協(xié)同：組織效率新來源

陳春花 朱麗

我們正經(jīng)歷前所未有的發(fā)展和變化，這些變化從各個方面都能體現(xiàn)出來。迅速擴(kuò)張的新領(lǐng)域、未來已來的迭代、人工智能的滲透、層出不窮的新商業(yè)模式、融入生活的數(shù)字技術(shù)、超出想象的變革步伐……

這一系列的變化，同樣要求組織管理做出相應(yīng)的改變，而且改變需要遵從一個全新的、結(jié)果導(dǎo)向的模式。

組織管理的實(shí)踐活動中，如何提升組織效率是其最為核心的命題。管理需要解決的根本問題是——如何提升效率。這是德魯克（Peter F. Drucker）和我們的共識，而百年管理理論也是圍繞著這個問題而展開的。

百年組織管理理論的脈絡(luò)簡介

在不同的技術(shù)和時代背景下，效率的來源和獲取方式具有較大差異，所以我們從梳理如何認(rèn)知效率入手，進(jìn)而幫助我們?nèi)ふ医M織效率在數(shù)字化時代的新來源。

我們所認(rèn)識到的組織管理經(jīng)典著作，都是從效率入手尋找管理答案的。泰勒（Frederick Winslow Taylor）提出的科學(xué)管理原理，解決的中心問題就是勞動效率如何提升。泰勒認(rèn)為就個體而言，只有個人勞動效率最高（日產(chǎn)量最大），才可以實(shí)現(xiàn)其財富最大化。因?yàn)閷M織效率的關(guān)注，亨利·法約爾（Henri Fayol）提出一般管理理論，法約爾深深吸引我們的地方不是他對于一般管理要素的貢獻(xiàn)，而是在法約爾那里，我們終于明白組織效率的提升來源于何處。法約爾深入剖析了專業(yè)化、分工、分責(zé)、分權(quán)之間的關(guān)系，并指出“勞動分工的結(jié)果是職能專業(yè)化和權(quán)力分離”，而法約爾關(guān)于等級鏈的設(shè)計實(shí)質(zhì)是通過下放權(quán)力解決了組織溝通的效率問題。

組織的有效性，取決于其成員是否具有“一致性的行為”。因?yàn)橥ǔＧ闆r下，組織成員在目的和行為選擇上是多樣性的，組織如何讓人集合在一起？決定其“一致性的行為”的關(guān)鍵因素是什么？從巴納德（Chester Irving Barnard）那里我們找到了答案——合作。如果用人的身體做一個類比，來理解經(jīng)理人員的職能，那么相對于其他組織人員角色而言，經(jīng)理人員就好像是包含大腦在內(nèi)的神經(jīng)系統(tǒng)。作為中樞神經(jīng)系統(tǒng)，經(jīng)理人員需要指揮著身體的各種活動，從而確保身體可以適應(yīng)周圍的環(huán)境，并保持機(jī)體的存活。所以經(jīng)理人員的職能本身就包含，維持身體各個部分系統(tǒng)協(xié)作的特性，所以經(jīng)理人員的職能是組織的，而非個人的。

經(jīng)理人員的職能通過組織內(nèi)部的正式運(yùn)作得以發(fā)揮，其職能形式的有效性與否，和組織的活力以及組織持續(xù)能力息息相關(guān)。管理必須要對績效負(fù)責(zé)，這要求管理必須要有效，如果管理不能有所作用，將是對調(diào)用資源的極大浪費(fèi)?？冃Р淮嬖冢芾硪簿蜔o從談起。“人是資源不是成本”，有效的管理要激活人的價值創(chuàng)造，否則人就會成為企業(yè)的成本。在人的層面上，如何更有效發(fā)揮人的長處是管理者的責(zé)任。因此，管理過程本身并不是程序化的，也沒有明確的對錯之分，只要能夠達(dá)成期望的管理目標(biāo)，就是有效的。德魯克常說，效率是把事情做好，效果則是做正確事情，所以管理者必須把正確的事情“做好”，也就是管理必須要有效率地達(dá)成好的效果。

