跳出管理，走向設(shè)計(jì)

戴天宇 范欣

當(dāng)今的管理學(xué)，已經(jīng)從雜樹叢生的“叢林”時(shí)代，進(jìn)入到了雜草叢生的“沼澤”時(shí)代?！皡擦帧弊屓嗣允Х较颍罢訚伞眳s有可能帶來(lái)滅頂之災(zāi)。許多企業(yè)就在這迷霧氤氳的泥沼中深一腳淺一腳地摸索著尋找出路，幻想找到一條康莊大道通往管理之巔。所謂的管理變革、管理創(chuàng)新，不過是用一種套路取代另一種套路，折騰來(lái)折騰去，企業(yè)還是在同一片爛泥地里兜兜轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)，剛爬出一個(gè)坑，又掉入另一個(gè)坑。

管理學(xué)的“沼澤”時(shí)代，要想讓企業(yè)真正走出泥洼，就得爬到更高處，跳出泥濘不堪的管理，甚至做到像管理大師彼得·德魯克所期望的那樣——消滅管理。這一看上去遙不可及的夢(mèng)想，隨著“企業(yè)設(shè)計(jì)”在中國(guó)的創(chuàng)立與落地，正在逐步變成現(xiàn)實(shí)。

圖1 企業(yè)設(shè)計(jì)學(xué)科群

企業(yè)設(shè)計(jì)，設(shè)計(jì)企業(yè)未來(lái)

過去，一個(gè)優(yōu)秀的企業(yè)是摸著石頭過河走出來(lái)的，未來(lái)，更多的優(yōu)秀企業(yè)是設(shè)計(jì)出來(lái)的。

隨著人們對(duì)企業(yè)在不同商業(yè)生態(tài)環(huán)境中的生長(zhǎng)、發(fā)育和進(jìn)化規(guī)律掌握得越深入，就越有能力從被動(dòng)應(yīng)對(duì)走向主動(dòng)設(shè)計(jì)。初創(chuàng)企業(yè)需要科學(xué)設(shè)計(jì)，做強(qiáng)做大的企業(yè)同樣需要面向未來(lái)的設(shè)計(jì)。大多數(shù)企業(yè)并未長(zhǎng)著一雙“高瞻遠(yuǎn)矚、洞見未來(lái)”的神眼，但只要具備自我調(diào)整和快速進(jìn)化的能力，同樣能在商業(yè)環(huán)境與氣候的異常變化中應(yīng)對(duì)自如。

企業(yè)設(shè)計(jì)，包括商業(yè)模式設(shè)計(jì)、業(yè)務(wù)流程設(shè)計(jì)、管理機(jī)制設(shè)計(jì)、組織生態(tài)設(shè)計(jì)和企業(yè)文化設(shè)計(jì)五大核心模塊，以及相配套的公司財(cái)稅設(shè)計(jì)、公司金融設(shè)計(jì)等，從經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)到上層建筑，對(duì)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理體系進(jìn)行關(guān)鍵的、科學(xué)的、精巧的設(shè)計(jì)，賦予企業(yè)自組織、自管理、自適應(yīng)、自調(diào)節(jié)的系統(tǒng)特性，即讓企業(yè)具有自動(dòng)自發(fā)運(yùn)行的能力。

這五大設(shè)計(jì)模塊，連同新范式經(jīng)濟(jì)學(xué)、新范式金融學(xué)等新的基礎(chǔ)理論，以及商業(yè)環(huán)境生態(tài)學(xué)、經(jīng)濟(jì)場(chǎng)分析等新的研究工具，共同構(gòu)成管理學(xué)的“生態(tài)范式”，替代日漸沒落的“機(jī)械范式”。

這五大設(shè)計(jì)模塊，在企業(yè)設(shè)計(jì)學(xué)科群中分處不同層次，各有側(cè)重但又銜接配合，針對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理體系的不同層級(jí)展開科學(xué)設(shè)計(jì)。

（1）商業(yè)模式設(shè)計(jì)：也稱為企業(yè)的經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)設(shè)計(jì)或底層設(shè)計(jì)，從根本上解決企業(yè)的營(yíng)收來(lái)源問題，即通過企業(yè)基因工程，對(duì)企業(yè)內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈上有機(jī)排列組合的價(jià)值環(huán)節(jié)，進(jìn)行剪切、插入、替換、刪除、拼接等“基因重組手術(shù)”，為企業(yè)自身搭建出一套價(jià)值創(chuàng)造、增值和變現(xiàn)的商業(yè)邏輯，形成源源不斷的收入來(lái)源；

