國際項目中屬地化管理探索分析

劉明，曹逵

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國際項目中屬地化管理探索分析

劉明，曹逵

（中國港灣工程有限責任公司，北京 100027）

隨著經(jīng)濟全球化的不斷發(fā)展，越來越多的中國企業(yè)走出國門，走向世界。在海外進行項目建設以及經(jīng)營管理過程中，如何進行海外員工的屬地化管理引起了各國企業(yè)的關注。在國際項目的建設過程中，屬地化管理既能夠體現(xiàn)中國企業(yè)海外建設項目的規(guī)范化程度，也是我國海外項目走進高端市場的必經(jīng)之路。旨在引用已有經(jīng)驗，討論國際項目中實行員工屬地化管理的優(yōu)勢與不足。結合我國企業(yè)的自身情況，分析如何更好地利用國內外資源優(yōu)勢，實施優(yōu)質的屬地化管理方案。

屬地化管理；海外項目；基礎建設；屬地化管理

1 引言

隨著經(jīng)濟全球化的不斷發(fā)展以及“一帶一路”戰(zhàn)略的持續(xù)推進，我國企業(yè)對國際市場環(huán)境的認識進一步得到深化，大量中國企業(yè)開始加大開展海外工程項目的投入力度。在此背景下，屬地化管理將會成為國內企業(yè)進軍海外市場、開展國際項目管理的必然選擇。對此，應當充分利用員工屬地化優(yōu)勢，減少項目人員空缺，尊重當?shù)匚幕瘋鞒?，依照法律制度建立健全的屬地化項目管理制度?/p>

2 屬地化管理理念介紹

所謂國際項目中的屬地化管理，主要指企業(yè)在進行海外工程項目經(jīng)營的初期，依照現(xiàn)有相關國際規(guī)定及所在國標準，增強海外項目內部管理及經(jīng)營的合法合規(guī)性，從而鞏固并提高跨國項目在所在國市場的競爭力。實行國際項目的屬地化管理，有利于我國企業(yè)與國外企業(yè)的長期合作發(fā)展，長久地提升我國企業(yè)開展海外業(yè)務的競爭力。

屬地化管理的主要作用共有3個方面：①增加海外項目風險管理的合規(guī)性，在項目管理層面確保項目的正常運轉。②有利于降低本國企業(yè)在境外開展建設的投資成本，為項目帶來更多的經(jīng)濟效益。③提升企業(yè)的責任意識，利于本土企業(yè)走出國門，積極融入到合作方當?shù)氐奈幕?，實現(xiàn)產(chǎn)能的協(xié)調發(fā)展。員工屬地化管理是國際項目屬地化管理的重要組成部分，也是我國企業(yè)在開展海外工程項目建設時的核心競爭力。在員工屬地化管理的過程中，重點在于充分學習并嚴格執(zhí)行所在國相關法律法規(guī)，有針對性地建立雙方員工的人事管理規(guī)則，強化對屬地員工的招聘、培養(yǎng)及考察工作，鼓勵雙方員工積極開展合作配合，共同完成項目的建設和運營工作，從而實現(xiàn)節(jié)約成本、提高經(jīng)濟產(chǎn)出的目標。

3 屬地化管理的優(yōu)勢分析

3.1 降低人工成本

考慮到國內人員勞務輸出的成本因素，在國際項目的開展過程中，可擇優(yōu)選擇屬地員工擔任非關鍵的職位以及大多數(shù)可替代性的職位。例如，在中國石油天然氣集團與伊拉克地區(qū)開展合作施工的過程中，中石油聘用了伊拉克當?shù)貑T工承擔辦公車輛司機、施工機械操作等工作，該方法不僅免去了我國勞工接受所在國機械設備操作培訓的時間和經(jīng)濟成本，縮短了員工進場施工的前期準備時間，也大大降低了中國勞工不斷往返國內外的高昂費用，從而有效地控制了項目成本。

