電力企業(yè)集團(tuán)財務(wù)共享中心建設(shè)與運營要點研究

國電科技環(huán)保集團(tuán)股份有限公司

21世紀(jì)，隨著經(jīng)濟(jì)全球化和企業(yè)國際化發(fā)展，財務(wù)集中管控模式逐漸成為國際大型企業(yè)管理提升的主流趨勢。按照某電力集團(tuán)公司關(guān)于深化財務(wù)改革創(chuàng)新、加強財務(wù)集中管控的新要求，某電力集團(tuán)公司從組織開展財務(wù)集中管控模式前期調(diào)研至財務(wù)共享中心分中心全面完成組建并投入運營歷時3年，完成了29家分中心階段性建設(shè)運營成果驗收，開拓了電力企業(yè)集團(tuán)公司財務(wù)集中管控的新局面，取得了重要的階段性成果。因此，如何構(gòu)建適合本集團(tuán)公司的財務(wù)共享中心，是集團(tuán)公司所要面臨的主要問題。

一、財務(wù)共享中心建設(shè)運營階段性成效

(一)經(jīng)營管控風(fēng)險控制得到加強

通過對單據(jù)附件、稽核標(biāo)準(zhǔn)等的逐步規(guī)范，在賬務(wù)處理層面嚴(yán)格把關(guān)的同時也促進(jìn)了基層單位對業(yè)務(wù)事項的審核，強化了風(fēng)險管控。例如：某工程公司準(zhǔn)備預(yù)付廠家設(shè)備款，在共享中心審核時發(fā)現(xiàn)直接預(yù)付款90%貨款7200萬且沒有收到發(fā)票，共享中心及時與基層單位溝通，先收取發(fā)票再付款，規(guī)避了稅務(wù)的風(fēng)險。

(二)資金安全管控能力得到提高

嚴(yán)格資金計劃執(zhí)行、杜絕計劃外資金流出；加強賬戶管理、規(guī)范賬戶使用，開展實時動態(tài)監(jiān)控，跟蹤賬戶開戶銷戶工作，確保賬戶安全運行；加強資金流向監(jiān)控，防范資金風(fēng)險，通過基本戶日監(jiān)控預(yù)警、賬戶超限額預(yù)警系統(tǒng)，控制基本戶日均余額，降低資金風(fēng)險，對月末資金歸集情況實時監(jiān)控，提高集團(tuán)財務(wù)公司結(jié)算率；全面啟用智能化印鑒管控，實現(xiàn)人印分離、流程在控、電子存檔等功能，提高跨區(qū)域?qū)徟鷷r效；建立外幣資金歸集工作溝通機(jī)制，有效規(guī)避外幣資金風(fēng)險；積極推進(jìn)票據(jù)池建設(shè)，以票據(jù)池搭建為契機(jī)，爭取優(yōu)惠政策，有效降低公司整體財務(wù)成本。按照重要性原則，規(guī)定限額以上的支付由基層單位聯(lián)動監(jiān)控，300萬元以上大額資金及特殊資金由集團(tuán)共享中心末級審核，形成基層單位、共享中心和集團(tuán)共享中心共同監(jiān)控資金安全的機(jī)制。

(三)預(yù)算集約管控得到加強

財務(wù)共享中心按照所屬集團(tuán)公司批復(fù)的預(yù)算，配合前端業(yè)務(wù)一起對預(yù)算的執(zhí)行實施嚴(yán)格監(jiān)管。不論是生產(chǎn)單位的經(jīng)營預(yù)算、工程施工單位的投資預(yù)算，還是資金收支計劃，監(jiān)控責(zé)任都層層落實，閉環(huán)管理，杜絕超支。在生產(chǎn)經(jīng)營方面財務(wù)共享中心嚴(yán)格按照預(yù)算監(jiān)控各單位的成本費用，嚴(yán)禁挪用擠占。例如：下屬多家單位存在因辦公費預(yù)算有限，預(yù)計將應(yīng)由辦公費列支的費用放入材料費中報銷，福利費預(yù)計放入生產(chǎn)成本中列支等情況，財務(wù)共享中心發(fā)現(xiàn)后及時與基層財務(wù)人員溝通且做退單處理。

