淺談龍口港財務共享服務中心建設

龍口港集團有限公司

一、引言

21世紀是一個挑戰(zhàn)與機遇共存的時代，移動互聯(lián)、云服務、物聯(lián)網(wǎng)等新技術改變著各個行業(yè)，在快速變革的新環(huán)境下整合資源、加快轉型升級，是港口企業(yè)在競爭中取勝的關鍵。其中，港口企業(yè)的新技術改革必然會導致財務工作的轉型，而財務共享服務中心作為先行軍出現(xiàn)在財務變革轉型之中。

財務共享服務能夠將分散于基層業(yè)務單位的、大量繁瑣重復的、業(yè)務相近的會計核算業(yè)務，集中到共享服務中心，進行會計業(yè)務工廠化處理，實現(xiàn)流程化和標準化，達到降本增效、加強管控、提升客戶滿意度、完善業(yè)績評價指標、提升管理效率的良好效果。筆者擬結合龍口港的實際經(jīng)營模式分析了財務共享服務中心建設的必要性，為龍口港建立財務共享中心提供了方案以及建議。

二、財務共享服務中心建設的必要性

(一)國家政策鼓勵企業(yè)建立財務共享中心

財政部印發(fā)的《企業(yè)會計信息化工作規(guī)范》、《財政部關于全面推進管理會計體系建設的指導意見》，國務院國有資產(chǎn)監(jiān)督管理委員會《關于加強中央企業(yè)財務信息化工作的通知》中都曾提及：大型企業(yè)、企業(yè)集團、具備條件的企業(yè)應當在集團層面建立財務共享服務中心，表明國家提倡、鼓勵有條件的企業(yè)建立財務共享服務中心，國家出臺的這些文件為企業(yè)建立財務共享服務中心提供政策依據(jù)。隨著財務管理模式不斷升級，龍口港應及時把握國家政策對財務共享服務中心的大力支持這個契機，快速實現(xiàn)財務共享中心的建立。

(二)財務共享能夠為龍口港財務管理工作轉型提供有利條件

傳統(tǒng)會計工作中，財務部門主要行使監(jiān)督職能，財務人員的主要工作停留在財務基礎核算、資金收付結算、報表編制等。龍口港集團領導多次強調并提出，目前的財務報表數(shù)據(jù)不是他們所需要的，財務人員在行使好監(jiān)督職能的同時，也要行使好服務職能。傳統(tǒng)的會計工作已不能滿足企業(yè)發(fā)展對財務信息的需求，需要更多管理會計方面的支撐，需要財務人員把更多的精力放在生產(chǎn)經(jīng)營數(shù)據(jù)、預算管控、經(jīng)營業(yè)績分析、績效管控等方面，需要實現(xiàn)從財務會計向管理會計的轉型，財務管理需要從價值守護向價值創(chuàng)造轉變。通過建立財務共享服務中心，可以將繁瑣、類似的會計基礎核算集中起來，達到降本增效、加強管控的目標，讓財務人員從基礎核算中解放出來，集中精力從事集團戰(zhàn)略財務和基層單位業(yè)務財務，實現(xiàn)財務與戰(zhàn)略、業(yè)務的一體化，真正做到管理會計落地實施。

(三)龍口港目前的經(jīng)營模式急需建立財務共享服務

我國港口處于過剩時代，尤其是北方港口，面臨收入增長緩慢、成本大量增加、對分子公司集團管控薄弱等突出問題。隨著招商引資、合資合作的加大，龍口港分子公司、合資公司成立日漸增多，財務機構龐大、委派財務人員眾多，財務基礎核算數(shù)據(jù)量大，合并報表難度較大。財務共享服務中心的出現(xiàn)為這些問題的解決提供了很好的工具和平臺，將分子公司的會計工作實現(xiàn)集中，集團公司內(nèi)部機構調整時，對新增加分子公司及參股公司只需派遣業(yè)務財務人員，有效控制了財務人員數(shù)量。

三、基于財務共享服務的財務管理實施效果

自上世紀80年代財務共享服務中心建立，在過去幾十年里，共享服務中心和外包已經(jīng)為90%的《財富》世界500強公司所廣泛接受和使用。在中國，財務共享服務發(fā)展也很迅速，并取得了很好的成效，其優(yōu)勢和價值主要體現(xiàn)在以下幾個方面：