當(dāng)我們深入去理解泰勒、法約爾和韋伯（Max Weber）、福列特（Mary Parker Follett）的經(jīng)典研究成果后，形成了我們對管理研究的全新認(rèn)知——管理經(jīng)典是來源于對重大實(shí)踐問題的認(rèn)識。泰勒關(guān)注到了如何將工人效率提高，這個第一次工業(yè)革命時代的重大現(xiàn)實(shí)問題，奠定了以“分工”為核心的科學(xué)管理理論。韋伯和法約爾為了提升組織效率，進(jìn)而提出了5個要素和14條原則的一般管理，以及科層制結(jié)構(gòu)。福列特則以其敏銳的洞察捕捉到了被科學(xué)管理忽略的與人相關(guān)的因素，并在如何提升人的效率上給到我們諸多啟示，為人的效率的釋放提供理論指引。當(dāng)我們沿著百年管理理論經(jīng)典的脈絡(luò)回顧后，就會發(fā)現(xiàn)管理大師們其實(shí)是在不同的時代情境下，回答同一個管理本質(zhì)問題：效率從何而來。

因解答勞動效率、組織效率與人的效率而得出的“分工”、“分權(quán)”、“分利”結(jié)論，幫助我們理解組織管理中最重要的“責(zé)、權(quán)、利”對等模式，而這些經(jīng)典理論也在過去百年中指導(dǎo)無數(shù)企業(yè)的管理改善和效率提升。

今天組織管理與以往的不同

我們一直堅(jiān)信，只有當(dāng)知識應(yīng)用于實(shí)踐，并開始改善人們生活時，知識的價值才得以呈現(xiàn)。所以，德魯克才一直強(qiáng)調(diào)“實(shí)踐”才是管理的靈魂，管理學(xué)的研究是需要實(shí)踐結(jié)果來進(jìn)行檢驗(yàn)的。管理理論有效性的判斷標(biāo)準(zhǔn)就是，現(xiàn)實(shí)世界和理論世界（原始觀念）的吻合程度。

在互聯(lián)網(wǎng)與數(shù)字技術(shù)的背景下，效率如何獲??？管理的邏輯如何？是我們當(dāng)今管理必須要回答的時代問題。管理研究最終是要服務(wù)于實(shí)踐的，要實(shí)現(xiàn)研究對于實(shí)踐的貢獻(xiàn)，需要我們具有深刻把握管理經(jīng)典理論發(fā)展歷程中，管理大師們對于人類管理活動的描述、抽象和總結(jié)，以及他們對于管理活動內(nèi)涵的深度分析和論證。沿著百年組織管理理論演化歷程，我們梳理出三個階段：第一個是以泰勒為代表人物的科學(xué)管理原理階段，該階段解決了如何使得勞動效率最大化；第二個是以韋伯和法約爾為代表的行政組織管理階段，該階段回答如何提升組織效率的問題；第三個是人力資源管理階段，這個階段包含了人際關(guān)系理論和人力資源理論，該階段回答如何釋放人的效率的問題，即使得人的效率最大化。

在持續(xù)研究組織效率的過程中，我們明白，影響組織環(huán)境的變量是極為多樣的，因此我們需要把研究放在企業(yè)真實(shí)場景中，也就是如查爾斯·漢迪（Charles Handy）所說的那樣：“對于組織現(xiàn)象的闡釋應(yīng)該使用歷史學(xué)家那種回歸當(dāng)時具體環(huán)境的方法。”把今天的環(huán)境背景嵌入到研究中，這個方式給予我們巨大的幫助，讓我們發(fā)現(xiàn)了今天組織管理與以往的不同：

