情境領(lǐng)導理論對新時代企業(yè)管理的啟示

董思含

摘 要 在經(jīng)濟高速發(fā)展的新時代，每個員工都有自己獨特的感受和對自我發(fā)展的強烈渴求，穩(wěn)定不再是他們關(guān)注的主要因素，這在“90后”員工身上體現(xiàn)得尤為明顯。本文基于情境領(lǐng)導理論，對不同階段的員工發(fā)展需求及領(lǐng)導風格進行分析，希望能為企業(yè)的人力資源管理提供一些思路。

關(guān)鍵詞 情境領(lǐng)導 領(lǐng)導風格 員工發(fā)展 生產(chǎn)力

一、引言

領(lǐng)導與員工之間形成高效作戰(zhàn)的共事關(guān)系，無疑是企業(yè)實現(xiàn)業(yè)務(wù)目標的關(guān)鍵。

在企業(yè)中，員工之間能力差異較大的現(xiàn)象屢見不鮮。對在不同發(fā)展階段的員工采取不同的管理方式就成了一項課題。只有當上級的領(lǐng)導風格與下屬的發(fā)展需要一致時，才會激發(fā)員工產(chǎn)生最大的效能，完成團隊及企業(yè)的業(yè)績目標。

二、情境領(lǐng)導理論的概念和維度

情境領(lǐng)導理論是由美國學者Hersey（赫塞）和Blanchard（布蘭查德）發(fā)展起來的，關(guān)注的是在不同的情境下領(lǐng)導風格的轉(zhuǎn)變。這里的情境，指的是員工的能力和意愿：能力是指是否具備完成特定任務(wù)的知識、經(jīng)驗和技能;意愿代表完成一項特定任務(wù)所擁有的信心、承諾和動機。[1]領(lǐng)導風格指的是試圖影響別人的行為模式。Blanchard認為一個成功的領(lǐng)導者應(yīng)具備兩個基本條件：一是領(lǐng)導的有效性，即領(lǐng)導者的行為是否有利于工作;二是對領(lǐng)導的滿意度，即領(lǐng)導者的行為是否為下屬所接受，起到激勵的作用。“情境領(lǐng)導”就是使領(lǐng)導既是有效的，又是滿意的。[2]因此，情境領(lǐng)導理論下強調(diào)的領(lǐng)導風格由任務(wù)和關(guān)系兩個維度組成。任務(wù)包括指導下屬設(shè)定任務(wù)目標、流程和方案等，這時下屬只是將想法付諸實現(xiàn)的人，領(lǐng)導才是真正的問題解決者。關(guān)系則是一種雙向溝通的方式，此時領(lǐng)導關(guān)注下屬的感受，對下屬征詢建議、傾聽意見、分享信息、表揚鼓勵等，提高下屬的滿意度，促進其完成任務(wù)。

三、情境領(lǐng)導理論模型和最佳模式

情境領(lǐng)導理論就是將上述我們提到的兩個維度——任務(wù)和關(guān)系納入特定的情境中。特定的情境指的是下屬的準備程度，即下屬的能力和意愿（如圖1）。[1]

（一）S1低任務(wù)——低關(guān)系風格

這是一種典型的“吩咐式”風格，領(lǐng)導者明確地指導下屬完成任務(wù)，并全程給予嚴密監(jiān)督，僅用很少的時間去維護關(guān)系。它適用于能力發(fā)展水平較低的員工（R1）。這類員工無法獨立完成工作任務(wù)，缺乏安全感和信心，對任務(wù)的能力和意愿都偏低。例如，新入職員工或由于轉(zhuǎn)崗或升職而剛剛擔當新角色的員工。這帶給企業(yè)的啟示有：

第一，對于新入職員工，管理者可以選用偏獨裁的領(lǐng)導風格，單方向命令他們?nèi)绾巫鍪隆＿@個過程不僅可以使任務(wù)順利完成，也會幫下屬建立信心。反之，如果新員工缺乏指導，無法完成任務(wù)，不僅業(yè)績不佳，心理壓力也較大，容易造成不良影響，如離職等。新員工的快速離職，不僅浪費了招聘資源，也浪費了企業(yè)前期的培養(yǎng)資本，對企業(yè)和員工來講都是一次失敗的經(jīng)歷。

第二，對于轉(zhuǎn)崗或升職而擔任新角色的老員工，不要因為對老員工的過度信任而缺乏指令。老員工雖然對公司已有一定的了解，但對新角色所要承擔的新任務(wù)依舊有盲區(qū)和短板，領(lǐng)導者需要投入足夠的指導，幫助他們適應(yīng)新的角色，成功轉(zhuǎn)型。

（二）S2高任務(wù)——高關(guān)系風格

既要關(guān)注任務(wù)是否完成，又要關(guān)注員工的發(fā)展需求。它適合能力發(fā)展水平在中等偏低階段的員工（R2）。員工對于如何完成任務(wù)已經(jīng)有了一定的認知，隨著重復(fù)任務(wù)帶來的知識積累，他們對于完成任務(wù)也更加自信，這時的他們開始提出自己的觀點和建議，希望可以做到更好。

