堅持問題導(dǎo)向 深挖企業(yè)文化引領(lǐng)作用
——訪山東重工財務(wù)公司總經(jīng)理吳汝江

□ 本刊記者 鞏聰聰

開業(yè)7年以來，各項存款年均增長率38.97%，各項貸款年均增長率36.13%，營業(yè)收入年均增長率36.86%，利潤總額年均增長率34.16%……

9月18日，濟(jì)南市燕子山西路山東重工大廈6樓會議室里，投影儀屏幕上顯示的一組組亮眼經(jīng)營數(shù)據(jù)，刷新了記者對山東重工集團(tuán)財務(wù)有限公司（以下簡稱“山東重工財務(wù)公司”）的認(rèn)識。

在山東重工財務(wù)公司總經(jīng)理吳汝江看來，經(jīng)營業(yè)績的背后，離不開企業(yè)文化的引領(lǐng)作用。采訪過程中，他跟記者詳細(xì)交流了對企業(yè)文化的認(rèn)識，并分享了山東重工財務(wù)公司企業(yè)文化建設(shè)的相關(guān)經(jīng)驗。

企業(yè)文化是一種共識

《山東國資》：自2012年6月成立至今，山東重工財務(wù)公司已經(jīng)連續(xù)7年保持高速增長態(tài)勢。有人說，企業(yè)經(jīng)營如同婚姻，也存在著“七年之癢”。相關(guān)調(diào)查顯示，對很多企業(yè)來說，從無名小卒到小有名氣再到名列前茅而又面臨瓶頸，差不多就是7年左右的時間。在取得驕人業(yè)績的同時，有沒有感到壓力？您覺得對山東重工財務(wù)公司來說，存在“七年之癢”的擔(dān)憂么？

吳汝江：壓力肯定是有的，擔(dān)憂倒沒有。

壓力對于任何企業(yè)來說，都是無可避免的經(jīng)營“標(biāo)配”。企業(yè)作為市場經(jīng)濟(jì)的主體，在參與市場競爭的過程中，自然而然要面對和承受來自宏觀環(huán)境、競爭對手、股東、客戶等各個方面的壓力。關(guān)鍵是如何化解這些壓力?；獾煤?，就不存在擔(dān)憂的問題。

我說我們沒有擔(dān)憂，這份底氣源于金融行業(yè)的規(guī)模效益屬性，更來源于我們對經(jīng)營壓力的化解能力。山東重工財務(wù)公司剛成立時只有24億元的存款總額，目前這一數(shù)字為240億元。連續(xù)7年的滾雪球式持續(xù)增長，使我們的抗壓能力不斷增強(qiáng)，安全感自然而然得到提升。而在山東重工財務(wù)公司的發(fā)展過程中，面對新問題新情況，我們不斷地進(jìn)行反思與改進(jìn)。這種反思與改進(jìn)的過程，是分階段化解壓力的過程，也是企業(yè)文化建設(shè)升級的過程。

《山東國資》：談到文化，很多人都覺得是一種非常抽象的東西，以至于從學(xué)術(shù)的角度都很難給出一個清晰的答案。您是怎么理解“文化”這個概念的？又是怎么界定“企業(yè)文化”的？

吳汝江：我認(rèn)為，文化就是一種價值觀的傳承。文化看起來很抽象，其實是一種很現(xiàn)實的東西。文化雖然看不見摸不著，卻可以實實在在地影響我們的態(tài)度與行為。

雖然文化的載體多種多樣，但其主體始終是人。從主體的角度出發(fā)，可以輕松找到企業(yè)文化界定的抓手。從企業(yè)管理者的角度來說，企業(yè)文化可以視為企業(yè)家思想的傳遞；從員工的角度來說，企業(yè)文化是員工的行動準(zhǔn)則，是大家共同做事的指引。因此，共識感是企業(yè)文化的關(guān)鍵要素，是鏈接企業(yè)家與員工的“密碼”。

《山東國資》：從共識感的角度出發(fā)，您覺得企業(yè)文化的培育，需要遵循哪些基本原則？

吳汝江：企業(yè)文化要針對本企業(yè)職工心態(tài)“對癥下藥”。所謂心態(tài)，就是職工普遍的心理趨向。比如，有的企業(yè)職工普遍抱怨自己的企業(yè)，羨慕別的企業(yè)。針對這種心態(tài)，就應(yīng)加強(qiáng)自尊、自愛、自律、自強(qiáng)的企業(yè)文化導(dǎo)向，以扭轉(zhuǎn)職工的心理趨向。有的企業(yè)效益好，職工心理傾向普遍積極向上，這時的企業(yè)文化就要提出更多要求，以激勵職工百尺竿頭更進(jìn)一步。