(一)提高工作效率，促進業(yè)務流程標準化

財務共享服務中心依托于標準化的流程再造。標準化的流程首先可以提高會計核算業(yè)務的處理效率，通過固化的操作，達到業(yè)務處理的標準化、規(guī)?；透咝Щ?。其次，標準化的流程可以消除業(yè)務處理過程中不增值或抵消的動作，提高工作效率。最后，標準化的流程可以明確劃分相關部門的權限和職責，消除部門壁壘，激發(fā)員工的積極性，大大提高企業(yè)的運行效益和競爭能力。

財務共享服務中心建設是財務領域的變革，關乎所有財務人員，財務人員面臨轉型和轉崗。財務共享服務的主要目的不是為了集中，而是為了分散，讓財務人員深入到公司的生產(chǎn)經(jīng)營中去，把真實的生產(chǎn)經(jīng)營數(shù)據(jù)收集上來，把財務管理的理念傳達到業(yè)務部門，灌輸?shù)缴a(chǎn)經(jīng)營活動中去。財務人員給相應的分為戰(zhàn)略財務、業(yè)務財務和共享財務，通過財務共享，可以實現(xiàn)降本增效，實時監(jiān)控財務狀況和經(jīng)營成果，統(tǒng)一標準與風險管控，強化財務管控，將集團財務從繁瑣的事務中釋放出來，使得其精力得以集中在核心管理業(yè)務，業(yè)務財務人員成為業(yè)務信賴的財務伙伴，真正做到為企業(yè)創(chuàng)造價值。

(二)統(tǒng)一業(yè)務處理標準，便于集團管控

集團管控是財務共享服務中心建立的首要目標。財務共享服務中心通過對不同行業(yè)、版塊業(yè)務的梳理，進行流程再造，統(tǒng)一業(yè)務流程標準，通過跨組織工作模式，整合集團全部會計資源進行“戰(zhàn)略財務——共享財務——業(yè)務財務”有效分工，共享財務負責對各級企業(yè)的會計業(yè)務處理，解決了不同企業(yè)會計水平參差不齊、業(yè)務處理標準不統(tǒng)一的問題，解決了個別公司業(yè)務處理不及時、收入成本跨期的問題，能夠使得財務政策得到堅決執(zhí)行，便于集團及時、準確的掌握真實的生產(chǎn)經(jīng)營數(shù)據(jù)，為經(jīng)營決策提供支撐。

(三)提高信息管理能力、節(jié)約成本

在統(tǒng)一的共享服務系統(tǒng)平臺中，業(yè)務系統(tǒng)與財務系統(tǒng)實現(xiàn)數(shù)據(jù)對接和校驗。業(yè)務流程中，相關的審批與復核由系統(tǒng)自動完成，保證了信息的透明可查。在財務共享服務中心，業(yè)務單據(jù)被隨機的分配到財務人員中，串通舞弊的可能性大大降低，任何一筆業(yè)務都可通過系統(tǒng)查閱，對集團徹底透明。報銷系統(tǒng)與預算系統(tǒng)對接，加強了預算的管控能力，超預算的單據(jù)在追加預算前將無法在系統(tǒng)內(nèi)提交，將預算變?yōu)槭虑翱刂?。另外，財務共享服務平臺通過業(yè)務流程梳理，將業(yè)務細化、流程標準化、操作簡單化，業(yè)務集中處理，人員集中辦公，壓縮了財務人員數(shù)量，節(jié)約了人力成本。

(四)提升員工和客戶的滿意度

財務共享使財務處理效率得到普遍提升，加快了財務單據(jù)處理和報銷款項到賬的速度，提升了財務部門的滿意度。業(yè)務財務深入到業(yè)務部門，參與日常生產(chǎn)經(jīng)營合同簽訂、經(jīng)濟運行分析、績效評價等，提供財務分析和預算管理等經(jīng)營決策，成為業(yè)務信賴的財務伙伴。