(四)會計核算標(biāo)準(zhǔn)化得到提升

集團(tuán)所屬企業(yè)數(shù)量較多，業(yè)務(wù)量大，跨區(qū)域管理，很難做到標(biāo)準(zhǔn)及流程統(tǒng)一，各公司財務(wù)管理水平不同，繁瑣的流程與步驟很多，影響財務(wù)運行能力，增加財務(wù)核算風(fēng)險。財務(wù)共享中心成立，以集團(tuán)九大標(biāo)準(zhǔn)業(yè)務(wù)流程為基礎(chǔ)，根據(jù)各分中心業(yè)務(wù)特點細(xì)化核算標(biāo)準(zhǔn)，優(yōu)化業(yè)務(wù)流程，認(rèn)真梳理前端業(yè)務(wù)流程，規(guī)范附件審核標(biāo)準(zhǔn)，將標(biāo)準(zhǔn)輻射至前端業(yè)務(wù)財務(wù)，促進(jìn)會計核算標(biāo)準(zhǔn)落地執(zhí)行，以單據(jù)為起點，嚴(yán)格摘要、附件、會計分錄等會計信息標(biāo)準(zhǔn)，結(jié)合不同業(yè)務(wù)風(fēng)險和重要性，進(jìn)行分級分類管控，進(jìn)一步增強核算可靠性與真實性，按本集團(tuán)的業(yè)務(wù)特點，按業(yè)務(wù)版塊進(jìn)行分工核算，打破了單位間的壁壘，嚴(yán)格、高效的執(zhí)行上級公司的各項規(guī)定和制度，核算水平和執(zhí)行力明顯提高，將繁雜的財務(wù)管理工作變得更為標(biāo)準(zhǔn)化、簡單化，打破了傳統(tǒng)的財務(wù)管理在地域、空間上的局限性，明顯提高了財務(wù)管理的工作效率。

(五)財務(wù)人員的綜合素質(zhì)得到大幅提升

針對共享中心人員及基層單位人員制定了實操性強的《財務(wù)共享中心內(nèi)、外部操作手冊》，通過簽訂師帶徒協(xié)議、開展業(yè)務(wù)研討會、培訓(xùn)、舉辦知識搶答賽等活動提升共享中心員工綜合素質(zhì)，采用專業(yè)分工核算，除了能快速反映上級單位的各項指令外，共享中心人員還能跨業(yè)務(wù)板塊、跨行業(yè)處理各項資金及核算業(yè)務(wù)，鍛煉和提升了財務(wù)人員的綜合業(yè)務(wù)處理能力。

二、構(gòu)建電力企業(yè)集團(tuán)財務(wù)共享中心建設(shè)運營的措施

(一)資金管控類

由于共享單位比較分散，共享中心采用“實物分散，信息集中”的管控模式，利用基層出納提單，共享中心多級復(fù)核，重塑七大結(jié)算流程，不僅規(guī)范了共享中心對資金結(jié)算的多級審核，也增加了基層單位回頭核的機(jī)制，為共享中心的管控資金風(fēng)險提供了保障。集團(tuán)公司采用原財務(wù)信息化系統(tǒng)，進(jìn)行了部分升級改造，信息化水平受限，為便于對資金的管控，各分中心根據(jù)自己所管控的基層單位所處不同區(qū)域、不同業(yè)務(wù)版塊及業(yè)務(wù)特點采用了不同的管理手段，以下為部分資金管控措施。

1.資金計劃管控

(1)豐富資金計劃管理手段：借助EXCEL服務(wù)器設(shè)計資金計劃輔助管理系統(tǒng)。如某些分中心設(shè)計資金計劃表格、“單據(jù)”表，實現(xiàn)從“月資金計劃”、“單據(jù)”表中自動獲取數(shù)據(jù)，分類匯總，設(shè)置錄入修改權(quán)限，控制風(fēng)險。通過應(yīng)用資金計劃輔助管理系統(tǒng)，實現(xiàn)了資金計劃執(zhí)行逐筆監(jiān)控，控制了無資金計劃事項的付款申請。

(2)強化細(xì)化控制：統(tǒng)一制定資金計劃編報模板，細(xì)化資金計劃管控。如某些分中心要求資金計劃的編制細(xì)化至具體合同，業(yè)務(wù)支出中燃料費、材料費、修理費、工程款、設(shè)備款等重點監(jiān)控內(nèi)容細(xì)化至供應(yīng)商、合同金額、合同內(nèi)容、合同編號、累計付款及欠款金額，支付金額不得超過合同欠款金額。