同時，企業(yè)文化要體現(xiàn)本企業(yè)的特點，符合企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)。企業(yè)文化是生產(chǎn)、經(jīng)營、管理、產(chǎn)品、效益、人際關(guān)系等因素的綜合體現(xiàn)。不同的企業(yè)、不同的行業(yè)、不同的經(jīng)營管理方式，有著不同的企業(yè)文化訴求。所以，塑造企業(yè)文化一定要抓住本企業(yè)的特點，不能千篇一律。企業(yè)文化不是越大越高越好，應(yīng)該充分體現(xiàn)本企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)，否則企業(yè)文化就成了可望不可即的“空中樓閣”。

山東重工財務(wù)公司成立之初，我們曾經(jīng)抱有成長為“小銀行”的期待。這種對企業(yè)特點和經(jīng)營目標(biāo)的認(rèn)知偏差，導(dǎo)致我們在企業(yè)文化建設(shè)方面也存有頗多困惑與分歧。經(jīng)過一段時間的調(diào)整，當(dāng)我們對企業(yè)財務(wù)公司的定位有了較為準(zhǔn)確的把握以后，企業(yè)文化建設(shè)的思路也隨之清晰了。而清晰的企業(yè)文化又進(jìn)一步促進(jìn)了企業(yè)經(jīng)營理念的統(tǒng)一。

堅持問題導(dǎo)向，精準(zhǔn)命中企業(yè)文化建設(shè)“痛點”

《山東國資》：您剛才提到，分階段化解壓力的過程，也是企業(yè)文化建設(shè)升級的過程。可以分享一下階段的劃分情況以及積累的企業(yè)文化建設(shè)經(jīng)驗嗎？

吳汝江：7年來，山東重工財務(wù)公司的發(fā)展歷經(jīng)3個階段：基礎(chǔ)建設(shè)階段、轉(zhuǎn)型發(fā)展階段、高質(zhì)量發(fā)展階段。根據(jù)每個階段員工的不同特點和目標(biāo)要求，我們分別提出了側(cè)重點不同的企業(yè)文化理念。

在公司成立初期的基礎(chǔ)建設(shè)階段，我們的人員來自銀行、企業(yè)、應(yīng)屆生等多個渠道。由于人員來源較廣，前期所接觸的企業(yè)文化大相徑庭，對于很多問題的認(rèn)識差距較大，在職業(yè)習(xí)慣、行事作風(fēng)、辦事方式上甚至存在著一定的分歧，亟須構(gòu)建自己的企業(yè)文化將成員凝聚到一起。在此背景下，“大家庭”文化應(yīng)運而生。

以“大家庭”為核心，山東重工財務(wù)公司提出了“三倡導(dǎo)、五樹立”的基本文化要義，倡導(dǎo)平等、公司發(fā)展與員工發(fā)展相統(tǒng)一、依法合規(guī)辦事，強(qiáng)調(diào)科學(xué)經(jīng)營、公司為家、嚴(yán)謹(jǐn)和諧、敢為人先、開拓創(chuàng)新、趕超標(biāo)桿、兼容共濟(jì)、和諧共事、肝膽相照等理念。在“大家庭”文化的引領(lǐng)下，我們很快度過了基礎(chǔ)階段的適應(yīng)磨合，公司核心隊伍初具規(guī)模。

山東重工財務(wù)公司與山藝愛心驛站共建的“情系六一·書伴成長”龍灣小學(xué)豆豆書屋揭牌儀式，在濟(jì)南市長清區(qū)雙泉鎮(zhèn)龍灣小學(xué)舉行

《山東國資》：公司度過基礎(chǔ)階段之后，“大家庭”文化是否還有存在的價值？有哪些新的變化？

吳汝江：有的。之后我們通過社會招聘的方式引進(jìn)了10余名員工。基于公司更高的發(fā)展目標(biāo)要求，從2016年起，我們進(jìn)入了業(yè)務(wù)向?qū)I(yè)化，管理向標(biāo)準(zhǔn)化、量化、嚴(yán)格化，績效考核向?qū)?、專項、崗?zé)一體化的轉(zhuǎn)型發(fā)展階段。針對轉(zhuǎn)型發(fā)展階段，我們適時提出了強(qiáng)化“五個意識”，即完美的目標(biāo)意識、有擔(dān)當(dāng)?shù)穆氊?zé)意識、強(qiáng)化的執(zhí)行意識、合規(guī)的管理意識和自我否定的發(fā)展意識，進(jìn)一步豐富企業(yè)文化體系。

