集團(tuán)公司多元化經(jīng)營戰(zhàn)略探討

周巖

[摘要]20世紀(jì)50年代西方戰(zhàn)略管理學(xué)者首次提出多元化概念之后，學(xué)界就興起了對集團(tuán)公司多元化經(jīng)營的研究熱潮。在實踐層面，多元化經(jīng)營也為很多集團(tuán)公司所采用，以達(dá)到降低集團(tuán)經(jīng)營成本、分散各種風(fēng)險和高效利用資源的目的，我國的集團(tuán)公司在多元化經(jīng)營的探索實踐中，有的企業(yè)抓住機(jī)遇迅速做大做強，有的則陷入了困境，文章分析了集團(tuán)公司多元化戰(zhàn)略的影響因素其中的主要短板，并對當(dāng)前形勢下做好資產(chǎn)管理關(guān)鍵點提出建議。

[關(guān)鍵詞]集團(tuán)公司;多元化經(jīng)營;500強企業(yè)

[中圖分類號]F426

1引言

多元化經(jīng)營進(jìn)入我國以來，許多集團(tuán)公司爭相采用，但結(jié)果卻是大相徑庭。從全球范圍看，多元化經(jīng)營戰(zhàn)略對每一個集團(tuán)公司來說，是一種未來發(fā)展的必然性趨勢，也是其整體發(fā)展戰(zhàn)略的核心，區(qū)別于傳統(tǒng)的專業(yè)化、單一化經(jīng)營戰(zhàn)略，多元化戰(zhàn)略本質(zhì)上是對多類產(chǎn)品或者多門類產(chǎn)業(yè)的涉獵追求，自20世紀(jì)50年代以來，多元化經(jīng)營開始流行，勢頭日趨迅猛。到了70年代，隨著多元化經(jīng)營的優(yōu)勢逐漸顯現(xiàn)和并購重組浪潮的興起，許多集團(tuán)公司加快了兼并壯大的進(jìn)程，而且許多是盲目無序地擴(kuò)張，這種情況在美國尤其明顯，有90%以上的500強企業(yè)都在搞多元化經(jīng)營，80年代以后盲目多元化的勢頭才逐漸緩解。我國企業(yè)的多元化經(jīng)營起步較晚，從90年代開始才紛紛出現(xiàn)，但經(jīng)營的結(jié)果是有好有壞，有的確實帶來了效益的增長，比如海爾、比亞迪等，而有的企業(yè)則被多元化拖累了資源，無力回天，比如春都、太陽神等，最終被市場淘汰。

2集團(tuán)公司多元化經(jīng)營的主要模式及影響分析2.1多元化經(jīng)營的基本概念

目前公認(rèn)的對多元化經(jīng)營概念界定最早的是美國學(xué)者安索夫，他分析了美國本土100家大型公司從1909—1948年的發(fā)展歷程，發(fā)現(xiàn)有的企業(yè)采用在新市場開發(fā)新產(chǎn)品的經(jīng)營策略，他認(rèn)定這就是多元化經(jīng)營，其理論的關(guān)鍵點就是兩新，即新的市場和新的產(chǎn)品，如果企業(yè)在新市場開發(fā)的同時與原來的領(lǐng)域也保持著聯(lián)系，就不能算作多元化經(jīng)營。在安索夫之后，彭羅斯、魯爾美特等學(xué)者對多元化經(jīng)營的概念進(jìn)行了進(jìn)一步的修訂完善。我國的學(xué)界目前還沒有統(tǒng)一的定義，但是比較認(rèn)可的是多元化有三個維度，首先是按行業(yè)來劃分的維度，這個是眾所周知的;其次是按地域區(qū)分的維度，包括不同的國家、省市等;最后是按業(yè)務(wù)活動來劃分的維度，包含銷售、生產(chǎn)、風(fēng)險管控等。