（2）業(yè)務(wù)流程設(shè)計(jì)：優(yōu)化企業(yè)的業(yè)務(wù)流程和管理流程，將過去按部就班、依次進(jìn)行的順序執(zhí)行方式轉(zhuǎn)換成更高效的亂序執(zhí)行方式，即通過線程并發(fā)、中斷調(diào)用、分支預(yù)測(cè)、隊(duì)列穿插等亂序執(zhí)行技術(shù)，減少企業(yè)在流程上的等待和時(shí)間延誤，以實(shí)現(xiàn)更快響應(yīng)和更高效率；

圖2 企業(yè)設(shè)計(jì)各模塊

（3）管理機(jī)制設(shè)計(jì)：通過創(chuàng)設(shè)“活的可以自動(dòng)執(zhí)行的游戲規(guī)則”，依靠員工的自組織自管理，推動(dòng)企業(yè)從“如何管”轉(zhuǎn)向“如何不管”；

（4）組織生態(tài)設(shè)計(jì)：將企業(yè)內(nèi)部“人以群分”形成的人的種群，或者說形形色色的半正式組織、非正式組織及地下組織，和正式組織一起納入一體化的統(tǒng)籌設(shè)計(jì)，構(gòu)建一個(gè)多層次、多元化的組織生態(tài)；

圖3 企業(yè)設(shè)計(jì)、企業(yè)經(jīng)營(yíng)、企業(yè)管理之間的關(guān)系

（5）企業(yè)文化設(shè)計(jì)：可以看作是文化層面上的園林設(shè)計(jì)，根據(jù)企業(yè)所處的文化土壤和局部小氣候，規(guī)劃和營(yíng)造一個(gè)自成一體、別具一格的人文境域。

事實(shí)上，逐漸浮出水面的企業(yè)設(shè)計(jì)學(xué)科群（如圖一），最早“露出尖尖角”的“小荷”是企業(yè)形象設(shè)計(jì)，正是企業(yè)文化設(shè)計(jì)的一個(gè)組成部分；而名噪一時(shí)的《華為基本法》，則是企業(yè)文化設(shè)計(jì)的一次完整嘗試。

企業(yè)先設(shè)計(jì)，后運(yùn)營(yíng)，再管理

企業(yè)設(shè)計(jì)和人們常說的企業(yè)經(jīng)營(yíng)、企業(yè)管理之間是什么關(guān)系？和所有人工系統(tǒng)一樣，企業(yè)同樣需要先設(shè)計(jì)，后運(yùn)營(yíng)，再管理（如圖三），由此形成了企業(yè)設(shè)計(jì)、企業(yè)經(jīng)營(yíng)、企業(yè)管理三大平行板塊：

（1）企業(yè)設(shè)計(jì)，從企業(yè)的實(shí)際出發(fā)，量體裁衣，量身定做，給企業(yè)設(shè)計(jì)出個(gè)性化甚至是獨(dú)一無(wú)二的經(jīng)營(yíng)管理體系；

（2）企業(yè)經(jīng)營(yíng)，研究的是企業(yè)外部市場(chǎng)活動(dòng)，即企業(yè)作為一個(gè)商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)與外部環(huán)境（市場(chǎng)、社會(huì)、政府等）之間的關(guān)系問題，這種關(guān)系集中體現(xiàn)為企業(yè)與環(huán)境之間不斷進(jìn)行的經(jīng)濟(jì)資源輸入輸出；

（3）企業(yè)管理，研究的是企業(yè)內(nèi)部組織活動(dòng)，重點(diǎn)是各種經(jīng)濟(jì)資源在企業(yè)內(nèi)部的組織和效率問題，包括人財(cái)物管理、產(chǎn)供銷管理、責(zé)權(quán)利管理等，以及運(yùn)用這些資源達(dá)成企業(yè)目標(biāo)的管理動(dòng)作的總和。

以往，傳統(tǒng)管理學(xué)就連企業(yè)經(jīng)營(yíng)和企業(yè)管理這兩個(gè)概念都隨意混用。隨著企業(yè)設(shè)計(jì)的橫空出世，研究視野頓時(shí)豁然開朗起來(lái)，企業(yè)設(shè)計(jì)、企業(yè)經(jīng)營(yíng)、企業(yè)管理之間的關(guān)系變得清清爽爽，明明白白。