2.銀行賬戶管理

開發(fā)系統(tǒng)自動對賬，自動生成余額調(diào)節(jié)表：如某些分中心利用系統(tǒng)實現(xiàn)企業(yè)賬簿與銀行賬務(wù)自動進(jìn)行匹配，使得資金結(jié)算科能實時監(jiān)控未達(dá)賬項，及時溝通處理，月末自動對賬并生成銀行余額調(diào)節(jié)表，會計核算科對銀行余額調(diào)節(jié)表進(jìn)行復(fù)核，及時清理未達(dá)賬項，避免跨月。

3.整合、精簡網(wǎng)銀U盾

如某些分中心整合、精簡在同一金融機(jī)構(gòu)的U盾，實現(xiàn)單網(wǎng)銀U盾操作，減少U盾數(shù)量和網(wǎng)銀審批時的U盾切換頻次，控制操作風(fēng)險、提高結(jié)算效率。

4.線上審批銀行余額調(diào)節(jié)表

如某些分中心采用線上審核銀行存款余額調(diào)節(jié)表分中心采用線上審核銀行存款余額調(diào)節(jié)表方式，業(yè)務(wù)前端及共享中心均采用線上審批流程，提高審批速度，如調(diào)節(jié)表編制有誤或附件不齊全，標(biāo)記好審批意見后即可回退項目公司，優(yōu)化了審核流程，形成前后端共同監(jiān)督機(jī)制。

5.票據(jù)集中管理

開展票據(jù)托管及票據(jù)池業(yè)務(wù)：例某些分中心采用票據(jù)集中托管業(yè)務(wù)開展，極大的改善了紙質(zhì)應(yīng)收票據(jù)在使用過程的安全隱患；為進(jìn)一步提升票據(jù)使用模式，實現(xiàn)“融智+融資”的功能，集團(tuán)共享中心與某些銀行簽訂總對總協(xié)議，與銀行共同建立了票據(jù)池業(yè)務(wù)，實現(xiàn)票據(jù)換開、質(zhì)押融資、成員單位間票據(jù)主體權(quán)屬關(guān)系的轉(zhuǎn)換及實現(xiàn)電子應(yīng)收票據(jù)的托管工作，幫助企業(yè)提高票據(jù)經(jīng)營管理效率、降低管理成本。

6.印鑒管理

使用印鑒管理系統(tǒng)。如某些分中心采用銀行管理印鑒的模式，引入印鑒管理系統(tǒng)，使用印鑒監(jiān)控儀，通過硬件與網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)配套的方案，實現(xiàn)“人印分離、授權(quán)管理、用印監(jiān)控、全息備案”，印鑒和票據(jù)遠(yuǎn)程在線管控。印鑒管理儀放置在共享單位，共享單位用印時，在用印審批系統(tǒng)中發(fā)起用印申請，通過分中心網(wǎng)絡(luò)審批后，共享單位獲得權(quán)限辦理用印。用印過程中，印章管理儀實時采集蓋章前后圖像文件并保存圖像記錄，分中心通過網(wǎng)絡(luò)監(jiān)控印鑒使用過程。

7.資金結(jié)算監(jiān)控

使用信息化方式防范錯付風(fēng)險：配設(shè)“網(wǎng)銀已支付”水印功能。如某些分中心為防范資金支付風(fēng)險，在財務(wù)管控信息系統(tǒng)已支付完成憑證上自動加蓋“網(wǎng)銀已支付”水印。對涉及回退憑證再傳遞，有效提示出納崗、資金復(fù)核崗流程已傳遞過業(yè)務(wù)，取代線下提醒方式，減小人為因素，以避免重復(fù)提單。

8.資金歸集

建立基本戶日余額跟蹤機(jī)制。如某些分中心開發(fā)日均余額提示系統(tǒng)，將基本戶銀行存款日均余額反饋各核算單位，每日對共享單位賬戶余額每日進(jìn)行監(jiān)控清查，基本戶日均余額超過50萬元時提醒共享單位對閑置資金進(jìn)行歸集，提示并跟蹤核算單位轉(zhuǎn)款并針對資金歸集情況在財務(wù)例會上向公司總會計師及各單位財務(wù)負(fù)責(zé)人進(jìn)行通報。