“五個意識”的提出和貫徹落實，正是基于“大家庭”文化的深入人心。

《山東國資》：公司是何時進(jìn)入高質(zhì)量發(fā)展階段的？這個時期的企業(yè)文化又有什么新特點？

吳汝江：2018年，經(jīng)過3年的轉(zhuǎn)型發(fā)展階段，公司在業(yè)務(wù)和管理上逐漸走上了一條理念先進(jìn)、機(jī)制合理、運轉(zhuǎn)高效的道路。基于此，我們于2018年末適時提出了“打造成為綜合性、專業(yè)化、行業(yè)領(lǐng)先的金融服務(wù)商”的企業(yè)目標(biāo)，公司進(jìn)入高質(zhì)量發(fā)展階段。

《山東國資》：山東重工財務(wù)公司的高質(zhì)量發(fā)展，具體“高”在哪里？其中，文化建設(shè)方面有哪些新思路？

吳汝江：針對“高質(zhì)量發(fā)展”，我們有9個方面的具體要求，涵蓋業(yè)務(wù)、管理、人員、文化、績效考核等內(nèi)容，力爭通過不懈的努力，逐步進(jìn)入行業(yè)50強(qiáng)，未來進(jìn)入行業(yè)30強(qiáng)。

高質(zhì)量發(fā)展對公司員工提出了更高要求。公司文化方面，我們提出在繼承和發(fā)揚“大家庭”文化的基礎(chǔ)上堅持“三個必須”：必須牢固樹立以市場為主導(dǎo)的經(jīng)營理念、必須牢固樹立客戶第一的服務(wù)理念、必須牢固樹立創(chuàng)新驅(qū)動的發(fā)展理念。

在高質(zhì)量發(fā)展中，我們提出經(jīng)營模式以交易為核心，以實現(xiàn)交易為目的，用市場化的模式重塑公司文化，實現(xiàn)內(nèi)生發(fā)展。這要求全體員工都要有很強(qiáng)的市場意識，用市場的視野和法則來指導(dǎo)和約束自己的工作行為。客戶是發(fā)展之本，是衣食父母，客戶需求是公司發(fā)展的原動力。我們倡導(dǎo)在服務(wù)中要“直面切中客戶的痛點”，要“滿足客戶的直接需求”，要“超越客戶前進(jìn)，提供更好的服務(wù)”。一個企業(yè)要有競爭優(yōu)勢，要提升自己的市場地位，必須擁有不斷創(chuàng)新的能力，要有完善的創(chuàng)新機(jī)制。我們認(rèn)為，信息時代的創(chuàng)新必須策略清晰，站在前人的肩膀上，而不是搞從頭來的原始創(chuàng)新?；诖耍覀儾扇〉氖恰澳脕?優(yōu)化”的方法，把優(yōu)秀企業(yè)的經(jīng)驗?zāi)眠^來，消化、吸收、優(yōu)化再固化，也就是要研究甄別納入我們的系統(tǒng)中，經(jīng)過實踐后再優(yōu)化，最后成為制度或業(yè)務(wù)流程固化下來。

山東重工財務(wù)公司文化活動豐富多彩

《山東國資》：高質(zhì)量發(fā)展階段的企業(yè)文化，更多的是“理念”。相比基礎(chǔ)建設(shè)階段和轉(zhuǎn)型發(fā)展階段提出的一些“要求”與“意識”，這種上升到“理念”層面的表述，是不是也是山東重工財務(wù)公司企業(yè)文化建設(shè)邁入新高度的體現(xiàn)？

吳汝江：對的。對“理念”的強(qiáng)調(diào)，體現(xiàn)了山東重工財務(wù)公司企業(yè)文化建設(shè)的戰(zhàn)略性導(dǎo)向。

我們認(rèn)為，企業(yè)的文化戰(zhàn)略要依托企業(yè)的整體戰(zhàn)略，并且服務(wù)于企業(yè)的整體戰(zhàn)略，特別是經(jīng)營戰(zhàn)略。我們對戰(zhàn)略的關(guān)注與重視，也源于山東重工集團(tuán)的戰(zhàn)略管控型管理特點。特別是濰柴集團(tuán)對戰(zhàn)略問題的重視，啟發(fā)和激勵了我們的戰(zhàn)略發(fā)展意識。這也是一種企業(yè)文化的傳承。我們已經(jīng)連續(xù)3年，每年抽出10天的時間進(jìn)行全員拓展訓(xùn)練。其中一個環(huán)節(jié)是，在濰柴大學(xué)邀請濰柴集團(tuán)的一些領(lǐng)導(dǎo)和優(yōu)秀員工授課，這種“思想洗禮”已經(jīng)成為每年拓展訓(xùn)練的必備項目。

