關(guān)于某國企全面預(yù)算管理模式的優(yōu)化研究

汪紅

摘要：全面預(yù)算管理是企業(yè)優(yōu)化資源配置、提升經(jīng)營效益、加強風(fēng)險管控的有效管理工具?，F(xiàn)通過對某國企全面預(yù)算管理的現(xiàn)狀進行剖析，結(jié)合工作實踐，提出了優(yōu)化預(yù)算管理水平的幾點建議，探索如何更有效的開展全面預(yù)算管理，為提升企業(yè)管理水平做貢獻，助力企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展。

關(guān)鍵詞：全面預(yù)算管理;預(yù)算編制;優(yōu)化

中圖分類號：C93 ? ?文獻標(biāo)識碼：A

文章編號：1005-913X（2019）10-0132-02

一、全面預(yù)算管理的發(fā)展現(xiàn)狀分析

預(yù)算是企業(yè)現(xiàn)代管理的產(chǎn)物，預(yù)算管理模式隨著市場經(jīng)濟的發(fā)展和經(jīng)營管理的需求變化也在不斷發(fā)展，預(yù)算管理已經(jīng)逐步發(fā)展成為企業(yè)內(nèi)部控制的重要流程及手段。目前，大多數(shù)企業(yè)已認(rèn)可和運用全面預(yù)算管理。全面預(yù)算管理是現(xiàn)代大型企業(yè)通過運用信息技術(shù)手段，集經(jīng)營預(yù)算、財務(wù)預(yù)算、資本預(yù)算、薪酬預(yù)算等于一體的預(yù)算管理手段，基本流程一般包括預(yù)算編制、預(yù)算執(zhí)行和預(yù)算考核三個階段。

在我國，企業(yè)實行預(yù)算管理大多數(shù)處于較為被動的地位，預(yù)算數(shù)據(jù)的真實性和合理性缺乏強有力的支撐，預(yù)算控制體系尚未健全，預(yù)算分析水平有待提高。對于預(yù)算管理工作的持續(xù)改進和不斷提升應(yīng)視作為企業(yè)管理的重中之重。本文通過對某國企全面預(yù)算管理現(xiàn)狀的剖析，探索如何有效地使用全面預(yù)算管理，不斷提升企業(yè)預(yù)算管理的效率效果。

現(xiàn)行企業(yè)全面預(yù)算管理雖已形成以管理層為核心的自上而下的管理約束控制體系，但在預(yù)算編制工作中，預(yù)算管理、資金計劃均在各自工作模塊中，依據(jù)各自掌握的信息及管理資源進行運作，難以發(fā)揮通過預(yù)算管理機構(gòu)進行管理的統(tǒng)籌管理效果。另外，在預(yù)算執(zhí)行過程中，執(zhí)行層人員對預(yù)算管理的認(rèn)識，仍停留在被動執(zhí)行，而非主動參與。預(yù)算考核過程中，過于強調(diào)考核指標(biāo)與薪酬的關(guān)聯(lián)性，而忽略了預(yù)算指標(biāo)本身的戰(zhàn)略意義。導(dǎo)致預(yù)算管理和資金計劃各自為陣，均以實現(xiàn)自身考核指標(biāo)為工作目標(biāo)，在一定程度上不利于協(xié)同配合。

本文通過對某國企全面預(yù)算管理的編制、執(zhí)行等環(huán)節(jié)的現(xiàn)狀進行分析，探討全面預(yù)算管理模式的優(yōu)化和實現(xiàn)路徑。

二、某國企全面預(yù)算管理現(xiàn)狀

某國企在上級集團公司的領(lǐng)導(dǎo)下，開展預(yù)算管理工作近十年。每年9月份開始向本單位的各個職能管理部門征集下一年度工作計劃，匯總上報至企業(yè)的決策會議審議，經(jīng)審議批準(zhǔn)后的工作計劃作為企業(yè)預(yù)算編制的依據(jù)。每年10月份上級集團公司召開預(yù)算編制動員會，企業(yè)預(yù)算管理部門在根據(jù)集團公司的總體經(jīng)營戰(zhàn)略和預(yù)算期經(jīng)濟形勢的預(yù)測編制企業(yè)層面的預(yù)算編制大綱，明確企業(yè)預(yù)算編制的原則和方式，經(jīng)企業(yè)決策會議審議后發(fā)布，成為正式啟動企業(yè)預(yù)算編制工作的標(biāo)志。

