創(chuàng)維集團(tuán)資本運(yùn)營及效應(yīng)研究

趙星琦

重慶工商大學(xué)派斯學(xué)院，重慶 401520

1 資本運(yùn)營簡介

1.1 資本運(yùn)營的內(nèi)涵

資本運(yùn)營的內(nèi)涵有狹義和廣義兩層含義，狹義的資本運(yùn)營單指資本之間的交易，廣義的資本運(yùn)營則是指一切有價(jià)值的資本在一定市場條件下，通過各種手段優(yōu)化配置資本結(jié)構(gòu)，達(dá)到資本整體增值的目的。

1.2 資本運(yùn)營的目標(biāo)

資本運(yùn)營是為企業(yè)運(yùn)行服務(wù)，因此資本運(yùn)營的目標(biāo)應(yīng)與企業(yè)運(yùn)行目標(biāo)一致，目前普遍認(rèn)為企業(yè)運(yùn)行的目標(biāo)有實(shí)現(xiàn)利潤、股東財(cái)富以及企業(yè)價(jià)值最大增值這3種[1]。其中，利潤最大化雖然易考核，但具有一定的片面性，沒有考慮企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)因素，容易促使企業(yè)只注重當(dāng)前利益，忽視后期長遠(yuǎn)發(fā)展；股東財(cái)富最大化雖能保證所有者的資本增值，但是忽視了債權(quán)人和企業(yè)經(jīng)營者等其他利益相關(guān)者的利益；企業(yè)價(jià)值最大化是較為全面的一個(gè)，既考慮了企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)，又有助于企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展，同時(shí)對于上市公司而言，企業(yè)價(jià)值最大化等同于普通股每股價(jià)值最大化。

2 創(chuàng)維資本運(yùn)營狀況

縱觀創(chuàng)維集團(tuán)的發(fā)展歷程及資本運(yùn)營情況，創(chuàng)維集團(tuán)資本運(yùn)營可分為擴(kuò)張型資本運(yùn)營、收縮型資本運(yùn)營和其他資本運(yùn)營3種模式。

2.1 創(chuàng)維集團(tuán)擴(kuò)張型資本運(yùn)營

第一，企業(yè)上市融資。創(chuàng)維集團(tuán)為了迅速擴(kuò)大自身規(guī)模，增強(qiáng)企業(yè)實(shí)力，故加快了對外投資的速度，因此對資金的需求越來越大。第二，面對手機(jī)業(yè)務(wù)的激烈競爭，從1993年開始，創(chuàng)維集團(tuán)進(jìn)行分散投資。首先進(jìn)軍彩電行業(yè)，并在后期并購多家彩電企業(yè)，擴(kuò)大彩電規(guī)模，同時(shí)涉及對電工、照明、電池等行業(yè)的投資。第三，國際化擴(kuò)張。從1999年創(chuàng)維集團(tuán)開始布局并實(shí)施國際化戰(zhàn)略，主要采用橫向集中模式。第四，全球產(chǎn)業(yè)鏈整合。根據(jù)不同的關(guān)聯(lián)關(guān)系可以把產(chǎn)業(yè)鏈分為生產(chǎn)鏈、供需鏈、價(jià)值鏈和空間鏈，這4種形態(tài)均衡分布在企業(yè)經(jīng)營過程中，形成完整的產(chǎn)業(yè)鏈，創(chuàng)維集團(tuán)產(chǎn)業(yè)鏈整合主要集中在生產(chǎn)鏈和價(jià)值鏈，且采用垂直整合模式。

2.2 創(chuàng)維集團(tuán)收縮型資本運(yùn)營

第一，資產(chǎn)剝離。2014年，創(chuàng)維集團(tuán)在收購法國湯姆遜電視業(yè)務(wù)后，計(jì)劃用一年半的時(shí)間扭轉(zhuǎn)虧損，但TTE完成重組后仍繼續(xù)虧損。截至2006年底，歐洲業(yè)務(wù)的累計(jì)虧損達(dá)到40億元。TTE被迫再次重組，重組方案為湯姆遜和創(chuàng)維集團(tuán)分別出資2000萬和2500萬歐元。第二，業(yè)務(wù)分拆。創(chuàng)維集團(tuán)通信分立上市，2004年1月，創(chuàng)維集團(tuán)吸收合并了創(chuàng)維通信設(shè)備，實(shí)現(xiàn)了集團(tuán)整體上市，原創(chuàng)維通信設(shè)備退市。2004年4月，創(chuàng)維集團(tuán)決定將移動(dòng)業(yè)務(wù)分立，并在香港上市，此次上市采用介紹的方式，沒有增發(fā)新股。創(chuàng)維通信注冊資本2980萬美元，其中創(chuàng)維集團(tuán)直接和間接共計(jì)持股為55%。創(chuàng)維多媒體分拆通力電子，而創(chuàng)維多媒體在2013年以前，業(yè)務(wù)主要有兩部分：一是以創(chuàng)維和湯姆遜為主的自有品牌的彩電銷售業(yè)務(wù)，二是進(jìn)行音視頻電子設(shè)備的代加工業(yè)務(wù)。