9.資金分析

開展資金分析反饋機(jī)制，建立常態(tài)化例會通報機(jī)制。如某些中心編制月度專項資金分析報告，對各類資金業(yè)務(wù)細(xì)化分析，總結(jié)資金集中管控工作中存在的風(fēng)險點及問題，對管理工作的不足及風(fēng)險點提出預(yù)警提示建議，在月度或季度例會上通報各單位資金歸集率、基本戶日均余額等資金運營指標(biāo)及相關(guān)資金分析，分析差距和不足，督促整改提高。

(二)標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范

通過標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)，各共享中心分中心均穩(wěn)步、有序地將遍布于全國各省、市的共享單位納入共享。共享中心以集團(tuán)九大流程(銷售應(yīng)收、采購應(yīng)付、投資核算、成本費用、稅務(wù)核算、資產(chǎn)核算、職工薪酬、總賬、資金結(jié)算和監(jiān)控)為線索，按照七統(tǒng)一(流程標(biāo)準(zhǔn)、控制標(biāo)準(zhǔn)、會計政策、會計科目、核算規(guī)則、稽核規(guī)則及數(shù)據(jù))建設(shè)要求，以單據(jù)為起點，規(guī)范、標(biāo)準(zhǔn)化摘要、附件、會計分錄等會計信息，同時結(jié)合不同的業(yè)務(wù)的風(fēng)險與重要性，進(jìn)行分級分類管控，因集團(tuán)公司的信息化水平受限，各分中心根據(jù)自己所管控的基層單位所處不同區(qū)域、不同業(yè)務(wù)版塊及業(yè)務(wù)特點采用了不同的管理手段，以下為部分管控措施，供借鑒參考。

1.優(yōu)化標(biāo)準(zhǔn)體系建設(shè)，提升業(yè)務(wù)規(guī)范水平

(1)設(shè)置分級管控及分板塊統(tǒng)一核算標(biāo)準(zhǔn)：如某分中心根據(jù)火電及煤化、水電及新能源等行業(yè)業(yè)務(wù)特點，劃分行業(yè)業(yè)務(wù)板塊，設(shè)置不同額度的分級管控流程，分別設(shè)置不同限額的支付流程，分級審核。某環(huán)保產(chǎn)業(yè)分中心因業(yè)務(wù)大部分為非電行業(yè)，探索建立非電行業(yè)業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，按照工程EPC、制造業(yè)及特許經(jīng)營等業(yè)務(wù)核算標(biāo)準(zhǔn)，對各業(yè)態(tài)標(biāo)準(zhǔn)體系進(jìn)行詳細(xì)規(guī)定。

(2)統(tǒng)一前端費控標(biāo)準(zhǔn)：統(tǒng)一前端八項費用、福利費管理標(biāo)準(zhǔn)。如某些分中心把統(tǒng)一區(qū)域核算標(biāo)準(zhǔn)作為財務(wù)共享工作的重要基礎(chǔ)，逐步建立區(qū)域核算標(biāo)準(zhǔn)并推動標(biāo)準(zhǔn)落地，統(tǒng)一了前端費用管理標(biāo)準(zhǔn)提升費用報銷規(guī)范性。

(3)統(tǒng)一前端業(yè)務(wù)流程：各分中心以集團(tuán)九大標(biāo)準(zhǔn)業(yè)務(wù)流程為基礎(chǔ)，會同業(yè)務(wù)顧問、管控系統(tǒng)項目組及各共享單位財務(wù)人員進(jìn)行多次業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)和流程梳理討論，分行業(yè)板塊統(tǒng)一前端業(yè)務(wù)流程，保障核算業(yè)務(wù)的全覆蓋。

(4)開展退單分析，推動業(yè)務(wù)規(guī)范：如某些中心在管控系統(tǒng)中開發(fā)退單分析模塊、有些分中心利用EXCEL統(tǒng)計功能對退單原因進(jìn)行自動歸類統(tǒng)計，同時自動獲取單據(jù)在業(yè)務(wù)前端與共享中心的停留時間，每月根據(jù)退單情況形成退單報告并按退單率進(jìn)行排名，正式通報至共享單位，持續(xù)推進(jìn)業(yè)務(wù)處理規(guī)范。