某國企在預(yù)算編制過程中的整體流程如下：第一，確定預(yù)算目標(biāo)。正式啟動預(yù)算工作后，預(yù)算管理部門向各預(yù)算執(zhí)行單位收集下一年度的經(jīng)營預(yù)算建議，匯總平衡后上報決策會議，審議明確企業(yè)下一年度各項預(yù)算目標(biāo)，包括經(jīng)營預(yù)算、財務(wù)預(yù)算、資本預(yù)算和各專項預(yù)算;第二，預(yù)算編制。母公司及各院屬子公司按照經(jīng)審議批準(zhǔn)后的預(yù)算目標(biāo)，結(jié)合自身業(yè)務(wù)特點，編制本單位的預(yù)算報表，于10月底以前上報企業(yè)預(yù)算管理部門。第三，審查和平衡。預(yù)算管理部門對各預(yù)算執(zhí)行單位上報的預(yù)算數(shù)據(jù)進行審核、匯總，在審查過程中，對發(fā)現(xiàn)的問題反饋給有關(guān)預(yù)算執(zhí)行單位予以修正。第四，預(yù)算上報。預(yù)算管理部門組織財務(wù)人員在有關(guān)預(yù)算執(zhí)行單位修正調(diào)整后的預(yù)算基礎(chǔ)上，編制出企業(yè)財務(wù)預(yù)算方案。并召開專題會討論，在討論、審核、調(diào)整之后，企業(yè)預(yù)算管理部門正式編制企業(yè)年度財務(wù)預(yù)算報表及預(yù)算編制說明，提交企業(yè)決策會議審議批準(zhǔn);經(jīng)審議批準(zhǔn)后的預(yù)算報表及預(yù)算編制說明上報至上級集團公司。第五，預(yù)算下達(dá)。集團公司一般在次年1月底以前向下級單位下達(dá)年度總預(yù)算。第六，預(yù)算分解與執(zhí)行。在預(yù)算目標(biāo)下達(dá)后，由集團董事長、總經(jīng)理與下級單位簽訂績效目標(biāo)責(zé)任書。某國企在收到上級集團公司下達(dá)的預(yù)算目標(biāo)后，制訂績效考核指標(biāo)體系，將預(yù)算目標(biāo)層層分解到各個專業(yè)部門及院屬子公司，并與專業(yè)部門和院屬公司簽訂績效目標(biāo)責(zé)任書。專業(yè)部門及院屬公司再將預(yù)算目標(biāo)分解到員工，形成全面、全員參與和全過程管控的預(yù)算控制。為了保證預(yù)算的有效實施，采取了“月月有分析，半年有調(diào)整，年終有考核”的辦法，在科學(xué)預(yù)算的基礎(chǔ)上重點突出月重要環(huán)節(jié)是預(yù)算管理能否取得實效的關(guān)鍵，然而某國企尚未建立起預(yù)算績效評價結(jié)果的應(yīng)用機制，在評價結(jié)果上報后就束之高閣，缺乏激勵機制和問責(zé)機制，使整個預(yù)算績效管理環(huán)節(jié)失去實際意義。某國企的預(yù)算編制過程中，總體的預(yù)算指標(biāo)源于下級預(yù)算單位的上報情況，但是并未在預(yù)算期結(jié)束時對預(yù)算上報情況的準(zhǔn)確性加以考評，因此不能激勵下級預(yù)算單位預(yù)算上報的準(zhǔn)確性。

三、某國企業(yè)全面預(yù)算管理存在的問題

（一）預(yù)算管理與績效考核相脫節(jié)

目前，某國企的全面預(yù)算與績效考核管理脫節(jié)，績效考核指標(biāo)體系的搭建依托于全面預(yù)算指標(biāo)，量化指標(biāo)部分全部源自預(yù)算指標(biāo)，非量化指標(biāo)根據(jù)公司年度專項工作確定。兩者各有側(cè)重點：全面預(yù)算強調(diào)資源的合理配置，績效考核強調(diào)結(jié)果導(dǎo)向及執(zhí)行力;但是卻未能將預(yù)算準(zhǔn)確性、預(yù)算執(zhí)行情況納入績效考核中，真真切切影響到各預(yù)算單位的利益，不能激發(fā)各考核單位認(rèn)真對待預(yù)算管理工作，不能真正實現(xiàn)全面預(yù)算管理。

（二）預(yù)算指標(biāo)的約束力有待提高

某國企的預(yù)算管理過程中，有些約束性指標(biāo)的管理上未能合理約束，比如成本費用預(yù)算中，在預(yù)算超額的情況下，各預(yù)算單位的相關(guān)費用在手續(xù)齊備的情況下仍然可以報銷，使得預(yù)算管理形同虛設(shè)。