1、強(qiáng)個體出現(xiàn)，組織與個體之間關(guān)系改變。

2、強(qiáng)鏈接關(guān)系，影響組織績效的因素由內(nèi)部轉(zhuǎn)向外部。

3、技術(shù)創(chuàng)新與技術(shù)創(chuàng)新普及的速度加快，駕馭不確定性成為組織管理的核心。

4、組織不再具有“穩(wěn)態(tài)”結(jié)構(gòu)。

5、“共生”成為未來企業(yè)組織發(fā)展的進(jìn)化路徑。

我們把這五點(diǎn)不同的組織管理特征統(tǒng)稱為“數(shù)字化時代”，引發(fā)我們圍繞著組織管理的變化展開研究。

漢迪說：“組織理論尋求用一套連貫的理念框架來替代匯集在一起的假設(shè)。正確使用和了解這些概念應(yīng)該能夠：有助于解釋過去，從而有助于了解現(xiàn)在，從而有助于預(yù)見未來?！蔽覀冄赜媒M織理論研究的框架，用以解釋今天新環(huán)境下，組織所遭遇到的各種現(xiàn)象，并尋求這些概念之間的關(guān)聯(lián)。正確理解這些相關(guān)概念，以及彼此的關(guān)聯(lián)，可以幫助我們在組織遭遇到巨大環(huán)境挑戰(zhàn)下，不至于焦慮與迷失，還可以幫助我們從中找到自己的解決方案，以使組織管理者具有應(yīng)對不確定性的能力。

僅僅選擇四位經(jīng)典管理學(xué)者的觀點(diǎn)就讓我們看到，經(jīng)典理論中，管理要解決效率問題始終是一條主線。而在今天，效率問題的確遭遇到了新的挑戰(zhàn)。在互聯(lián)技術(shù)飛速發(fā)展的大背景下，競爭環(huán)境具有了更大的不確定，這使得勞動效率的提升和改善成為了企業(yè)存活的基本條件。而與此同時，個人需求也在不斷朝著多樣化和個性化轉(zhuǎn)變，倒逼滿足個人需求的激勵手段不斷涌現(xiàn)，個人效率的提升也呈現(xiàn)日新月異的變化。更因?yàn)榛ヂ?lián)網(wǎng)技術(shù)，影響組織績效的因素由內(nèi)部轉(zhuǎn)到外部，外部因素的影響力有時顯現(xiàn)得更加巨大，但是相比較而言組織效率的改善卻不盡如人意。

為什么會如此？首先，組織的任何行為都會受到周圍環(huán)境的深度影響，組織內(nèi)外部各種因素的干擾，會使得組織偏離既定的方向，這種理解是對的。不確定的存在使得，組織中不再存在明確的杠桿。如果我們還按照以往的通過內(nèi)部明確杠桿來進(jìn)行調(diào)整，如通過裁員、輪崗、流程再造等，提升企業(yè)的盈利水平、管理水準(zhǔn)，可能都很難達(dá)到提升組織效率的初衷。因?yàn)榻M織效率和以上明確的杠桿動作，已經(jīng)受到外部環(huán)境的影響而不再是線性關(guān)系。當(dāng)企業(yè)進(jìn)行裁員的時候，可能行業(yè)其他參與者已通過新產(chǎn)品對我們的產(chǎn)品進(jìn)行了迭代，也有可能當(dāng)我們在培養(yǎng)管理層能力的時候，市場上已經(jīng)開始用技術(shù)穿透組織，通過技術(shù)優(yōu)化管理或是再造流程獲得組織效率。所以，組織效率再也無法具有明確的調(diào)整因素，管理者們習(xí)慣的努力已經(jīng)很難獲得想要的結(jié)果。因此，很多人認(rèn)為外部環(huán)境對于組織效率的影響是無法控制的。但是現(xiàn)實(shí)困境是，如果我們真的放棄從外部獲取組織效率的嘗試，那么組織將會無法適應(yīng)巨變的外部環(huán)境，管理也不能發(fā)揮其價值。