3 創(chuàng)維集團(tuán)資本運(yùn)營效應(yīng)分析

3.1 創(chuàng)維集團(tuán)資本運(yùn)營的正效應(yīng)

第一，招股上市拓寬融資渠道，規(guī)范企業(yè)治理結(jié)構(gòu)。企業(yè)上市不僅能夠擴(kuò)展企業(yè)融資渠道，還能規(guī)范企業(yè)的治理結(jié)構(gòu)。截至2015年底，創(chuàng)維集團(tuán)已經(jīng)擁有4家上市子公司。第二，國內(nèi)多元擴(kuò)展業(yè)務(wù)范圍，分散企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)。創(chuàng)維集團(tuán)前期手機(jī)業(yè)務(wù)的迅猛發(fā)展給企業(yè)帶來了資本留存，但是業(yè)務(wù)單一給企業(yè)帶來較大的風(fēng)險(xiǎn)。第三，國際并購獲得現(xiàn)成資源，提高企業(yè)競爭能力[2]。雖然我國的企業(yè)發(fā)展十分迅速，但是與歐美等發(fā)達(dá)國家相比，差距十分明顯，而企業(yè)并購國外成熟的企業(yè)可以迅速地獲得其現(xiàn)成資源，以促進(jìn)企業(yè)發(fā)展。第四，集中優(yōu)勢資源專門經(jīng)營，提高資產(chǎn)使用效率。創(chuàng)維集團(tuán)成立之初一直集中資源發(fā)展手機(jī)業(yè)務(wù)，而后通過企業(yè)分立上市，手機(jī)業(yè)務(wù)獲得飛速發(fā)展。

3.2 創(chuàng)維集團(tuán)資本運(yùn)營的負(fù)效應(yīng)

第一，負(fù)債融資長年偏高，增加企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。在企業(yè)發(fā)展過程中，除了依靠股東資本投入和留存資金外，還可以通過舉借外債，來擴(kuò)張企業(yè)的規(guī)模。創(chuàng)維集團(tuán)在發(fā)展過程中，雖然能夠依靠股權(quán)融資取得部分資金，但籌集的資金不能夠完全滿足企業(yè)發(fā)展投資，因此需要通過借款取得資金以促進(jìn)企業(yè)發(fā)展。第二，海外并購決策輕率，降低資源使用效率。創(chuàng)維集團(tuán)在與湯姆遜重組中，創(chuàng)維集團(tuán)因國際化并購經(jīng)驗(yàn)不足，所以聘請了投資顧問和咨詢顧問。但是咨詢顧問形同虛設(shè)，創(chuàng)維集團(tuán)在并購中并沒有聽取其意見，堅(jiān)持完成與湯姆遜的并購。第三，缺少專業(yè)組織結(jié)構(gòu)，資本運(yùn)營人才匱乏。自2004年多次國際化并購后，企業(yè)仍采用中央集權(quán)式管理，強(qiáng)迫海外業(yè)務(wù)的實(shí)施遵循國內(nèi)業(yè)務(wù)規(guī)則，加劇了整合難度。

3.3 創(chuàng)維集團(tuán)資本運(yùn)營效應(yīng)總評

通過對創(chuàng)維集團(tuán)的資本運(yùn)營效應(yīng)分析，可以看出創(chuàng)維集團(tuán)采用以擴(kuò)張型資本運(yùn)營為主，收縮型和其他資本運(yùn)營為輔的運(yùn)營思路，但在資本運(yùn)營中產(chǎn)生的效應(yīng)卻各有不同。在擴(kuò)張型資本運(yùn)營方面：集團(tuán)雖然已有多家上市公司，融資渠道也十分寬廣，但企業(yè)投資規(guī)模增長速度較快，企業(yè)不得不舉借外債維持經(jīng)營，這不但增加了企業(yè)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，同時(shí)高額的財(cái)務(wù)費(fèi)用也吞噬了大量的營業(yè)利潤，極大的降低企業(yè)盈利能力；企業(yè)快速的國際化進(jìn)程，雖然使企業(yè)的規(guī)模和現(xiàn)成資源得到快速增長，但是由于企業(yè)國際并購決策輕率，使得在湯姆遜并購中存在較多弊端。在收縮型資本運(yùn)營方面：剝離歐洲業(yè)務(wù)，及時(shí)止住企業(yè)巨額虧損；企業(yè)通過對創(chuàng)維通訊分立上市，使得移動(dòng)業(yè)務(wù)重新回歸資本市場，有利于通訊業(yè)務(wù)長遠(yuǎn)發(fā)展；創(chuàng)維多媒體分代工業(yè)務(wù)，集中主要資源，有利于自主品牌的發(fā)展。