四、某國企全面預(yù)算管理模式的優(yōu)化建議

（一）建立健全預(yù)算績效管理責(zé)任體系

成立專門的預(yù)算管理委員會，可以由相關(guān)部門共同組成，預(yù)算管理委員會直接向企業(yè)的決策機構(gòu)負(fù)責(zé)，加強溝通的時效性。建立健全預(yù)算管理的三級責(zé)任體系，具體分為：上級集團公司對某國企，某國企對下級考核部門（子公司），考核部門（子公司）對員工，形成了全面、全員參與和全過程管控的預(yù)算控制。通過將預(yù)算指標(biāo)體系層層分解，傳達(dá)至具體部門及崗位。預(yù)算指標(biāo)體系的搭建由預(yù)算管理委員會牽頭組織，確定各項指標(biāo)及考核標(biāo)準(zhǔn)，經(jīng)決策結(jié)構(gòu)審議后，形成以全年預(yù)算管理為核心的績效考核體系，兩者有機結(jié)合，優(yōu)勢互補。

（二）進一步加強信息化建設(shè)

全面預(yù)算管理工作量大，沒有強大的技術(shù)手段支撐是難以實現(xiàn)的，企業(yè)應(yīng)不斷完善財務(wù)信息系統(tǒng)，建立健全各種基礎(chǔ)數(shù)據(jù)指標(biāo)動態(tài)采集機制，便于實時監(jiān)控預(yù)算完成情況，逐步實現(xiàn)對各級預(yù)算單位的人員、資產(chǎn)、收入、成本費用等數(shù)據(jù)的動態(tài)管理。利用軟件強大的數(shù)據(jù)加工、處理功能，推進財務(wù)與業(yè)務(wù)、預(yù)算與業(yè)務(wù)的協(xié)同，以確保預(yù)算編制、控制、分析、調(diào)整、考核、評價的實時性和有效性。

（三）加強決算數(shù)據(jù)和預(yù)算數(shù)據(jù)的關(guān)聯(lián)性

加強決算數(shù)據(jù)和預(yù)算數(shù)據(jù)的關(guān)聯(lián)性，最重要的是對決算數(shù)據(jù)的分析應(yīng)用，建立以歷史數(shù)據(jù)分析預(yù)算指標(biāo)的預(yù)測模型。通過對決算數(shù)據(jù)的分析，對預(yù)算執(zhí)行情況較差執(zhí)行單位進行重點績效評價?？偨Y(jié)其出現(xiàn)的問題，為其他或者以后的預(yù)算提供寶貴的經(jīng)驗教訓(xùn)。同時，也是對本次預(yù)算數(shù)據(jù)的全面考察。另一方面，建立決算預(yù)警機制。對決算數(shù)據(jù)審核達(dá)標(biāo)的項目或部門加大預(yù)算支出的投入，對決數(shù)據(jù)不達(dá)標(biāo)的項目或部門適當(dāng)控制預(yù)算支出的投入。

（四）建立以績效為導(dǎo)向的預(yù)算考核管理模式

構(gòu)建以預(yù)算管理為基礎(chǔ)，以績效管理為導(dǎo)向，預(yù)算管理與績效管理相互融合的預(yù)算績效管理框架，將預(yù)算績效管理貫穿預(yù)算管理各個環(huán)節(jié)，確保實現(xiàn)“預(yù)算編制有目標(biāo)，預(yù)算執(zhí)行有監(jiān)督，預(yù)算完成有評價，評價結(jié)果有應(yīng)用”，預(yù)算全過程實現(xiàn)閉環(huán)，預(yù)算績效管理與預(yù)算編制、執(zhí)行、監(jiān)督能夠有機結(jié)合。

（五）加強企業(yè)預(yù)算監(jiān)督和執(zhí)行，設(shè)立考評機制

有效的預(yù)算管理需要有強有力的控制手段作保證，否則一切都是空談。預(yù)算管理過程中，需要定期編制預(yù)算執(zhí)行情況分析報告，及時將預(yù)算的執(zhí)行情況反饋給各執(zhí)行部門，通過對數(shù)據(jù)進行分析考評，一方面可以使得預(yù)算管理部門對預(yù)算方案的不妥之處及時做出相應(yīng)調(diào)整，保證年度預(yù)算的更好完成。同時，可以督促各執(zhí)行部門做好預(yù)算的完成工作，對于表現(xiàn)優(yōu)異的執(zhí)行部門給予實質(zhì)性獎勵，而對于未能較好完成預(yù)算的執(zhí)行部門給予一定的懲罰，以此來保障預(yù)算良好執(zhí)行。

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