海外EPC項目管理體系建立與實施創(chuàng)新實踐

林建偉 郭文波

山東電力建設(shè)第三工程有限公司 山東青島 266100

巴基斯坦卡西姆項目 Pakistan Port Qasim Coal-fired Power Plant Project是山東電力建設(shè)第三工程有限公司的海外EPC示范性工程項目，是公司在巴基斯坦的樣板和櫥窗。作為中巴經(jīng)濟(jì)走廊上首個落地實施的能源類項目，肩負(fù)著鞏固中巴傳統(tǒng)友誼的使命。EPC項目部在繼承公司先進(jìn)的管理理念和管理方法的基礎(chǔ)上，創(chuàng)造性地提出了“體系化、標(biāo)準(zhǔn)化、精細(xì)化、信息化”的“四化”管理思路，并以“績效考核”為抓手，全面創(chuàng)新體系管理[1]。

1 管理體系的建立與實施

1.1 強(qiáng)化責(zé)任落實，制定體系分工，明確責(zé)任部門

按照公司九大核心業(yè)務(wù)流程和十五大職能管理體系，通過細(xì)化業(yè)務(wù)類型并匹配類型代碼的方式，制定了體系分工，明確了各體系主管部門，確保了體系管理職責(zé)劃分清晰、無遺漏，有效杜絕了管理真空。

1.2 全面梳理、識別公司體系文件

結(jié)合EPC項目部體系分工，根據(jù)公司發(fā)布的體系文件清單，進(jìn)行梳理識別，更新項目部適用的體系文件清單。并結(jié)合體系分工，將每一個體系文件落實到主責(zé)部門。

1.3 結(jié)合項目特點(diǎn)和實際需要補(bǔ)充完善體系文件

在梳理公司體系文件的基礎(chǔ)上，按照公司《項目部體系文件編制流程》要求，結(jié)合內(nèi)外部環(huán)境及實際需要，提前策劃制定了項目部體系文件編制計劃，以適當(dāng)補(bǔ)充和細(xì)化部分適合項目的體系文件。

體系文件的編制并經(jīng)部門經(jīng)理、QA工程師、項目總工審批后發(fā)布。并根據(jù)現(xiàn)場實際及時組織升版，確保體系文件的適宜性、充分性和有效性。

1.4 體系文件的培訓(xùn)學(xué)習(xí)及應(yīng)用

EPC項目部嚴(yán)格制定體系文件培訓(xùn)計劃，建立健全體系文件培訓(xùn)臺賬及相關(guān)記錄，培訓(xùn)范圍涵蓋項目部各層級人員。

1.5 梳理各體系項下的崗位職責(zé)，搭建管理平臺

卡西姆項目崗位職責(zé)梳理嚴(yán)格按照以下“三個原則”執(zhí)行。

（1）“職責(zé)全面無遺漏”的原則；（2）確定按照“五級到事、六級到表”的原則。（3）“確保高質(zhì)量的輸出內(nèi)容的原則”。

崗位職責(zé)梳理的意義在于實現(xiàn)了“體系”-“事”-“人”-“表”的四位一體：（1）通過開展崗位職責(zé)梳理，完整的體現(xiàn)了所有體系要素對于每一個崗位的要求，做到了體系要求“無遺漏”；（2）提供了“標(biāo)準(zhǔn)化的崗位職責(zé)模板”，無論新老員工對照崗位職責(zé)模板會非常清楚自己的職責(zé)要求，人人各司其職，形成了員工行為的標(biāo)準(zhǔn)化，可以實現(xiàn)異地復(fù)制；（3）“表格化”的結(jié)果輸出，實現(xiàn)了體系的真正落地。完成崗位職責(zé)要求的工作最終通過表格輸出體現(xiàn)工作成果。項目部共計形成617張輸出表格，每一張表格都體現(xiàn)了職責(zé)完成的結(jié)果，同時體現(xiàn)了項目管理的精細(xì)化的要求[2]；（4）標(biāo)準(zhǔn)化、精細(xì)化的表格輸出為績效考評提供依據(jù)。通過表格中的輸出結(jié)果可以實現(xiàn)對每一個崗位進(jìn)行量化的科學(xué)考評；（5）將管理要求和表格化輸出向下游分包方延伸，納入分包合同中進(jìn)行聯(lián)合管理，實現(xiàn)各大體系的真正落地實施。