3.2 減少人員空缺

在海外項目的開展過程中，中國員工往往會由于休假、探親等因素的限制，對項目的日常運作產(chǎn)生不利的影響。雇傭部分屬地員工并開展相關技能培訓，可以有效地降低項目常規(guī)工作的對接時間，提升工作效率。同時，屬地員工的聘用能夠適當緩解所在國人員的就業(yè)壓力，為我國企業(yè)樹立友好、負責的大國形象，為工程項目的建設以及開拓市場資源的運作創(chuàng)造有利的條件。

3.3 促進文化交流

由于兩國項目人員存在語言、文化等諸多方面的差異，中方人員在項目開展的過程中與當?shù)仄髽I(yè)組織交流的成本較高，工作難度遠高于國內。適當聘用屬地員工，通過與他們進行溝通和學習，能夠最大程度地了解當?shù)氐奈幕曀?，增進中方人員與當?shù)睾献髌髽I(yè)的關系。

4 屬地化管理劣勢分析

4.1 文化交流障礙

員工之間的文化差異是阻礙國際工程開展的重要困難之一。由于我國的基礎工程建設項目普遍位于南亞、非洲等經(jīng)濟和文化較為落后的國家地區(qū)，當?shù)鼐用窈苋菀讓ξ覈髽I(yè)產(chǎn)生對立情緒，影響到項目和諧、可持續(xù)地開展。對于開展海外建設項目的企業(yè)而言，需要學習并尊重項目所在國的傳統(tǒng)文化，求同存異，最大程度上維護屬地員工的文化背景。

4.2 技術水平落后

對于南亞以及非洲等地區(qū)的國家而言，由于受教育水平的限制，屬地員工的技術水平普遍較低。而基礎建設項目，包括水電項目、路橋項目、鐵路項目等，往往工期緊張、任務繁重、對員工的業(yè)務能力要求較高、員工的技術障礙也將成為限制屬地化發(fā)展進程的重要因素。因此，對于技術水平要求較高的職位，在雇傭屬地員工后，需要花費較大的精力開展相關的技術培訓與監(jiān)督管理工作。

4.3 中國人員管理能力不足

國際工程的環(huán)境特點不同于國內業(yè)務，項目管理人員需要對當?shù)氐囊?guī)則以及制度熟記于心，按照當?shù)貏趧臃ü芾懋數(shù)貑T工。海外基建項目的施工現(xiàn)場自然條件往往較為惡劣、施工任務繁多復雜，很可能會發(fā)生各類突發(fā)情況。這就要求中方管理人員具有較高的管理能力，保持公平嚴謹?shù)墓芾響B(tài)度。但是，就目前可收集到資料的國際項目來看，很少有中方管理人員能夠具備較高的管理水平。

5 中海外員工屬地化管理對策分析

5.1 健全屬地化的員工管理制度

在進行屬地化管理的過程中，建立健全的管理制度是成功完成項目合作的必要前提。在此過程中，需根據(jù)已有工程經(jīng)驗、國際慣例及所在國法律法規(guī)對屬地員工資源進行合理優(yōu)化分類，促進員工屬地化管理的合法化、規(guī)范化。例如，我國某央企在緬甸開展海外業(yè)務的過程中，根據(jù)緬甸政府的實際情況，制定了《中緬項目工地管理方法》《關于提前做好潑水節(jié)屬地工作安排的通知》等一系列管理制度，從屬地政治、文化背景、經(jīng)濟水平等多個方面細化了該項目的屬地管理模式，成為了我國企業(yè)開展國際項目的成功典范。此外，對于開展海外基建項目的中國企業(yè)而言，需擇優(yōu)而選，充分發(fā)揮所在國勞務公司以及勞動部門的地緣優(yōu)勢，明確人員雇傭及上崗的操作流程。針對項目特點，借由當?shù)貏趧展具M行員工的信息核查及雇傭工作，以便應對潛在的勞務糾紛。在此基礎上，中方人員可擔任項目管理、技術支持、業(yè)績考核等核心崗位，在最大化縮減中方項目人員的基礎上促進屬地化管理效率的提升，也能夠減輕由于人員流動對項目建設帶來的影響，為海外項目的有序管理提供有力保障[1]。

5.2 加強中方管理人員的文化培養(yǎng)