企業(yè)設(shè)計(jì)在前，經(jīng)營(yíng)管理在后。如果企業(yè)未經(jīng)科學(xué)設(shè)計(jì)或設(shè)計(jì)不當(dāng)，即使后天努力彌補(bǔ)，也會(huì)事倍功半，更何況先天畸形很難根治。許多企業(yè)在經(jīng)營(yíng)管理上問題頻發(fā)，時(shí)時(shí)冒煙，處處救火，正是因?yàn)槭孪热鄙倏茖W(xué)嚴(yán)謹(jǐn)?shù)南到y(tǒng)設(shè)計(jì)。

通達(dá)快遞成功秘訣Ⅲ：自約束

傳統(tǒng)連鎖加盟體系的必備動(dòng)作，就是制訂和推行所謂的《標(biāo)準(zhǔn)化管理手冊(cè)》，但通達(dá)快遞堅(jiān)決不搞，因?yàn)槊總€(gè)區(qū)域都是不同的，每個(gè)加盟分公司老板的脾氣秉性都是不同的，將一種管理模式定為標(biāo)準(zhǔn)在全體系推廣，很難得到有效執(zhí)行。不定標(biāo)準(zhǔn)，不搞統(tǒng)一，分公司老板自然會(huì)根據(jù)自身實(shí)際選擇自己用著順手的管理方式，正如亞里斯多德的名言：“每個(gè)人是自我利益的最好看護(hù)者”。

不管不等于沒有底線，通達(dá)快遞體系的整體利益是需要維護(hù)的，譬如通達(dá)快遞總部規(guī)定了八項(xiàng)禁令：不能扣兄弟公司的件，不能幫競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手轉(zhuǎn)運(yùn)件，等等。如果有個(gè)別的加盟分公司見利忘義，違反八項(xiàng)禁令，觸碰“高壓線”，如何發(fā)現(xiàn)，怎么查處？

筆者任首席策略官期間，凌晨被電話鈴聲驚醒，對(duì)方是一名在總部工作多年的老員工，激動(dòng)得說話語(yǔ)無(wú)倫次：“我安插在某個(gè)加盟分公司的臥底，終于拍到他們幫其他快遞公司轉(zhuǎn)運(yùn)快件的照片了，鐵證如山，該分公司的老板就應(yīng)該滾蛋了，按照規(guī)定，我就有優(yōu)先資格去當(dāng)新的老板了，這可是我盯了兩年的肥肉，為了這塊肥肉，我往那兒安插了三個(gè)臥底……”

在此情形下，各個(gè)分公司老板還有多大膽量違反八項(xiàng)禁令？這便是自約束機(jī)制的威力。

通達(dá)快遞成功秘訣Ⅳ：自協(xié)同

連鎖加盟快遞體系中，雖然價(jià)值鏈上的收件和送件環(huán)節(jié)被放給了加盟分公司，但中轉(zhuǎn)環(huán)節(jié)保留在總部手上，以便必要時(shí)制衡加盟商。

通達(dá)快遞有數(shù)百個(gè)中轉(zhuǎn)站，最初建在國(guó)道旁邊，后來(lái)遷移到高速公路旁邊，中轉(zhuǎn)站經(jīng)理由總部任命，再由他拉起一支隊(duì)伍?？偛吭居?jì)劃這些中轉(zhuǎn)站通過向加盟分公司收取中轉(zhuǎn)超重費(fèi)來(lái)養(yǎng)活自己，不想事與愿違，中轉(zhuǎn)站紛紛報(bào)告中轉(zhuǎn)超重費(fèi)收不上來(lái)，總部因此每月還得對(duì)中轉(zhuǎn)站進(jìn)行績(jī)效考核，然后發(fā)放工資和獎(jiǎng)金。

由于加盟分公司只能通過所在區(qū)域指定中轉(zhuǎn)站，才能將快件發(fā)往全國(guó)，中轉(zhuǎn)站經(jīng)理“吃拿卡要”便成為常態(tài)。一家中轉(zhuǎn)站的經(jīng)理因?yàn)槠廴颂醣慌e報(bào)到總部。