1.6 系統(tǒng)策劃全員體系考試，檢驗理論知識水平

通過編制體系試題庫，有針對性的組織體系考試，并根據(jù)考試結(jié)果進(jìn)行綜合分析、改進(jìn)，提高了項目部全員對體系的重視程度，也加深了對體系知識的掌握，是對全體員工一次前所未有的體系管理新體驗。

1.7 “兩個層級”加強(qiáng)體系審核和監(jiān)督管理

一是體系主管部門層面，每月組織對負(fù)責(zé)的體系進(jìn)行監(jiān)督檢查。

二是項目部層面，由QA工程師按照項目部《年度管理體系運(yùn)行監(jiān)督計劃》，每月組織監(jiān)督檢查活動，每月對各大體系的運(yùn)轉(zhuǎn)情況進(jìn)行監(jiān)督檢查。

1.8 定期組織管理評審

為確保項目部管理體系持續(xù)的保持適宜性、充分性和有效性，并與項目部的目標(biāo)方向一致，EPC項目部定期組織召開管理評審會，尋找管理體系中存在的漏洞，并提出改進(jìn)意見。

2 完善績效考核，監(jiān)控體系運(yùn)轉(zhuǎn)，查缺補(bǔ)漏，確保目標(biāo)達(dá)成

EPC項目部堅持以全員業(yè)績考核為抓手，全面梳理項目部各項目標(biāo)指標(biāo)，以部門和崗位職責(zé)為落腳點(diǎn)對各大管理體系進(jìn)行績效評估。全員業(yè)績考核工作覆蓋全員、全過程，涵蓋項目部各方面的管理工作，通過不斷創(chuàng)新考核手段和方法，做實全員業(yè)績考核，有效保證體系落地實施，持續(xù)提升項目管理水平[3]。

2.1 以管理體系為綱，全面梳理項目部層面的目標(biāo)指標(biāo)

以公司的管理體系為基本綱領(lǐng)，通過對公司、EPC項目部和合同三個層面的要求對建設(shè)期內(nèi)要達(dá)成的目標(biāo)指標(biāo)進(jìn)行了系統(tǒng)的收集整理，匯總形成項目部的實體目標(biāo)和管理提升目標(biāo)。

2.2 各部門根據(jù)項目部的目標(biāo)指標(biāo)，進(jìn)行細(xì)化分解并落實到年度部門策劃中

一是各部門根據(jù)項目部制定的年度目標(biāo)進(jìn)行細(xì)化、分解，制定部門層面需要達(dá)成的年度目標(biāo)指標(biāo)，并落實到部門的年度策劃中，經(jīng)項目部集體討論后實施。

二是各部門在部門策劃中，對各自要達(dá)成的目標(biāo)指標(biāo)進(jìn)行再次細(xì)化并制定達(dá)成措施，形成若干易于控制和完成的任務(wù)，按時間的先后順序排列起來，形成月度和周目標(biāo)指標(biāo)并落實到相應(yīng)責(zé)任人。

2.3 以部門和崗位職責(zé)為落腳點(diǎn)，通過檢查表格化的職責(zé)輸出來進(jìn)行績效評價

體系文件的梳理和崗位職責(zé)的分解是各項目標(biāo)指標(biāo)得以落實的基礎(chǔ)，是全員業(yè)績考核工作得以有效開展的前提和保障。

3 結(jié)語

項目的成功是依靠“管+干”的結(jié)合，管要管好，干要干好，如何才能“干”好項目，就要依靠“管”來發(fā)揮強(qiáng)大的引領(lǐng)作用。巴基斯坦卡西姆項目部 Pakistan Port Qasim Coal-fired Power Plant Project作為海外EPC示范性工程項目，突出強(qiáng)調(diào)項目運(yùn)行過程中的管控能力，以山東電力建設(shè)第三工程有限公司強(qiáng)大的管理體系為依托，積極創(chuàng)新體系管理，持續(xù)改進(jìn)，為項目的平穩(wěn)運(yùn)行及成功提供了可靠的支撐平臺。