強(qiáng)化組織支持，深挖企業(yè)文化引領(lǐng)作用

《山東國資》：對于企業(yè)來說，您覺得文化與經(jīng)營之間是一種怎樣的關(guān)系？

吳汝江：短時間內(nèi)，企業(yè)文化對公司經(jīng)營似乎沒什么明顯影響；長期來看，企業(yè)文化對公司經(jīng)營的引領(lǐng)作用巨大。這個觀點是我們通過親身實踐總結(jié)出來的。我們3個發(fā)展階段的企業(yè)文化建設(shè)方向，都與企業(yè)的經(jīng)營方向緊密配套。正是這種緊貼企業(yè)經(jīng)營的文化建設(shè)思路，使得我們的企業(yè)文化可以高效地促進(jìn)經(jīng)營。而企業(yè)文化的及時升華，又在發(fā)展階段的轉(zhuǎn)換期發(fā)揮了很好的引領(lǐng)作用。

《山東國資》：通過梳理相關(guān)資料，我們發(fā)現(xiàn)山東重工財務(wù)公司的企業(yè)文化體系當(dāng)中，特別強(qiáng)調(diào)對員工利益的維護(hù)，提出“既要講奉獻(xiàn)又要講索取”，倡導(dǎo)“公司利益與員工發(fā)展相統(tǒng)一”。這種落實到組織支持的員工激勵策略是如何形成的？

吳汝江：傳統(tǒng)的企業(yè)文化往往過分強(qiáng)調(diào)企業(yè)利益而忽視員工發(fā)展，這種不對等的關(guān)系會引發(fā)員工的反感與抵觸。所有的工作都是由人來主導(dǎo)的，必須創(chuàng)建能夠真正充分調(diào)動員工積極性的企業(yè)文化。從公司創(chuàng)立之初，我們就非常明白這個道理，努力做到公司利益與員工發(fā)展相統(tǒng)一。我們3個發(fā)展階段的企業(yè)文化建設(shè)內(nèi)容，也都堅持以人為本的基本原則。公司在持續(xù)發(fā)展，員工的技能、素質(zhì)、水平經(jīng)過業(yè)務(wù)實踐和不斷的培訓(xùn)相應(yīng)地得到提升。

同時，在處理股東利益、國家利益、員工利益的關(guān)系時，我們高度重視員工利益，這是公司可持續(xù)發(fā)展的動力。在要求員工為企業(yè)積極作出貢獻(xiàn)的同時，絕不忽視員工的付出與應(yīng)得的回報。既要講奉獻(xiàn)，又要講索取。比如，金融類企業(yè)的工作壓力和強(qiáng)度都比較大，為了充分保障員工的合理利益，我們的薪酬制定既參照行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，又尊重市場化規(guī)律。此外，公司還努力為員工提供一些人性化的便利。比如，對于年輕無房的員工，公司都統(tǒng)一為大家租賃住房，既保障安全又免去員工后顧之憂。

《山東國資》：最近，阿里巴巴董事局主席馬云退休，引發(fā)廣泛關(guān)注。特別是阿里巴巴公布的“新六脈神劍”企業(yè)價值觀，都是一些類似“因為信任，所以簡單”“認(rèn)真生活，快樂工作”這樣的非常淺顯通俗的表述。相信阿里巴巴提出的這些淺顯道理，很多企業(yè)也都明白，為什么阿里巴巴卻只有一個呢？您對此怎么看？

吳汝江：借用歐陽修名篇《賣油翁》中的那句“我亦無他，惟手熟爾”來說，表面看，阿里巴巴的成功在于對其提出的這些企業(yè)價值觀的真正落實，“無他，惟落實也”。

實際中，這里涉及文化和口號的區(qū)別。企業(yè)文化不是口號，而是全體員工的工作信條和行為準(zhǔn)則。文化理念作為行動先導(dǎo)，必須內(nèi)化于心、外化于行，強(qiáng)調(diào)結(jié)果導(dǎo)向、做實落實，才能真正發(fā)揮引領(lǐng)作用。那些標(biāo)榜“平等”“信任”“創(chuàng)新”等所謂“企業(yè)文化”而不落實的企業(yè)，根本就沒有形成真正的企業(yè)文化，只是在喊口號而已。