這帶給企業(yè)的啟示是：針對R2類員工，領(lǐng)導者要投入比其他人更多的精力。不僅要在任務(wù)上給予足夠的指導和監(jiān)督，還要在精神上拉近與他們的距離，要傾聽他們的建議，與他們分享信息，有問題要盡力澄清使他們了解，讓員工逐步鞏固自己在組織中的角色，輸出高質(zhì)量且穩(wěn)定的業(yè)績成果。

（三）S3低任務(wù)——高關(guān)系風格

這是一種“鼓勵支持”的風格，領(lǐng)導者不需要花大量的時間去指導具體工作，但是要維護與下屬的關(guān)系。它適合能力發(fā)展水平在中等偏高階段的員工（R3）。領(lǐng)導者可以將少量的任務(wù)或流程的控制權(quán)交給下屬，促進問題的解決，僅在下屬需要的時候給予指導。這個階段的員工對于各項任務(wù)比較熟練，重復(fù)的任務(wù)開始讓他們感覺到枯燥無聊，工作意愿度下降。領(lǐng)導者要擅用征詢、傾聽、表揚、分享、鼓勵等方式來強化員工的參與感，提高其意愿度。

這帶給企業(yè)的啟示是：當員工已經(jīng)掌握了在某一領(lǐng)域解決某一類問題的能力，也是對一個環(huán)境產(chǎn)生疲勞期的階段，且有能力跳槽。為了避免這類中堅勞動力的流失，維護關(guān)系在這里顯得尤為重要。領(lǐng)導者要建立與下屬之間活躍又穩(wěn)固的關(guān)系，讓他們充分感受到在這個組織里受到了高等級的重視，并與這個組織產(chǎn)生情感上的聯(lián)系和承諾，心無旁騖地在組織里持續(xù)地工作下去。

（四）S4低任務(wù)——低關(guān)系風格

這是一種“授權(quán)”的領(lǐng)導風格，領(lǐng)導者會較少地參與任務(wù)計劃制定和流程細節(jié)當中去，只要與下屬達成共識，就會放手讓其獨立去完成任務(wù)，同時也不需要花費大量的時間來維護關(guān)系。這類領(lǐng)導風格適合能力發(fā)展水平在較高階段的員工（R4）。這些員工表現(xiàn)優(yōu)異，完全可以放心將任務(wù)交給他們。對于這類員工來講，現(xiàn)階段留在公司繼續(xù)發(fā)展，下一步就是升職到新的崗位級別上，所以對于工作的意愿度也是足夠的。這給企業(yè)帶來的啟示有：

在職場中，我們經(jīng)常會看到有些員工明明已經(jīng)達到了可以獨當一面的能力，甚至某些能力超過了上級，但在組織內(nèi)還是沒有發(fā)言權(quán)，只能聽從上級指揮，喪失自主能力。長此以往，他們對工作的熱情會被削弱，甚至消失殆盡，加之如果企業(yè)內(nèi)部遲遲沒有提拔的意愿，他們對待工作的態(tài)度會極度消極，情節(jié)嚴重的甚至會與外界聯(lián)手，打壓本公司業(yè)務(wù)，造成極差的公司影響。所以，對能力和意愿度都非常好的員工，領(lǐng)導一定要給員工較大的自由，讓他們充分發(fā)揮自我價值，積極投入工作中，為企業(yè)的發(fā)展貢獻自己的全部力量。

以上是對情境領(lǐng)導理論下4種領(lǐng)導風格的分析以及對企業(yè)人力資源管理方面的思考。隨著員工能力與意愿的改變，上級的領(lǐng)導風格隨之改變，有助于獲取較高的生產(chǎn)力和士氣，完成企業(yè)目標。合適的領(lǐng)導風格可以將下屬帶到新的階段，并使員工在不同的發(fā)展階段都可以最大化地為企業(yè)效力。而領(lǐng)導者本人在管理上的有的放矢也能避免消耗過多無用的精力，同時可以提升組織內(nèi)部的滿意度。最后筆者想說明的是，職場上的情境千差萬別，任何一個模型都不可能解決所有的問題，參考情境領(lǐng)導理論的同時，仍要根據(jù)企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境適度調(diào)整，具體問題具體分析。

四、結(jié)語

激發(fā)出員工最大的士氣與生產(chǎn)力，發(fā)揮每個人的最大效能，是企業(yè)實現(xiàn)高速穩(wěn)定發(fā)展的必要條件。對于在不同發(fā)展階段的員工，以及對于同一個員工的不同成熟階段，需要運用不同的領(lǐng)導方式，給予不同的指導及支持。這不僅有利于員工生產(chǎn)率的提升，也有利于員工個人能力的提升。企業(yè)效益與員工發(fā)展的雙贏，可以幫助企業(yè)實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展，創(chuàng)造和諧的企業(yè)文化環(huán)境，實現(xiàn)基業(yè)長青。

（作者單位為北京大學心理與認知科學學院）

參考文獻

[1] Andrew J.Dubrin .王壘譯領(lǐng)導力（第四版）[M].中國市場出版社，2011：141-144.

[2] 方志遠.“情境領(lǐng)導”理論評述[J].領(lǐng)導科學，1994（4）：25-26.