2.規(guī)范時限點，平滑業(yè)務(wù)量

梳理業(yè)務(wù)性質(zhì)類別，明確提單處理時限，平滑工作量。如某些分中心針對個人報銷類、資產(chǎn)新增類業(yè)務(wù)，制定提單處理時限節(jié)點，同時根據(jù)行業(yè)板塊設(shè)置處理時限，并根據(jù)每月業(yè)務(wù)不均衡情況，要求共享單位及時將已發(fā)生業(yè)務(wù)在管控系統(tǒng)中進(jìn)行單據(jù)流轉(zhuǎn)，以降低月末業(yè)務(wù)不均衡率。同步設(shè)置不同績效指標(biāo)反映分中心工作效率、效果，通過績效大屏顯示、統(tǒng)計個人、業(yè)務(wù)組及分中心業(yè)務(wù)處理量、平均工時、業(yè)務(wù)月度曲線等，及時掌握業(yè)務(wù)運轉(zhuǎn)情況，定期開展專項分析，并提出改進(jìn)措施。

3.推進(jìn)業(yè)務(wù)處理自動化，提升核算效率和質(zhì)量

鎖定分錄修改權(quán)限：如某些分中心通過管控系統(tǒng)鎖定分錄修改，當(dāng)發(fā)生分錄生成不正確、不合理問題，統(tǒng)一通過集中討論、系統(tǒng)維護(hù)的方式進(jìn)行更正，使系統(tǒng)基本實現(xiàn)憑證90%以上自動生成，規(guī)避不同財務(wù)人員能力水平差異可能導(dǎo)致核算不規(guī)范、不合規(guī)的風(fēng)險。

(三)運營管理與信息系統(tǒng)

1.組織人員方面

(1)動態(tài)調(diào)整專業(yè)化分工：崗位跨科室設(shè)AB角配置。如某些分中心實行崗位跨科室AB角配置，根據(jù)不同專業(yè)科室的業(yè)務(wù)難度、業(yè)務(wù)量等，結(jié)合員工自身職業(yè)規(guī)劃、業(yè)務(wù)能力、工作效率、工作質(zhì)量等綜合因素，合理分配員工工作量，確保工作量均衡合理，并不定期對員工崗位進(jìn)行輪換。另外，根據(jù)實際情況在月末、季末、年末等其他業(yè)務(wù)量大時期，靈活調(diào)配員工，避免出現(xiàn)因工作量不均衡導(dǎo)致資金支付出錯或憑證質(zhì)量下降等問題；建立周期性人員臨時調(diào)配方案。如某些分中心針對業(yè)務(wù)難度(目前難度評估納入的參數(shù)有每筆憑證的分錄數(shù)和附件張數(shù))對制證數(shù)量進(jìn)行加權(quán)計算，統(tǒng)計工作量分布情況，及時調(diào)整人員配置。同時根據(jù)制證與審核工時數(shù)據(jù)統(tǒng)計，動態(tài)調(diào)整制證和審核的人員配比。

(2)設(shè)定員工職業(yè)發(fā)展通道：建立崗級序列及人員發(fā)展規(guī)劃方案，設(shè)立職業(yè)發(fā)展目標(biāo)，定期進(jìn)行目標(biāo)評估與調(diào)整。如某些分中心建立適用于共享中心的崗級序列及人員發(fā)展規(guī)劃方案，同時開展多輪業(yè)務(wù)培訓(xùn)，覆蓋財務(wù)及業(yè)務(wù)人員，培養(yǎng)員工全方位業(yè)務(wù)能力，提升整體專業(yè)素養(yǎng)與綜合素養(yǎng)。

(3)解決人員編制，實現(xiàn)同工同酬：如某些分中心通過掛靠下屬單位方式解決人員編制，編制年度工資預(yù)算，執(zhí)行同工同酬，開展績效考核，采用績效掛鉤的分配原則，提高共享人員工作積極性和穩(wěn)定性。

(4)開展績效考核：制定績效考核實施細(xì)則。如某些分中心結(jié)合業(yè)務(wù)實際制定績效考核具體實施細(xì)則，根據(jù)實際業(yè)務(wù)辦理數(shù)量、時效、質(zhì)量及日常表現(xiàn)，對員工進(jìn)行績效考核管理，督促員工不斷提升綜合素質(zhì)。