財務共享服務中心給客戶提供財務、人力資源以及信息技術等服務的效率和質量顯著提高，提升客戶的滿意度。

四、龍口港建立財務共享服務中心的優(yōu)勢

(一)龍口港主業(yè)突出是建立財務共享服務中心的先天條件

龍口港在行業(yè)特征上具有建立財務共享服務中心的先天條件，主要表現(xiàn)在：經(jīng)營范圍主要為散雜貨業(yè)務、集裝箱業(yè)務、倉儲堆存業(yè)務、代理業(yè)務，業(yè)務模式相對單一，主業(yè)突出，便于規(guī)范化和標準化。龍口港成本金額大但包含的內(nèi)容也比較單一，其中人工費用(含外付勞務)、財務費用、折舊及攤銷占成本的比重接近80%，比較容易實現(xiàn)整體標準化管控。以上特點正好與財務共享中心需要業(yè)務的財務處理標準化這一要求相吻合，為建立財務共享服務中心奠定了良好的基礎。

(二)財務集中核算為建立財務共享服務中心奠定基礎

目前龍口港實施的是本部分公司集中核算模式，這種部門的集中管理節(jié)省了大量財務人員。但集中財務核算并非財務共享，會計集中核算缺乏后期財務共享服務中心所進行的持續(xù)流程優(yōu)化和全面的運營管理優(yōu)勢?，F(xiàn)在，財務共享的理念逐漸深入龍口港當前的集中管理模式中，財務集中核算正在逐步的向財務共享服務中心轉變，財務集中核算也為建立財務共享服務中心奠定了基礎。

(三)集團領導對財務共享服務中心的大力支持

目前，龍口港財務主要精力專注于會計核算，行使會計監(jiān)督職能，會計服務職能相對較弱，無法滿足生產(chǎn)經(jīng)營的需求。集團領導對財務工作提出了新要求：由傳統(tǒng)財務會計轉型到管理會計，財務功能前置，財務人員全面參與到合同簽訂、重大投資項目的論證等，全面了解公司實際經(jīng)營情況，參與管理活動，實現(xiàn)業(yè)財融合。領導對財務工作的新要求也恰恰表現(xiàn)出龍口港對財務共享新理念的需求，而財務共享服務中心無疑是實現(xiàn)這一目標的理想解決方案。只有得到管理層“一把手”的全力支持，那么早日建立財務共享服務中心不再是空談。

(四)龍口港具有統(tǒng)一的財務信息系統(tǒng)

當前龍口港實行集團一套統(tǒng)一的財務系統(tǒng)，并實現(xiàn)高效的賬表一體化、核算與資金一體化，總賬核算、資金管理、網(wǎng)絡報表、固定資產(chǎn)管理、預算管理均為用友NC5.7。財務系統(tǒng)自身的高度統(tǒng)一、集成極大的提高財務業(yè)務處理的自動化、標準化，為解決財務轉型、實現(xiàn)財務共享提供了良好的基礎。

五、龍口港建立財務共享服務中心的設想

建立財務共享服務中心需要重新分配組織的權利，現(xiàn)有的組織架構和管理模式需要進行較大的調整。財務共享服務中心的建立不是財務部門或某幾個部門的努力和變革能夠完成，需要全公司總動員，更要得到管理層支持，尤其是“一把手”的全力支持。

(一)明確戰(zhàn)略定位

財務共享服務中心的建立首先要有明確的戰(zhàn)略定位，它是財務共享服務中心建設的方向，主要包括戰(zhàn)略目標選擇、戰(zhàn)略結構選擇和戰(zhàn)略職能規(guī)劃三個方面。結合龍口港目前規(guī)模情況，財務共享服務中心的戰(zhàn)略結構可選擇將財務基礎核算業(yè)務流程集中到一個共享服務中心處理的模式；戰(zhàn)略職能初步設置為企業(yè)內(nèi)部職能部門。戰(zhàn)略目標分為三類：降低成本、加強管控和促進財務戰(zhàn)略轉型。戰(zhàn)略目標在共享中心建設的不同時期也會有所調整，龍口港建立財務共享服務中心的戰(zhàn)略目標初期可設立為：促進財務戰(zhàn)略轉型，提升財務部門能力、財務模式升級，提升財務服務質量。