事后，總部出臺(tái)了兩條新規(guī)：一是將原來(lái)國(guó)道旁邊閑置的中轉(zhuǎn)站恢復(fù)起來(lái)，分公司自由選擇中轉(zhuǎn)站；二是中轉(zhuǎn)站實(shí)行承包，靠中轉(zhuǎn)超重費(fèi)養(yǎng)活自己，收費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)由中轉(zhuǎn)站與分公司自行協(xié)商，總部不再對(duì)中轉(zhuǎn)站搞績(jī)效考核，也不再發(fā)放工資和獎(jiǎng)金。

中轉(zhuǎn)站承包出去后，原來(lái)不見影子的超重費(fèi)竟然都“現(xiàn)形”了，收費(fèi)比原來(lái)規(guī)定的標(biāo)準(zhǔn)還低，但養(yǎng)活自己綽綽有余。在新的機(jī)制下，中轉(zhuǎn)站會(huì)竭盡所能地提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)，因?yàn)榉止揪褪撬囊率掣改福p方之間的協(xié)同配合，不是因?yàn)橛?jì)劃的安排，而是源于市場(chǎng)的撮合，總部自然不需要再養(yǎng)一大幫指揮者、協(xié)調(diào)者，這便是自協(xié)同機(jī)制。

最后，來(lái)看獨(dú)立自主的通達(dá)快遞總公司的組織生態(tài)設(shè)計(jì)。

通達(dá)快遞總公司的三位股東是兄弟姐妹，按照公司法的規(guī)定，董事會(huì)是公司經(jīng)營(yíng)決策中心，由股東會(huì)選舉產(chǎn)生，通達(dá)快遞總公司的董事會(huì)肯定是由家族成員加兩三個(gè)打醬油的獨(dú)立董事組成。而這樣的股東會(huì)、董事會(huì)，對(duì)通達(dá)快遞的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展毫無(wú)幫助，因?yàn)榭爝f業(yè)務(wù)需要全網(wǎng)絡(luò)統(tǒng)籌，涉及到加盟分公司、網(wǎng)點(diǎn)、中轉(zhuǎn)站、運(yùn)輸公司等各個(gè)生態(tài)參與方，不是靠總公司一家唱獨(dú)角戲。

生產(chǎn)關(guān)系是為生產(chǎn)力服務(wù)的。既然傳統(tǒng)的董事會(huì)無(wú)法為通達(dá)快遞生態(tài)建設(shè)提供支撐，就需要重打鑼鼓另開張，創(chuàng)建新的公司治理形式，將加盟分公司、網(wǎng)點(diǎn)、中轉(zhuǎn)站和快遞小哥的代表都吸納進(jìn)來(lái)，為他們提供一個(gè)表達(dá)意見和維護(hù)利益的平臺(tái)，大家的事大家商量著來(lái)，從而推動(dòng)整個(gè)通達(dá)快遞生態(tài)體系走向和諧共建，團(tuán)結(jié)共贏。

據(jù)此，通達(dá)快遞成立“通達(dá)網(wǎng)絡(luò)理事會(huì)”，并在人員組成上實(shí)行“三三制”，即總公司股東和管理高層三人，加盟分公司及網(wǎng)點(diǎn)推選三人，中轉(zhuǎn)站經(jīng)理、快遞員、駕駛員各自推選代表一人，立場(chǎng)不同，平等議事，民主協(xié)商，真正地實(shí)現(xiàn)了總公司決策的科學(xué)化。

至于通達(dá)快遞的企業(yè)文化，其核心主張就是一句大白話：“大家一起掙錢過好日子”。企業(yè)文化不需要高大上，不需要情懷境界，不需要矯揉造作，只需要實(shí)實(shí)在在滲透到每一顆心就足夠了！

上述從模式到流程、從機(jī)制到組織的企業(yè)設(shè)計(jì)，舍棄一切自尋煩惱的管理措施，弱化管理，減少管理，將通達(dá)快遞從繁瑣累贅的管理中解放出來(lái)，無(wú)需領(lǐng)導(dǎo)力、執(zhí)行力，簡(jiǎn)簡(jiǎn)單單做到“如何不管”，發(fā)展成為中國(guó)民營(yíng)快遞巨頭。

民營(yíng)快遞，某些高級(jí)職業(yè)經(jīng)理人眼中的“民工企業(yè)”，都能通過簡(jiǎn)單精巧的企業(yè)設(shè)計(jì)，實(shí)現(xiàn)華麗的轉(zhuǎn)身，達(dá)到無(wú)為而治的管理境界，其他企業(yè)更沒有理由做不到。跳出管理沼澤，不妨從企業(yè)設(shè)計(jì)開始。