并舉和項目管理的模式，在績效管理總目標(biāo)的基礎(chǔ)上，深入分析研究矩陣式管理的特點，針對一個研發(fā)人員從事多個項目時其績效評價結(jié)果的產(chǎn)生構(gòu)建了研發(fā)人員的績效管理模型。六是員工的能力態(tài)度指標(biāo)是績效管理體系發(fā)展指標(biāo)中重要支撐因素之一，結(jié)合企業(yè)文化精神，建立了員工勝任力模型，并通過績效引導(dǎo)員工的能力提升。

面對當(dāng)前激烈競爭的社會環(huán)境，建立和完善高效的績效管理系統(tǒng)對單位核心能力的提升有著非常重要的意義。在具體的實踐中，建立完整的績效管理系統(tǒng)確保了上下努力方向的一致性，有效推動了單位經(jīng)濟效益的逐年上升；同時規(guī)范的管理體系，明確了組織、部門和員工各個層級的目標(biāo)，增加了業(yè)績和獎懲的透明度，提高了工作質(zhì)量和工作效率，確保了多任務(wù)并舉工作的順利完成和新任務(wù)新項目的爭??；在績效體系中納入發(fā)展指標(biāo)，從管理流程面、員工素質(zhì)面等角度進(jìn)行考核，引導(dǎo)員工關(guān)注未來和發(fā)展，關(guān)注自身能力提升，通過有效的績效管理系統(tǒng)不斷開發(fā)員工的潛力，充分發(fā)揮人力資源這一最寶貴資源的作用，單位才有可能在愈演愈烈的競爭中立于不敗之地，也才有可能持續(xù)發(fā)展和進(jìn)步。