(二)梳理、規(guī)范業(yè)務流程

流程梳理是財務共享服務中心建設的重中之重。龍口港財務共享服務中心建立首先要梳理業(yè)務流程，調研散雜貨業(yè)務、集裝箱業(yè)務、倉儲堆存業(yè)務、代理業(yè)務主業(yè)的同時，要兼顧其他業(yè)務，做好戰(zhàn)略規(guī)劃，要考慮集團內(nèi)全部行業(yè)，做到最細。在充分調研的基礎上，梳理業(yè)務流程，進行流程再造，使其業(yè)務流程規(guī)范。在業(yè)務流程梳理的基礎上，將各類業(yè)務設計成表單，每張表單對應不同的會計科目，再結合公司實際情況將表單進行組合，設置成工作流，最終達到流程信息化，系統(tǒng)自動控制。

(三)明確組織機構形式、合理配置人員

財務共享服務中心雖然承擔了傳統(tǒng)的財務會計的所有基礎性工作，但由于其在職能定位上的不同及工作模式的重大變化，使得其組織模式必然與傳統(tǒng)的財務部門有區(qū)別。財務共享服務中心建立之時，需要明確其在集團組織架構中的地位，即定位財務共享服務中心與集團總部財務部、成員公司財務部之間的行政關系，即隸屬關系或是平行關系。為加強集團總部的管控能力，強化政策推行力度，加強財務共享服務中心與集團公司財務部的協(xié)作關系，龍口港可以選擇財務共享服務中心和成員公司財務部隸屬于集團財務部的行政關系。

財務共享服務中心配置人員要充分考慮到不同崗位的特點，有針對性的進行分析，避免人員冗余或不足，做到適人適崗。崗位設計時需要考慮崗位與技能匹配、崗位與能力匹配、崗位與發(fā)展空間匹配，有針對性的區(qū)分人群進行差異化管理。在財務共享服務中心人員招聘上，也要根據(jù)崗位特點，與個人能力、學歷相匹配，充分的降低運營成本。

(四)建立統(tǒng)一、智能化的財務共享信息化平臺

財務共享信息化平臺是財務共享服務體系架構得以落實的基礎和先決條件，搭建系統(tǒng)平臺、整合企業(yè)現(xiàn)有的系統(tǒng)是財務共享服務實現(xiàn)的關鍵性環(huán)節(jié)。目前龍口港已經(jīng)建立了財務系統(tǒng)(總賬、報表、資金、固定資產(chǎn)、預算系統(tǒng))、業(yè)務系統(tǒng)、人力資源系統(tǒng)、物資系統(tǒng)、物流平臺等，這些系統(tǒng)缺乏統(tǒng)籌實施和整合，缺乏系統(tǒng)間的協(xié)同。財務共享服務的實施，既要統(tǒng)籌規(guī)劃企業(yè)經(jīng)營，又要將這些獨立的系統(tǒng)進行全面整合，充分發(fā)揮各個系統(tǒng)的協(xié)同效應。

(五)合理規(guī)劃財務共享服務中心運營管理體系

財務共享服務中心的運營管理是對共享服務中心進行設計、運行、評價和改造的活動，達到提高組織運作效益、協(xié)調組織活動的目的。財務共享服務運營管理體系的建立過程也是財務共享服務中心管理手段和工具不斷完善發(fā)展的過程，可以實現(xiàn)管理手段多元化，使得管理更加規(guī)范有序。完善的運營管理體系是共享中心不斷改進和提高的必要管理和支持，是將財務共享服務中心建成健康發(fā)展組織的有力保障。

六、結束語

財務共享服務中心是企業(yè)管理模式的深層次變革，隨著云計算、移動互聯(lián)網(wǎng)等新一代信息技術的廣泛應用，港口業(yè)務復雜程度的提高，財務共享服務中心的管理模式和技術將進一步拓展，將成為數(shù)據(jù)共享中心、云服務中心，加快港口的轉型升級，更好的服務于港口的經(jīng)營管理，創(chuàng)造更大的價值。

然而，財務共享服務中心的發(fā)展之路是變革與穩(wěn)定交互演變的道路，無論是變革還是穩(wěn)定，始終存在運營風險，且貫穿于管理過程的始終。財務共享服務中心要接收先進管理和技術知識，適應自身不斷變革的需要和應對風險的能力。變革的道路上，時刻要面對各類風險，要做到提前認識到這些風險的存在及其嚴重性，制定應對措施或備案，注重風險監(jiān)控。