2.2集團(tuán)公司多元化經(jīng)營的常見模式

目前集團(tuán)公司常常采用的多元化經(jīng)營模式主要有六種類型。一是水平式的多元化經(jīng)營。也就是集團(tuán)公司在水平方向橫向拓展產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域，新進(jìn)入的產(chǎn)業(yè)同公司原來的產(chǎn)業(yè)關(guān)聯(lián)度不大，不存在上下游的關(guān)聯(lián)，新的領(lǐng)域獨立性強，不會引發(fā)原有的管理模式產(chǎn)生較大變動。二是垂直式一體經(jīng)營。以現(xiàn)有從事的產(chǎn)業(yè)為基礎(chǔ)，在垂直方向縱向延伸產(chǎn)業(yè)鏈條，目的在于形成產(chǎn)、供、銷一體的經(jīng)營模式，這種模式類型既可以向上延伸，也可以向下延伸，讓集團(tuán)公司的產(chǎn)業(yè)體系更加完備，這種模式下，新老領(lǐng)域具有較強的互補性。三是綜合形式的多元化經(jīng)營。這種模式兼收并蓄了前兩種模式的特征，主張全方位、不受限制地擴(kuò)展公司的經(jīng)營領(lǐng)域，在復(fù)雜多變的市場環(huán)境中，抓住一切可以利用的機(jī)遇來發(fā)展壯大自己，擴(kuò)大經(jīng)營規(guī)模。這種模式非常重視產(chǎn)業(yè)與市場的關(guān)聯(lián)，并能形成全新的多層次的公司管理結(jié)構(gòu)。

以上三類模式是按經(jīng)營領(lǐng)域擴(kuò)展的方向來區(qū)分的維度，如果按照多元化的程度來劃分維度，還有三種類型，也就是主導(dǎo)型多元化、關(guān)聯(lián)性多元化和非關(guān)聯(lián)性多元化。主導(dǎo)型多元化是在充分做大做強主導(dǎo)業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)上，圍繞主導(dǎo)業(yè)務(wù)來開展其他業(yè)務(wù);關(guān)聯(lián)性多元化是開辟與原有產(chǎn)業(yè)業(yè)務(wù)有關(guān)聯(lián)的領(lǐng)域，前后的關(guān)聯(lián)性較強;非關(guān)聯(lián)性多元化是指產(chǎn)業(yè)間沒有明顯關(guān)聯(lián)，互補性不突出。這兩種分類依據(jù)帶有一定的相似性，只是觀察研究的角度不同而已。

2.3多元化經(jīng)營對集團(tuán)公司的影響

從積極影響來看，多元化經(jīng)營可以降低集團(tuán)公司的經(jīng)營風(fēng)險，業(yè)務(wù)領(lǐng)域的擴(kuò)展使得經(jīng)營風(fēng)險更加分散和易于防范，這是顯而易見的作用。集團(tuán)公司在經(jīng)營發(fā)展中遇到的風(fēng)險可以分為系統(tǒng)性風(fēng)險和非系統(tǒng)性風(fēng)險兩種，由于市場環(huán)境、國家宏觀調(diào)控政策的變化導(dǎo)致的風(fēng)險是系統(tǒng)性風(fēng)險，所有類型的企業(yè)都會面對，而且很難事前防范;而非系統(tǒng)性風(fēng)險只會在某一產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域爆發(fā)，影響該行業(yè)的企業(yè)，不同行業(yè)領(lǐng)域面臨的風(fēng)險不同，每個行業(yè)的特有風(fēng)險也不盡相同，所以說，集團(tuán)公司涉獵的行業(yè)之間關(guān)聯(lián)度越低，風(fēng)險就越小，利用行業(yè)組合的方式來規(guī)避非系統(tǒng)性風(fēng)險，當(dāng)某個行業(yè)遭遇風(fēng)險時，其他行業(yè)的收入可以彌補該行業(yè)的虧空，確保企業(yè)正常運轉(zhuǎn)。