我們在《激活個體》和《激活組織》兩本書中，已經(jīng)探討了兩個主要問題，第一個是組織在個體價值崛起的情況下，如何成為支撐并激活個體創(chuàng)造力的平臺；第二個是組織能否將優(yōu)秀的個體集合在同一個平臺上，充分提升和釋放組織創(chuàng)造力。我們在分別探討個體激活和組織激活這兩個主題的時候，已隱含的管理邏輯就是協(xié)同效率，即“1+1>2”的協(xié)同效應(yīng)（Synergy Effects）最大化。

協(xié)同與系統(tǒng)效率最大化

最近七年我們一直在深度觀察中國企業(yè)，發(fā)現(xiàn)互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)自2012年成為基本推動力量以來，開放邊界、共生成長成為領(lǐng)先企業(yè)的核心特征。這些核心特征以及前文所分析得到的基本觀點(diǎn)和基本假設(shè)，特別是現(xiàn)實(shí)的觀察，讓我們確認(rèn)，協(xié)同成為系統(tǒng)整合效率的關(guān)鍵。

互聯(lián)網(wǎng)的出現(xiàn)為組織內(nèi)、組織間、組織和外部環(huán)境之間的協(xié)同，提供了更大的便利性和可能性，進(jìn)而以排山倒海之勢，顛覆了行業(yè)格局、融合了企業(yè)邊界、重塑了管理認(rèn)知。隨著數(shù)字化時代的到來，信息共享的便捷開辟了新的商業(yè)模式，龐大的網(wǎng)上消費(fèi)者成為了新族群，行業(yè)和“互聯(lián)網(wǎng)+”融合后，衣、食、住、行的傳統(tǒng)企業(yè)邊界紛紛被打破，人類的生活方式也隨之發(fā)生了翻天覆地的變化。企業(yè)的經(jīng)營模式和環(huán)境已經(jīng)為我們呈現(xiàn)了一個完全不同的“商業(yè)世界”，協(xié)同開始成為企業(yè)獲取效率的新來源。

價值創(chuàng)造和價值獲取的底層邏輯變化，使得行業(yè)顛覆的速度和顧客需求的變化急劇增加，任何單一的企業(yè)都無法單獨(dú)應(yīng)對。因?yàn)橐晒?yīng)對兩種底層邏輯的變化，必須憑借“大系統(tǒng)效率”。正如華為總裁任正非所言，“一個人不管如何努力，永遠(yuǎn)也趕不上時代的步伐，更何況知識爆炸的時代。只有組織起數(shù)十人、數(shù)百人、數(shù)千人一同奮斗，你站在這上面，才摸得到時代的腳。”

隨著互聯(lián)技術(shù)驅(qū)動的“萬物互聯(lián)”時代的到來，技術(shù)變革引發(fā)了對行業(yè)邊界的巨浪沖擊，使得不確定性激增，企業(yè)再也無法獲得原來的“穩(wěn)態(tài)”。正如比爾·蓋茨所言，“我們總是高估在一年或者兩年中能夠做到的，而低估五年或十年中能夠做到的。這是因?yàn)榧夹g(shù)的力量也正呈指數(shù)級增長，而不是線性增長。所以它始于極微小的增長，隨后又以不可思議的速度爆炸式地增長”?；ヂ?lián)技術(shù)引發(fā)的爆炸式增長，使得企業(yè)不得不透過廣泛的連接，以獲得成長的機(jī)會，或者不至于被快速迭代或者顛覆。