(5)加強培訓(xùn)與宣貫：建立常態(tài)化閉環(huán)管理培訓(xùn)機(jī)制與人才輸送渠道。培訓(xùn)方面：如某些分中心制定全年培訓(xùn)計劃，以開展專項培訓(xùn)和集中培訓(xùn)、舉辦知識搶答賽等方式，不斷的加強人才培訓(xùn)，同時建立人員輸送渠道，將工作、學(xué)習(xí)比較突出的共享財務(wù)人員輸送到新的工作崗位。同時為加強基層單位對共享中心業(yè)務(wù)的進(jìn)一步了解，共享中心需要全面開展共享業(yè)務(wù)與理念的宣貫工作，如某分中心由領(lǐng)導(dǎo)親自帶隊，赴基層單位逐家開展共享中心運作、服務(wù)情況調(diào)研，通過與領(lǐng)導(dǎo)班子、業(yè)務(wù)部門、財務(wù)人員分別座談與現(xiàn)場培訓(xùn)，實現(xiàn)區(qū)域三級單位培訓(xùn)宣貫全覆蓋，加強了共享財務(wù)與業(yè)務(wù)財務(wù)、業(yè)務(wù)部門間協(xié)同配合和有效溝通。

2.建立常態(tài)化溝通機(jī)制

(1)建立工作簡報機(jī)制，加強信息共享：如某些分中心每月印發(fā)工作簡報，將階段成果、工作亮點、運營數(shù)據(jù)分析、業(yè)務(wù)交流、黨團(tuán)活動等信息及時進(jìn)行發(fā)布，使共享單位能夠及時了解共享中心的工作動態(tài)，增強理解與支持。

(2)定期召開月度或季度例會。如某些分中心為及時解決各單位財務(wù)共享中心運營過程中存在的問題，定期召開財務(wù)共享中心月度及季度例會，加強共享財務(wù)與戰(zhàn)略財務(wù)、業(yè)務(wù)財務(wù)間溝通，在會議上共享單位匯報財務(wù)共享運營過程中存在的主要問題，財務(wù)共享中心相關(guān)科室匯報共享單位存在的問題，并對共享單位提出問題進(jìn)行解答，達(dá)到協(xié)同推進(jìn)共享工作的效果。

(四)信息化管理方面

1.應(yīng)用任務(wù)池、績效管理功能，優(yōu)化共享運營管理：持續(xù)優(yōu)化信息系統(tǒng)，支撐共享中心專業(yè)化分工和運營管理。如某些分中心通過應(yīng)用任務(wù)池功能，輔助共享中心實現(xiàn)專業(yè)化分工，均衡各業(yè)務(wù)小組工作量，實現(xiàn)業(yè)務(wù)有效、及時處理，同時通過績效管理模塊和大屏顯示，實時統(tǒng)計個人、業(yè)務(wù)組及分中心業(yè)務(wù)處理量、平均工時、業(yè)務(wù)月度曲線等，及時掌握業(yè)務(wù)運轉(zhuǎn)情況，定期對各項指標(biāo)進(jìn)行分析，對效率較低指標(biāo)查找原因并提出改進(jìn)措施。

2.與業(yè)務(wù)系統(tǒng)緊密集成，實現(xiàn)業(yè)務(wù)財務(wù)一體化：建立業(yè)務(wù)系統(tǒng)與財務(wù)信息系統(tǒng)無縫集成，實現(xiàn)業(yè)務(wù)財務(wù)一體化。如某些分中心實現(xiàn)財務(wù)與物資管理系統(tǒng)集成，將物料采購、消耗、庫存等相關(guān)數(shù)據(jù)自動推送到財務(wù)信息系統(tǒng)，實現(xiàn)物資流與資金流的無縫對接；某些分中心將工程施工的合同管理系統(tǒng)與財務(wù)信息系統(tǒng)無縫集成，實現(xiàn)按項目管理的合同付款相關(guān)數(shù)據(jù)自動推送到財務(wù)系統(tǒng)，實現(xiàn)核心業(yè)務(wù)單據(jù)自動推送和憑證自動生成，數(shù)據(jù)共享和交互處理。

三、結(jié)束語

財務(wù)共享中心是集團(tuán)公司全面深化改革和加強集中管控的一個重要手段，便于集團(tuán)推進(jìn)財務(wù)管控體系的整體轉(zhuǎn)型升級，但集團(tuán)公司在構(gòu)建與運營過程中要關(guān)注一些實施要點，如：信息化系統(tǒng)、法人主體情況、業(yè)務(wù)特點、組織機(jī)構(gòu)變革、核算標(biāo)準(zhǔn)的統(tǒng)一及流程管理等，通過對一些實施要點進(jìn)行研究、設(shè)計，建成適合本集團(tuán)公司特點的共享中心，從而實現(xiàn)集團(tuán)公司成立財務(wù)共享中心的目的。