多元化經(jīng)營有利于充分發(fā)揮集團(tuán)公司內(nèi)部的協(xié)同效應(yīng)。集團(tuán)公司的下屬單位可以在多個環(huán)節(jié)流程共享母公司的同一資源。各下屬單位可以開展緊密合作或者聯(lián)合攻關(guān)，這樣就能發(fā)揮出“1+1>2”的效果，這就是所說的協(xié)同效應(yīng)。集團(tuán)公司與下屬單位之間形成了利益共同體，對集團(tuán)公司的長遠(yuǎn)發(fā)展大有益處。集團(tuán)公司在發(fā)展過程中往往積累了一定的資源，這些資源在用于主營業(yè)務(wù)的生產(chǎn)運作后通常會有剩余，這時可以開辟新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域來使用這些資源，避免資源浪費，提高集團(tuán)公司的經(jīng)濟(jì)效益。與此同時，多元化經(jīng)營還能發(fā)揮利用現(xiàn)有的品牌優(yōu)勢，增加知名度和市場影響力，減少廣告推廣費用。比如說，某品牌被消費者熟悉認(rèn)可，就是因為其主營業(yè)務(wù)市場份額大，集團(tuán)公司可以借助品牌效應(yīng)擴(kuò)展業(yè)務(wù)范圍。

3集團(tuán)公司開展多元化經(jīng)營的對策建議

3.1增強集團(tuán)公司的核心競爭力

集團(tuán)公司的核心競爭力是獨特的、不可替代的，它是在市場競爭中脫穎而出并取得經(jīng)濟(jì)效益的源泉。事實上，許多集團(tuán)公司開展多元化經(jīng)營的初衷，并不是依據(jù)公司的實際需求而做出的決策，更多的情況下是為了抓住市場機(jī)遇搶先一步安排的布局，為了在新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域追求利潤的快速增長。這種情況下，如果集團(tuán)公司忽略了自身的核心優(yōu)勢，把資金、人力等要素資源過多地投向陌生的行業(yè)領(lǐng)域，這實際上是揚短避長，嚴(yán)重者甚至拖累影響集團(tuán)公司的正常運轉(zhuǎn)。企業(yè)踏足一個新行業(yè)的主要風(fēng)險來自對該行業(yè)的信息掌握不全面以及專業(yè)性不強，而這往往會帶來比主業(yè)更大的風(fēng)險，而且有的領(lǐng)域并非立即能夠收到回報，必須投入巨額的資金和其他的保障措施來規(guī)避風(fēng)險。因此，具有實力雄厚且穩(wěn)步發(fā)展的主業(yè)是集團(tuán)公司開展多元化經(jīng)營的前提條件，只有核心優(yōu)勢業(yè)務(wù)的充分發(fā)展，才能確保多元化經(jīng)營能夠給企業(yè)增加利潤和分散風(fēng)險，集團(tuán)公司在選擇多元化經(jīng)營戰(zhàn)略時，應(yīng)該以多元經(jīng)營后能鞏固擴(kuò)大原有優(yōu)勢為最佳，集中各種資源來培植核心競爭力，把核心優(yōu)勢做大做強，最終形成核心競爭力，為企業(yè)的多元化經(jīng)營留好退路。

以海爾集團(tuán)為例，1991年之前，海爾只是一家專業(yè)生產(chǎn)電冰箱的家電企業(yè)，并成功拿到了我國電冰箱行業(yè)的第一個國產(chǎn)金牌，還遠(yuǎn)銷到歐美、日本等西方國家，在電冰箱領(lǐng)域獲得了巨大的成功，相比其他電冰箱企業(yè)擁有絕對優(yōu)勢。在1991年之后的六年時間里，海爾憑借在電冰箱領(lǐng)域積累的優(yōu)勢，開始了多元化經(jīng)營的歷程，產(chǎn)品從制冷家電擴(kuò)展到27個所有家電門類，鞏固了其在家電業(yè)的領(lǐng)頭羊地位，可見核心競爭力對實行多元化的集團(tuán)公司至關(guān)重要。

3.2把握恰當(dāng)時機(jī)開展多元化經(jīng)營，適時調(diào)整多元經(jīng)營領(lǐng)域集團(tuán)公司在開展多元化經(jīng)營前，應(yīng)該綜合系統(tǒng)分析公司內(nèi)外環(huán)境，確認(rèn)自身是否具備多元化經(jīng)營的實力，巨額的利潤是企業(yè)多元化經(jīng)營的主要動力，但是必須對自身競爭力強弱、產(chǎn)業(yè)周期和未來前景等有清晰的認(rèn)識，具體來說，首先應(yīng)該分析宏觀的政治、經(jīng)濟(jì)、技術(shù)等影響大的環(huán)境因素。其次是將現(xiàn)有行業(yè)與即將涉足的目標(biāo)行業(yè)作深入對比分析，掌握效益增長點和同行業(yè)競爭態(tài)勢。最后根據(jù)自身的能力和資源，確定是否開展多元化經(jīng)營，而不是盲目追逐高利潤行業(yè)。

