國(guó)際EPC工程總承包項(xiàng)目合同管理分析

李卉

中國(guó)葛洲壩集團(tuán)電力有限責(zé)任公司 湖北宜昌 443002

我國(guó)工程承包企業(yè)在承接國(guó)際工程時(shí)，需要與對(duì)方簽署項(xiàng)目合同協(xié)議，合同內(nèi)容包括工程的整體價(jià)格、工期、款項(xiàng)結(jié)算方式、質(zhì)量要求等。由于國(guó)際工程環(huán)境、要求、其他因素的影響，國(guó)際工程與國(guó)內(nèi)工程的合同簽訂具有較大的差異化，并且國(guó)內(nèi)工程在建設(shè)中未全部依照合同規(guī)定施工作業(yè)，而是根據(jù)綜合情況依據(jù)建設(shè)者的建設(shè)思路設(shè)計(jì)施工方案，而國(guó)際項(xiàng)目卻正好相反，需要在建設(shè)之前對(duì)每個(gè)施工環(huán)節(jié)制定具體性的施工規(guī)定并寫入合同中，建設(shè)中要嚴(yán)格依照施工規(guī)定建設(shè)。如果產(chǎn)生突發(fā)問題，需要實(shí)施協(xié)商工作[1]。

1 PC工程總承包模式概述

EPC是三個(gè)單詞的縮寫：Engineering（設(shè)計(jì)）、Procurement（采購(gòu)）、Construction（施工），工程總承包就是總承包方按照與業(yè)主簽訂的合同，承擔(dān)工程的質(zhì)量、工期、造價(jià)等責(zé)任，直至項(xiàng)目竣工并交付的一種管理模式。該模式將設(shè)計(jì)和施工緊密聯(lián)系，防止項(xiàng)目設(shè)計(jì)改變影響進(jìn)度，大大縮短了工期，提高了交易的效率和效益。但在這種模式下，項(xiàng)目管理的整體性比較高，總承包方承擔(dān)的責(zé)任也隨之增加，面對(duì)的不確定因素就越多。在EPC項(xiàng)目合同管理中，對(duì)總承包合同和分包合同都有規(guī)定，根據(jù)這些規(guī)定，企業(yè)對(duì)以下幾個(gè)方面進(jìn)行管理：進(jìn)度計(jì)劃，項(xiàng)目變更情況，投資完成情況以及項(xiàng)目的質(zhì)量和安全。

2 國(guó)際EPC工程總承包項(xiàng)目合同管理的特點(diǎn)

2.1 統(tǒng)籌全局

擬定合同時(shí)，需要將工程規(guī)劃與技術(shù)方案擬入合同中，并保障承包企業(yè)依照合同內(nèi)容中規(guī)定的施工細(xì)節(jié)開展施工作業(yè)，達(dá)到保證建設(shè)質(zhì)量、工程穩(wěn)定性的要求。而實(shí)現(xiàn)這一過程的措施是：具備統(tǒng)籌能力的管理者規(guī)劃全局，促進(jìn)工程順利開展。

2.2 具有一定的風(fēng)險(xiǎn)

因?yàn)槌邪绞浅薪恿隧?xiàng)目的每一個(gè)方面，同理項(xiàng)目哪一個(gè)方面出現(xiàn)問題，承包方都得全權(quán)負(fù)責(zé)，其中包括項(xiàng)目建材的購(gòu)買合理性、項(xiàng)目建造期間的安全問題等，這些責(zé)任包括到每一個(gè)微小等細(xì)節(jié)。同時(shí)因?yàn)轫?xiàng)目是國(guó)際項(xiàng)目，設(shè)計(jì)跨國(guó)等問題，會(huì)設(shè)計(jì)一系列外交政治等問題，在項(xiàng)目合同等擬訂期間，就應(yīng)該把這些問題考慮進(jìn)去，從項(xiàng)目本身到項(xiàng)目所涉及的其他一系列的問題。所以整個(gè)項(xiàng)目下來，風(fēng)險(xiǎn)性是比較大的，同理，所得收益也是比較大的。

2.3 具有國(guó)際性特點(diǎn)

國(guó)際EPC工程總承包項(xiàng)目合同管理的雙方在履行各自的責(zé)任時(shí)，往往要跨越較多的國(guó)家。雙方在商議合同細(xì)節(jié)、施工方案時(shí)，均站在國(guó)家的角度思考多種問題，如國(guó)家形象、宗教信仰等，從而避免損害國(guó)家形象、國(guó)家利益。因此，國(guó)際EPC工程總承包項(xiàng)目合同管理具有國(guó)際性的特點(diǎn)。

