集團企業(yè)對子公司財務管控

北京碧水源科技股份有限公司

一、公司基本情況

本研究以北京碧水源科技股份有限公司為例展開敘述，以下將其簡稱為碧水源。碧水源由歸國留學人員文劍平先生于2001年創(chuàng)立，坐落于中關村國家自主創(chuàng)新示范區(qū)，2010年4月21日碧水源在深圳上市，公司股票代碼為300070，公司宗旨解決我國水污染問題、為我國水資源短缺提供解決方案、保障人們的日常用水安全。

碧水源已建成全球規(guī)模最大的膜研發(fā)中心和生產制造基地，并與全國多個省市的區(qū)域水務龍頭企業(yè)開展合作。公司業(yè)務涵蓋：膜材料研發(fā)及設備制造、市政污水和工業(yè)廢水處理、污水資源化與再生利用、自來水處理、海水淡化、固廢醫(yī)廢與污泥處理、工程施工建設，城市生態(tài)建設以及民用、商用凈水設備銷售等。碧水源發(fā)展迅速，截至2017年12月31日，全國子公司數量已經達到115家，其中控股一級子公司95家，二級控股子公司20家。

二、對子公司財務管控的重要性

集團企業(yè)是由眾多子公司組成，各子公司財務管理目標有所差別，所涉及的業(yè)務領域不同，為了使各子公司與整個集團企業(yè)財務目標保持一致，實現協同效益，需要集團母公司協調管理子公司；另外，為了避免各子公司扭曲會計信息從而導致對集團的影響，使其正常運行經營出現障礙，則還需要集團企業(yè)能夠加強對子公司的財務管理，促進其財務信息的透明化，具有較強的客觀性。子公司在經營管理的過程中，具有獨立的法人，能夠進行獨立的融資，抵押和擔保等經濟活動，而如果子公司出現了經濟危機，則會對母公司造成不良影響，這就需要集團企業(yè)能夠重視相關問題，加強對子公司的財務管理，對子公司運行控制，避免集團財務風險的發(fā)生，使集團整體能夠得以健康發(fā)展。

三、財務管控模式

對子公司經營管理，可以從財務管理入手，分成集權管理和分級管理模式，在結合了現代集團企業(yè)的實際發(fā)展情況基礎上，目前所應用的主要的財務控制模式分別為集權制，分權制和混合制：集權制是指企業(yè)集團的所有財務決策集中于集團總部，總部集中控制和管理各子公司財務；分權制是指子公司作為獨立法人，自主生產經營、決定財務政策；混合制是結合前面兩種模式，集團控制投融資以及重大事項決策權，其他經營權留給子公司，從而更好發(fā)揮子公司積極性。

本人建議集團企業(yè)采用混合制財務控制模式，在保證集團利益情況下，考慮到子公司的自主性，加強對子公司的財務管理，混合制財務控制模式既能夠充分利用集團整體優(yōu)勢，又能夠發(fā)揮子公司法人地位和權利，因此實際工作中要盡量避免過度集權情況的出現，從而保證子公司管理的主動性和積極性。從分權角度講，集團應該將具體問題或是戰(zhàn)術性問題的權限下放至子公司；就集權情況來說，其工作重點為保證其自身戰(zhàn)略和管理方向的有效性，集團企業(yè)需要加強對以下幾個方面的財務管理：

1)股權變更，如資產重組、增資擴股、出讓股權、整體出賣子公司等。

2)重大資產處置，如土地轉讓、生產設備改擴建、報廢等。

3)重大決策，主子公司要產品的出廠價與內部協作價的制定權。

4)重要人事任命，如子公司主要財務負責人的人事任免權。

5)子公司融資決策權。

6)其他需要集團決策的重大的事項。

碧水源在對子公司的財務管控上，采取了高度集權化、適度分權的管控模式，以“集權有道，分權有序”的原則，將全國劃分為10大區(qū)域，設立區(qū)域財務經理，執(zhí)行區(qū)域負責和總部管理二級管理機制。

四、財務管控內容

對子公司采取高度集權化、適度分權的管控模式，以下分別展開闡述。

(一)預算管理

集團公司通過預算管理，從而將目標權責落實到各子公司，以達到集團企業(yè)集中管控的目的。預算管理工作的實施，能夠實現對集團企業(yè)的統籌規(guī)劃，根據企業(yè)的實際發(fā)展情況，對資金進行統籌安排，并實現企業(yè)的根本戰(zhàn)略目標。預算管理工作的意義重大，凡是預則立，不預則廢；預算不僅是財務管理的第一道防線，而且預算是績效評估的基準，也是公司實現戰(zhàn)略目標的基本方法，因此企業(yè)應該推行全面預算管理，設置合理的關鍵指標，編制子公司年度預算方案，作為子公司經營管理的框架，嚴格執(zhí)行預算，對預算進行跟蹤管理，定期對預算執(zhí)行進行對比分析，找出問題所在，確保集團目標圓滿實現。目前，許多發(fā)達國家的集團公司大多選用預算管理方法，對其下屬子公司進行財務管控。