多元化的經(jīng)營往往意味著巨額的資金投入，比如廠房設(shè)備等固定資產(chǎn)、研發(fā)、宣傳營銷和管理等費用，集團(tuán)公司要開展多元化經(jīng)營，應(yīng)當(dāng)具備足夠強大的資金實力來滿足新行業(yè)發(fā)展的巨大需求。此外，集團(tuán)公司應(yīng)當(dāng)在主業(yè)領(lǐng)域擁有較多的積累，包括技術(shù)、人力、管理等方面的儲備，這些資源積累的剩余量，決定了集團(tuán)公司多元化經(jīng)營的深度和廣度。此外，集團(tuán)公司多元化經(jīng)營所涉獵的不同行業(yè)領(lǐng)域之間的關(guān)聯(lián)性也是多元化經(jīng)營成功與否的重要影響因素，因此集團(tuán)公司多元化經(jīng)營涉獵的行業(yè)跨度范圍不宜太大，如果踏足與原業(yè)務(wù)毫不相關(guān)的行業(yè)，極易因為缺乏了解而帶來經(jīng)營風(fēng)險。因此選擇相關(guān)多元化風(fēng)險較小，優(yōu)勢主要體現(xiàn)在以下三點：一是進(jìn)入成本低，可以充分利用原有積累的資源和渠道;二是經(jīng)營管理經(jīng)驗豐富;三是退出成本較低，這是由低進(jìn)入成本決定的。如果踏足非相關(guān)行業(yè)，應(yīng)該積累足夠經(jīng)驗，儲備相應(yīng)實力。但是如果原有主營核心業(yè)務(wù)處于衰退期，即將被市場淘汰，這時就應(yīng)該選擇非相關(guān)領(lǐng)域入手，尋找新增長點。

3.3提高集團(tuán)公司內(nèi)部管理水平

集團(tuán)公司的多元化經(jīng)營不僅是資源層面的重新分配整合，文化、管理層面的整合是最核心，也是難度最大的工作，上下一心、步調(diào)一致的企業(yè)文化能夠發(fā)揮出巨大作用，幫助企業(yè)渡過難關(guān)，所以企業(yè)應(yīng)該在這方面高度重視。此外，多元化經(jīng)營也會增加管理的復(fù)雜度，只有建立績效管理體系，才能為多元化戰(zhàn)略的實施提供保障支撐，有效的績效管理體系更多的是對職能部門的考核，注重是否接近或達(dá)成了戰(zhàn)略目標(biāo)，其在設(shè)計規(guī)劃上應(yīng)該體現(xiàn)出戰(zhàn)略、部門、個人三個層面，當(dāng)集團(tuán)公司多元化經(jīng)營戰(zhàn)略確定以后，首先應(yīng)該在總公司層面考核戰(zhàn)略是否真正貫徹實施，階段性目標(biāo)是否達(dá)成，戰(zhàn)略部門發(fā)揮了什么作用，這是戰(zhàn)略層面;下屬單位和職能部門是否高效配合，完成了規(guī)定的工作任務(wù)，這是部門層面;利用考核獎懲機(jī)制對員工個人開展績效考核，激發(fā)他們的主觀積極性和工作熱忱，在個人能量充分發(fā)揮的基礎(chǔ)上形成團(tuán)隊合力。集團(tuán)公司的管理層應(yīng)該加強對新行業(yè)領(lǐng)域的學(xué)習(xí)，熟諳行業(yè)規(guī)律。

4結(jié)論

綜上所述，集團(tuán)公司的多元化經(jīng)營近年來在學(xué)界和企業(yè)界一直熱度不減，企業(yè)應(yīng)當(dāng)對自身的條件和外部環(huán)境進(jìn)行深入考察分析，首先集中力量做大做強主營業(yè)務(wù)，其次基于核心業(yè)務(wù)審慎開展多元化經(jīng)營，建立強有力的管理體系，才能最大程度上規(guī)避多元化經(jīng)營帶來的風(fēng)險。

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