3 EPC工程總承包項(xiàng)目合同風(fēng)險(xiǎn)的有效管理手段

3.1 項(xiàng)目前期準(zhǔn)備合同管理

在項(xiàng)目實(shí)施的前期階段總包單位要組織專門的投標(biāo)團(tuán)隊(duì)，進(jìn)行投標(biāo)文件的編寫、審定以及施工圖紙的預(yù)算等相關(guān)工作。在編制投標(biāo)文件的同時(shí)應(yīng)重點(diǎn)審閱合同內(nèi)容，對(duì)合同條款進(jìn)行逐一審查，特別需要注意的是招投標(biāo)過程中的會(huì)議記錄、其他補(bǔ)充文件和后來的中標(biāo)通知書均會(huì)成為合同的構(gòu)成部分，這些都是需認(rèn)真審查與分析的。同時(shí)還應(yīng)將合同中的重要條款單獨(dú)列出，并提交公司相關(guān)部門進(jìn)行審核。在獲知項(xiàng)目中標(biāo)之后，就要進(jìn)行合同的談判、會(huì)審和簽訂工作。由于EPC項(xiàng)目一般采取固定總價(jià)合同，總承包單位要對(duì)其所承包工程的質(zhì)量、安全、費(fèi)用和進(jìn)度等進(jìn)行負(fù)責(zé)，在一定意義上加大了總承包單位的風(fēng)險(xiǎn)。因此，總包單位應(yīng)建立合理的合同評(píng)審制度，從項(xiàng)目部到經(jīng)理部到公司總部，逐級(jí)報(bào)備、層層審批，使各個(gè)部門明確責(zé)任并確保簽訂嚴(yán)密的施工合同。各個(gè)審批部門應(yīng)根據(jù)實(shí)際情況進(jìn)行合同的風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估，分析利弊因素以及綜合考慮各方面的影響并做好相關(guān)應(yīng)對(duì)措施[2]。

3.2 強(qiáng)部門統(tǒng)籌協(xié)調(diào)，降低合同履行風(fēng)險(xiǎn)

總承包方合同會(huì)簽討論期間，召開專題會(huì)議，除項(xiàng)目部外，經(jīng)營(yíng)、成本、質(zhì)量、安全、辦公等多個(gè)部門列席參加，會(huì)議詳細(xì)研究工程的情況，明確各部門的權(quán)責(zé)分工，著重識(shí)別其中可能存在的風(fēng)險(xiǎn)，有針對(duì)性地提出意見、編寫實(shí)施策劃書、制定總體實(shí)施措施及應(yīng)急預(yù)案;在合同履約期間，各部門根據(jù)權(quán)責(zé)分工，對(duì)項(xiàng)目實(shí)施的過程形成高效管控，良性循環(huán)。每逢重要工期節(jié)點(diǎn)召開專題會(huì)，對(duì)上階段的合同履約情況進(jìn)行總結(jié)，對(duì)實(shí)施過程中存在的問題進(jìn)行校正，對(duì)潛在的問題進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警,對(duì)下一階段的工作進(jìn)行計(jì)劃。多個(gè)部門的“協(xié)同作戰(zhàn)”，可對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行整體性、綜合性和多維度的管理，較大地降低合同違約風(fēng)險(xiǎn)，特別是可緩解較高比例的指定分包所帶來的管理問題，從而提高利潤(rùn)。

3.3 重視合同履約過程，加強(qiáng)對(duì)工程造價(jià)的控制

各部門根據(jù)簽訂的合同的有關(guān)文件，應(yīng)對(duì)合同的執(zhí)行情況進(jìn)行追蹤、監(jiān)督和檢查。例如，可以到達(dá)施工現(xiàn)場(chǎng)，對(duì)原材料的采購(gòu)、設(shè)備的使用情況進(jìn)行檢查；實(shí)時(shí)對(duì)分包商進(jìn)行監(jiān)督，確保資金正確使用。并對(duì)檢查和監(jiān)督的過程進(jìn)行登記，包括所有合同、各種附件、會(huì)議內(nèi)容、電子郵件等信息，這樣有利于及時(shí)掌握合同的執(zhí)行情況，便于對(duì)合同資料的查詢和修改，保證工程的透明性。EPC模式重視每個(gè)環(huán)節(jié)的費(fèi)用控制，關(guān)注每個(gè)經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)點(diǎn)，近而將工程造價(jià)降到最低。相關(guān)部門應(yīng)嚴(yán)格把控資金流動(dòng)，控制項(xiàng)目成本。只有在EPC總承包模式下，項(xiàng)目經(jīng)理才會(huì)實(shí)行定額設(shè)計(jì)及材料的采購(gòu)定價(jià)[3]。

4 結(jié)語

EPC工程總承包項(xiàng)目涵蓋范圍甚廣，總承包商所承擔(dān)的責(zé)任較大，風(fēng)險(xiǎn)較高，急需合理完善的合同保證簽訂合同雙方的合法權(quán)益，保證施工工程能夠保質(zhì)保量完成。相關(guān)管理人員必須做好合同的采購(gòu)、索賠、分包等管理工作，在保證合理合法的前提下，發(fā)揮合同的管理控制效果，督促簽約各方嚴(yán)格完成合同規(guī)定的施工內(nèi)容及施工標(biāo)準(zhǔn)，提高整個(gè)工程的施工質(zhì)量。