隨著海外項目的不斷進行，屬地員工也將持續(xù)增多。在此過程中，不同的社會觀念、語言文化及風俗信仰都將成為我國工作人員與屬地員工交流的阻礙，導致海外項目開展的難度增加。因此，如何更好地促進兩國員工的溝通協(xié)作，提高屬地員工對我方項目的認可度，是順利開展國際項目的必要保障。為此，在國際項目工作開展前期，應當提前針對中方人員提供相關文化培訓，以便中方人員提前了解項目所在國文化習慣，避免發(fā)生潛在的矛盾沖突。同時，在項目工程建設過程中，建議配合采用簡單的、事前約定的手語和肢體動作進行交流。同時，需要強化中方員工的英語水平，在其他語言環(huán)境下的國家，考慮到現(xiàn)場可能存在翻譯人員數(shù)量不足的情況，需培訓現(xiàn)場負責人員具備使用當?shù)卣Z言進行簡單交流的能力，盡可能避免與當?shù)貑T工之間的矛盾與誤會。除此之外，遇到當?shù)氐闹匾?jié)假日以及活動時，中方也應該派出代表人員表示祝賀以及支持，以維護良好的企業(yè)形象[2]。

5.3 倡導求同存異的管理理念

隨著中國國際地位的不斷提高，我國企業(yè)的國際工程項目建設極易成為當?shù)厣踔寥蜉浾撓抡?、?jīng)濟和環(huán)境方面的焦點。因此，中方企業(yè)需強化派往所在國員工的政治敏銳性，時刻提醒我方人員自覺遵守當?shù)匾?guī)章制度，對屬地員工提供的合理建議給予高度重視，堅決杜絕種族歧視，避免引起不良爭端。若發(fā)生此類沖突，需及時派遣了解當?shù)匚幕闹蟹饺藛T或屬地員工進行安撫調節(jié)，將可能造成的影響最小化。在為當?shù)氐膯T工帶來更多便利的同時，倡導公平、公正、合作、共贏的工作理念，共同推動項目的建設[3]。

5.4 完善外籍員工培訓以及績效考核機制

由前所述，屬地員工往往專業(yè)素質水平較弱、且流動性較高，常會為項目的正常運轉帶來不良影響。因此，項目部應著重開展屬地員工的培訓活動，特別是需要強化屬地員工對管理制度和勞動紀律等方面的理解，以便使屬地員工快速掌握工作技能，建立良好的工作態(tài)度。除此之外，完善的績效機制在屬地化管理中也尤為重要。例如，很多東南亞國家的人員對于工資的發(fā)放時間十分敏感，如果我國企業(yè)未能按照約定時間及時發(fā)放工資，則極容易引起項目員工的不滿情緒，以致項目難以順利進行，甚至影響到我國在當?shù)氐纳鐣蜗?。因此，在海外開展工程建設時，應該加強對屬地共性薪水福利機制的執(zhí)行力度，按時發(fā)放工資以及績效獎金[4]。

6 結論

良好的屬地化項目管理能有效地緩解人力、資金緊張的問題，是開展國際項目建設的重要輔助手段。在海外基礎項目建設時，應當結合項目特點及所在國政治、經(jīng)濟及文化背景，制訂符合相應的屬地化管理制度，倡導中外員工公平合作、和諧共處，為順利開展海外項目打下堅實的基礎。

［1］官承波.國際工程屬地化管理實踐與應用［J］.工程技術：文摘版，2017（2）：306.

［2］秦昊.淺談貝佳亞連接線項目人力資源屬地化管理的現(xiàn)狀、問題與實施策略［J］.中國市場，2014（27）：132-133.

［3］穆冰軍.國際工程屬地化分包管理研究［J］. 科技創(chuàng)新導報，2014，11（4）：195.

［4］王臻.國際工程項目人員屬地化管理問題及對策［J］. 經(jīng)濟師，2017（8）：72-73.

2095－6835（2019）01－0114－02

F752.1

A

10.15913/j.cnki.kjycx.2019.01.114

劉明（1980—），男，河南人，碩士，主要從事海外電力投資工作。

〔編輯：辛霞〕