4 完善創(chuàng)維集團(tuán)資本運(yùn)營的對策

4.1 優(yōu)化企業(yè)資本結(jié)構(gòu)

創(chuàng)維集團(tuán)為了保障企業(yè)快速發(fā)展的資金需求，第一，繼續(xù)保持與上海銀行以及商業(yè)銀行的密切合作，探索新的融資方式，降低負(fù)債融資比例。第二，提高股權(quán)融資比例，優(yōu)化企業(yè)資本結(jié)構(gòu)。企業(yè)可以通過配股和增發(fā)等方式，增加股權(quán)融資比例，同時(shí)還可以考慮第二上市的方式，增加股權(quán)融資的同時(shí)還可以提高股票的流通性。第三，企業(yè)的金融控股集團(tuán)屬于金融企業(yè)，資本的使用具有靈活的特點(diǎn)，因此應(yīng)該注重產(chǎn)業(yè)和金融結(jié)合，提升產(chǎn)業(yè)資本的轉(zhuǎn)化效率。

4.2 提高投資決策水平

企業(yè)投資是資本增值的重要途徑，投資決策的正確與否關(guān)乎企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展，對企業(yè)生存和資本增值有決定性的作用[3]。首先，投資是維持生產(chǎn)經(jīng)營的重要手段，企業(yè)經(jīng)營是生產(chǎn)要素的結(jié)合，在市場經(jīng)濟(jì)下，生產(chǎn)要素的獲取必須進(jìn)行資本投資；其次，投資可以調(diào)整企業(yè)的當(dāng)前結(jié)構(gòu)和生產(chǎn)能力，可以開發(fā)新產(chǎn)品、尋求新的利潤增長點(diǎn)；最后，以產(chǎn)權(quán)投資為主的方式可以實(shí)現(xiàn)資本和企業(yè)重組，促進(jìn)產(chǎn)業(yè)升級轉(zhuǎn)型，推動(dòng)企業(yè)管理體制改革和內(nèi)部治理的完善。

4.3 提高產(chǎn)業(yè)整合效率

企業(yè)為了提高產(chǎn)業(yè)整合效率，應(yīng)合理布局關(guān)聯(lián)企業(yè)，提高對關(guān)鍵部件的掌控能力。創(chuàng)維多媒體方面，彩電上游面板產(chǎn)業(yè)的發(fā)展布局已經(jīng)完成，投入巨資的液晶面板建設(shè)方面也有可觀回報(bào)，對彩電業(yè)務(wù)成本的降低有顯著作用，以及創(chuàng)維多媒體關(guān)于彩電制造在硬件上的布局也基本完善。但是對于彩電終端服務(wù)的整合還需繼續(xù)，創(chuàng)維多媒體要依托強(qiáng)大彩電銷售體系的優(yōu)勢，以克服自身劣勢。

4.4 創(chuàng)建自屬知識體系

創(chuàng)維集團(tuán)可以把液晶面板產(chǎn)業(yè)的整合經(jīng)驗(yàn)運(yùn)用到芯片產(chǎn)業(yè)。芯片和液晶面板有許多相似之處，都是典型資金、技術(shù)密集型產(chǎn)業(yè)，但是要結(jié)合芯片行業(yè)的實(shí)際情況，為了分散風(fēng)險(xiǎn)，也可以與其他企業(yè)組成戰(zhàn)略聯(lián)盟，共同研發(fā)。根據(jù)半導(dǎo)體協(xié)會(huì)的調(diào)研，2015年芯片進(jìn)口額超過萬億美元，已經(jīng)超過原油的進(jìn)口額躍居第一。芯片產(chǎn)業(yè)蘊(yùn)藏著巨大的機(jī)會(huì)，但由于其進(jìn)入要求很高，創(chuàng)維集團(tuán)應(yīng)先投資其他公司。待時(shí)機(jī)成熟，可以考慮自主研發(fā)，開發(fā)自己的手機(jī)芯片，建立生產(chǎn)基地。