拉姆·查蘭（Ram Charan）在《求勝于未知》（The Attackers Advantage）中寫道，“我們這個時代的不確定性遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了以往任何時期，無論是在變化的規(guī)模、速度還是迅猛程度上，都與過去根本不在同一個量級上”。這種不確定性能帶來整個行業(yè)格局的徹底顛覆，導(dǎo)致曾經(jīng)叱咤風(fēng)云的行業(yè)巨頭，市場急劇萎縮甚至迅速消失。行業(yè)巨頭隕落的前車之鑒歷歷在目，如柯達(dá)對于數(shù)碼時代來臨時點(diǎn)的錯判，諾基亞低估蘋果智能手機(jī)導(dǎo)致的被收購，都是因?yàn)槲茨芗皶r識別變化，或者未能及時應(yīng)變而導(dǎo)致的。

就傳統(tǒng)的經(jīng)營觀念而言，企業(yè)是創(chuàng)造價值的主體，可以自主決定其提供的產(chǎn)品或是服務(wù)的市場價格。銷售是鏈接企業(yè)和顧客關(guān)系的橋梁，通過銷售過程，顧客獲得企業(yè)提供的產(chǎn)品或服務(wù)。在這種觀念下，顧客和企業(yè)是被分開的，企業(yè)的價值創(chuàng)造是在封閉的體系中完成的，所以其價值創(chuàng)造過程是和市場相互隔離的。而新時代的經(jīng)營假設(shè)發(fā)生的根本變化是，價值再也不由企業(yè)單獨(dú)創(chuàng)造，而是由顧客和企業(yè)共同參與創(chuàng)造。顧客更加關(guān)注自身的體驗(yàn)，更加關(guān)注消費(fèi)過程的價值創(chuàng)造，而不僅僅是關(guān)注擁有的產(chǎn)品或是服務(wù)本身。在這種新的觀念下，顧客和企業(yè)是聯(lián)系在一起的，整個價值鏈都是一個強(qiáng)鏈接的關(guān)系，全過程價值創(chuàng)造決定了價值鏈成員必須是共生協(xié)同的關(guān)系。

基本原理三：企業(yè)要建立基于契約的信任體系。賦能組織成員的關(guān)鍵在于，通過結(jié)構(gòu)設(shè)計和激勵體系相結(jié)合，在高度聯(lián)接的網(wǎng)絡(luò)中建立基于契約的信任感。

福山（Francis Fukuyama）的一本書——《信任：社會美德與創(chuàng)造經(jīng)濟(jì)繁榮》（Trust： the Social Virtues and the Creation of Prosperity），讓我們能更加深刻了解信任對于經(jīng)濟(jì)發(fā)展的重要性。書中寫到“華人家庭提供開創(chuàng)新商業(yè)所需要的社會資本，但它同時制造了對于這些企業(yè)最重要的結(jié)構(gòu)性限制，這一限制令它們無法演化成可持續(xù)的大型企業(yè)?！边@個分析幫助我們了解到，華人社會的小規(guī)模，原因在于“華人非常傾向于信任與自己有關(guān)系的人，反之也同樣非常不信任自己家族和親屬群體之外的人。”“在家庭之外的信任匱乏，致使不相關(guān)的人很難組建群體或者組織，例如商業(yè)企業(yè)?！泵绹鴦t不同，“美國家族企業(yè)則會迅速引入職業(yè)經(jīng)理人，尤其是在公司創(chuàng)始人過世后，當(dāng)發(fā)展到第三代的時候，公司往往已經(jīng)完全移交給職業(yè)經(jīng)理人去打理。孫輩或許依舊作為大股東持有公司的股份，但是他們中很少有人會積極地參與公司的管理”。美國能夠獲得經(jīng)濟(jì)繁榮的基礎(chǔ)正是源于建立了廣泛的信任。威廉大內(nèi)（William Ouchi）在研究日本企業(yè)的時候，曾發(fā)現(xiàn)日本企業(yè)跟美國企業(yè)組織有一個地方不一樣，叫人與人之間的親密感。所以在日本的整個組織當(dāng)中，能夠建立人與人之間的信任，日本的組織的效率就比美國高。凱文·凱利（Kevin Kelly）也曾指出，“新經(jīng)濟(jì)始于技術(shù)，終于信任”。