我們碧水源根據項目投資決策報告以及工程預算為基準，子公司總經理根據工程進度分年度分項目編制建設單位管理費用，經過經營管理部、市場部、工程部和財務部審批后執(zhí)行，碧水源以OA為工具，對預算進行管理，堅持無預算不支出的原則，禁止拆分和串項，設置相關審批權限，如果成本費用超支，需要增補預算。并提高對績效考核管理工作的重視程度，定期對其預算的執(zhí)行情況進行了解和分析，實行月度經營績效分析會議，執(zhí)行績效評估，并實施激勵制度，從而保證預算目標的有效落實。

(二)資金管理

資金是企業(yè)的“血液”，加強資金管理，實行集中管理方法，歸集分散資金，形成資金池，統籌使用，防范子公司財務風險。在具體的實施過程中，建議集團企業(yè)設置統一的銀行賬號，將子公司的閑置的資金歸集起來，總部統一進行資金籌劃和管理，提高資金使用效率和抗風險能力。

碧水源與工農中建等銀行合作，開啟銀企直連系統，對全國各地子公司的資金進行歸集，形成資金池，實時了解所有子公司資金情況，方便總部資金調度與使用，同時更好地支持業(yè)務。資金支付是風險控制最后一道防線，碧水源嚴格執(zhí)行先審批后支付原則，子公司銀行賬號開立和注銷必須經總部財務審批，子公司單筆支出超過2萬元時，則需要進行上報，逐級審核。通過這種方法，集團加強對子公司資金的管控，實現監(jiān)控目的。另外，碧水源資金支付執(zhí)行崗位職責分離，二級授權管理，銀行制單U盾由子財務人員保管，復核U盾和主管U盾由區(qū)域財務經理或者總部財務控制。

(三)資產管理

根據集權與分權相結合的原則，集團主要對子公司固定資產、在建工程、大型設備存貨等進行管理，并定期清查盤點，保證其與集團子公司的賬面相符。

如果出現了資產損失問題，或是出現賬目損壞，固定資產損失等，需要查明原因，明確責任，經過集團領導批準后，按照相關財務制度和稅法規(guī)定等將其對應財務信息進行整理，做好財務備案工作。

固定資產購置執(zhí)行審批程序，報集團公司批準后，按照“財務審批制度”有關規(guī)定執(zhí)行，并報財務部備案。子公司提交相關申請報告，將其中的產品信息進行明確標注，并在經過經理審核的情況下，按照相關規(guī)定進行報批。

固定資產的處置程序，對于已提足折舊的固定資產，子公司需要填寫相關資產處置申請單，并通知固定資產管理部門進行技術鑒定和檢查，對其賬面價值進行核實，并根據相關制度，進行逐級審批，在集團總公司得以審批后，子公司再對賬務信息進行處理。

(四)會計信息化建設

眾多子公司往往遍布全國各地，為了推行財務集中管理，我們應該建立一體化信息管理平臺，避免子公司自身信息獨立的情況出現，促進子公司所有信息的綜合性，將其信息進行有效整合，形成一個有機整體，從而實現信息與資源共享，保證線上管理和監(jiān)控，及時發(fā)現問題，然后有針對性地解決，使集團財務管理模式更加完善。

信息化網絡平臺是實現對子公司財務集中管理的必要條件，為了更好地實現財務管控目標，加強對子公司財務管控，碧水源將逐步完善會計信息一體化。2015年公司購買了金蝶K3財務軟件，要求所有控股子公司統一使用，方便總部財務及時了解、指導和監(jiān)督子公司賬務處理；2017年我們與軟件公司聯合開發(fā)OA系統和數據決策系統，對預算執(zhí)行進行實時監(jiān)控，將三大財務報表及其分析、資金周報、預算執(zhí)行分析表、關聯交易表、資金需求表、稅收籌劃表、銀行余額對賬單、回款明細表、保證金監(jiān)控表和企業(yè)基本情況調查表等日常管理報表植入數據決策系統；我們與銀行合作，開啟銀企直連系統等，提高會計人員工作效率。

(五)控制監(jiān)督

公司應該建立法人治理結構，完善企業(yè)監(jiān)督體系，按照公司法要求，成立股東大會、監(jiān)事會以及辦公會，股東大會下面設立戰(zhàn)略委員會、審計委員會、風險管理委員會、提名委員會、薪酬委員會、預算委員會，定期提供財務報表，定期進行信息披露，使得監(jiān)控和執(zhí)行工作得以分開進行，保證其經營的合理性和合法性，并將其對應的會計信息進行完善，保證真實性。相關監(jiān)管部門應該合理分工、共享信息，加大檢查力度和廣度。

碧水源運用計算機網絡技術，要求所有子公司統一使用金蝶K3財務管理軟件，購買OA系統，開發(fā)數據決策系統，與銀行系統連接，不斷完善會計信息化，加強和改善集團公司與子公司財務管理，集團財務部應加強對子公司的日常監(jiān)管，定期要求子公司提供各種管理報表，每周提供資金日報表、每月除了提供資產負債表、現金流量表和利潤表外，我們還提供關聯交易表、子公司報表分析、預算執(zhí)行分析、資金需求表、稅收籌劃表、銀行余額對賬單和企業(yè)基本情況調查表等管理報表，通過以上管理報表，我們可以及時了解公司財務狀況和經營成果，從而更好管理子公司財務。

(六)融資管理

子公司雖然是獨立法人，但是其融資方式、融資金額以及融資成本必須經集團財務審批后方可執(zhí)行，因為一旦子公司發(fā)生財務危機，必將傳導至企業(yè)總部，因為母公司是子公司的股東，在子公司注冊資本范圍內承擔有限責任。

選擇籌資方式，應綜合考慮以下方面因素：

1)從公司戰(zhàn)略目標角度，對公司的經營規(guī)劃問題全面進行考慮；

2)對公司當期環(huán)境進行分析，主要包括外部總體經濟環(huán)境，及其市場發(fā)展條件等；

3)對公司現行的內部生產經營活動進行明確，考慮其融資項目規(guī)劃問題；

4)綜合考慮資本成本和資本結構等，計算企業(yè)資金加權平均成本WACC，確定公司長期資金籌集規(guī)模；

5)流動資金資產應該考慮其市場行情，權衡收益和風險，從而選擇最為有效的運營資金籌劃政策。

籌資操作程序

1)從子公司的籌資目的考慮，明確公司需求，確定籌資規(guī)模；

2)分析公司的整體發(fā)展，確定其籌資方案，并選擇具體管理方案；

3)債券發(fā)行等工作原則上由證券管理部門進行實施，財務部門要配合；

4)長、短期借款的具體操作工作由財務部負責辦理，與銀行進行對接；

5)嚴禁子公司之間相互拆借資金，子公司只能從總部借款，除了金融機構外。

(七)會計核算

所有子公司應當按照《中華人民共和國會計法》和國家統一會計制度的規(guī)定建立會計賬冊，進行會計核算，及時提供合法、真實、準確、完整的會計信息；子公司的會計憑證、會計賬簿、會計報表、有關電子數據、會計軟件資料和其他會計資料，應當建立檔案，妥善保管。

所有子公司統一執(zhí)行《企業(yè)財務通則》、《企業(yè)會計準則》及其相關補充規(guī)定，與集團公司執(zhí)行一致的政策，但是子公司可以結合自身的發(fā)展的實際情況，在遵守會計核算需求和報表要求下，展開自行設置工作，比如三級以上的會計科目可以根據實際情況自行命名。

子公司應按照集團公司規(guī)定按時編制并報送財務報表和提供相關支持性會計資料。通常情況下，子公司的年度報表都需要經過集團公司指定的會計事務所審計，并將其反映的問題上報到集團公司。

子公司報送集團公司的財務報表時間如下：

1)月度財務報表：三大財務報表電子版于次月10日前、紙質財務報表，包括財務說明于次月15日前上報集團財務部；

2)季度財務報表：試算平衡版本的財務報表電子版于次年1月31日前、紙質報表，包括財務報告書于次年2月20日前報送集團財務部；

3)年度審計報告：子公司應該于次年3月15日前完成審計工作，并于3月31日前將會計師事務所出具的紙質版審計報告原件提交財務部。

(八)財務人員管理

為加強對子公司的財務管理，必須在子公司執(zhí)行財務負責人派出制度，財務負責人作為企業(yè)的經營班子成員之一，代表母公司利益，其人事關系、工資獎金、福利待遇等均保留在母公司，同時又服務于子公司，參與并監(jiān)督子公司的重大經營決策，組織實施子公司日常的財務會計活動，全力支持子公司生產運營。

為了確保財務人員的獨立性，發(fā)揮其核算和監(jiān)督的基本職能，碧水源子公司財務負責人全部由總部招聘任命，總部統一組織培訓，組織財務團隊來京學習，定期邀請相關專家來總部授課，分享工作經驗，探討業(yè)務難題，并執(zhí)行實行子總經理和總部財務雙向管理，各占50%考核權重，避免子總經理一人說了算現象的發(fā)生，這樣可以使集團公司的總體經營方針在子公司得到貫徹執(zhí)行，確保子公司財務會計信息的真實性，切實維護集團公司的權益。

五、結論

隨著國家經濟的發(fā)展，我國集團型企業(yè)越來越多，其眾多的子公司財務風險越來越大，并影響集團公司，因此集團企業(yè)應該強化自身的作用，全面認識財務風險管控，采取了高度集權化、適度分權的管控模式，以“集權有道，分權有序”的原則，達到“集中管理、授權經營”的目的，加強子公司財務管理和控制，有效控制集團整體經營過程中存在的財務風險，最大限度保證集團企業(yè)可持續(xù)發(fā)展，為國家經濟建設做出積極貢獻。