我們必須時刻認(rèn)識到，雖然經(jīng)濟(jì)契約與利益是協(xié)同合作的基礎(chǔ)，但究其根源在高度互聯(lián)的網(wǎng)絡(luò)關(guān)系中，人們選擇合作是因?yàn)橄嗷バ湃?。觀察優(yōu)秀企業(yè)實(shí)踐，契約既明確了結(jié)構(gòu)設(shè)計又有確定的激勵體系，使得組織內(nèi)外之間的信任得以有效確立。從這個視角去看，我們一定要建立一種真正的信任，一種基于契約的信任，方可以在更廣泛的網(wǎng)絡(luò)中構(gòu)建共生價值。

基本原理四：實(shí)現(xiàn)從“競爭邏輯”到“共生邏輯”的戰(zhàn)略認(rèn)知轉(zhuǎn)變。企業(yè)通過挖掘自身價值貢獻(xiàn)的不可替代，構(gòu)建或加入“合作主體的共生系統(tǒng)”，在“共生空間”中協(xié)同發(fā)展。

在數(shù)字化背景下，資源和產(chǎn)業(yè)的束縛發(fā)生了轉(zhuǎn)變，而新技術(shù)的應(yīng)用改變了人、產(chǎn)品和行業(yè)之間的連通性，使得企業(yè)和自身利益相關(guān)者之間的關(guān)系，通過彼此滋養(yǎng)和相互促進(jìn)的方式，拓展了生長空間，實(shí)現(xiàn)了由“競爭”向“共生”邏輯的轉(zhuǎn)變。競爭邏輯圍繞的是比較優(yōu)勢，共生邏輯圍繞的是客戶價值（共同做好）；競爭邏輯圍繞的是滿足需求（已有需求），共生邏輯圍繞的是創(chuàng)造需求（新需求）。因此“共生邏輯”才是回歸顧客價值，底層邏輯其實(shí)是創(chuàng)造和喚醒顧客新需求。

當(dāng)數(shù)據(jù)、協(xié)同、智能等要素組合在一起時，商業(yè)生態(tài)在不斷被調(diào)整和顛覆，商業(yè)機(jī)會如雨后春筍般蓬勃涌現(xiàn)，財富積聚和移動速度前所未有，創(chuàng)富者和創(chuàng)業(yè)者蓬勃雀躍，但很多企業(yè)轉(zhuǎn)瞬即逝。究其根源不是這些企業(yè)沒有發(fā)現(xiàn)市場機(jī)會，不是它們沒有發(fā)現(xiàn)顧客價值，更不是資金或是耐力不足，而是他們選擇的是一個機(jī)會，沒有立足于“共生”與“眾享”的可持續(xù)性?！盎ヂ?lián)網(wǎng)+”和各行業(yè)相結(jié)合，使得企業(yè)單體作戰(zhàn)的時代一去不復(fù)返，企業(yè)的協(xié)同行為被調(diào)整到一個新的范式。新范式的關(guān)鍵在于構(gòu)建或是加入一個“合作主體的共生系統(tǒng)”，在系統(tǒng)優(yōu)勢下“共生經(jīng)營”獲得系統(tǒng)效率，在“共生空間”中協(xié)同發(fā)展，這才是新時代激活組織的價值創(chuàng)新。

結(jié)束語

今天，我們來到數(shù)字化時代，亦即來到組織管理發(fā)展的第四個階段——協(xié)同管理階段。組織獲得系統(tǒng)整體效率成為關(guān)鍵，協(xié)同才可以讓系統(tǒng)整體效率最大化。我們借用蕭伯納（George Bernard Shaw）的觀點(diǎn)結(jié)束本文，“世界上只有兩種物質(zhì)：高效率和低效率；世界上只有兩種人：高效率的人和低效率的人。”