設(shè)計(jì)院組建EPC項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)策略研究

佟秋璇　王璐　嚴(yán)學(xué)億

摘? ? 要：目前設(shè)計(jì)院轉(zhuǎn)型進(jìn)入EPC工程總承包行列的情況較為普遍，但對(duì)于這一合同模式下的設(shè)計(jì)院自身定位仍有一定的思維慣性。作為大規(guī)模設(shè)計(jì)院，開展EPC工程總承包項(xiàng)目過程中仍無法充分認(rèn)識(shí)到EPC的整體重要性，往往會(huì)在項(xiàng)目中變成E+P+C的獨(dú)立項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)和管理組織架構(gòu)[1]，脫節(jié)的團(tuán)隊(duì)管理工作，最終會(huì)造成真正的替業(yè)主把合同風(fēng)險(xiǎn)都承擔(dān)，產(chǎn)生虧損。國家推行EPC工程總承包項(xiàng)目管理模式的意義在于通過EPC的有機(jī)結(jié)合，幫助業(yè)主去避免這些風(fēng)險(xiǎn)，最終實(shí)現(xiàn)共贏，本文旨在研究設(shè)計(jì)院如何通過合理的團(tuán)隊(duì)建設(shè)完成EPC項(xiàng)目執(zhí)行工作。

關(guān)鍵詞：設(shè)計(jì)院;自我管理型團(tuán)隊(duì);成本控制

1? 設(shè)計(jì)院開展EPC工程總承包的風(fēng)險(xiǎn)與機(jī)遇

對(duì)于當(dāng)代建筑行業(yè)來說，設(shè)計(jì)階段對(duì)工程項(xiàng)目全成本的影響比例能達(dá)到40%·60%，老牌設(shè)計(jì)院的設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)具備天然優(yōu)勢(shì)，基于可研在初設(shè)階段對(duì)項(xiàng)目的可控概算，施工圖設(shè)計(jì)階段對(duì)設(shè)計(jì)細(xì)部的合規(guī)優(yōu)化，使得項(xiàng)目的收益率和項(xiàng)目管理難度充分受控。

承接EPC工程總承包項(xiàng)目后的設(shè)計(jì)企業(yè)，往往在項(xiàng)目管理過程中各個(gè)項(xiàng)目職能出現(xiàn)一系列問題，逐漸顯現(xiàn)部分崗位職權(quán)劃分及人員能力的優(yōu)勢(shì)和不足，通過分析和尋找造成問題原因，來識(shí)別目前管理流程和人才體系的薄弱點(diǎn)，尋找突破點(diǎn)，制定改進(jìn)措施。

2? 設(shè)計(jì)院項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)管理措施

EPC項(xiàng)目總承包團(tuán)隊(duì)作為特殊的自我管理型團(tuán)隊(duì)建設(shè)，應(yīng)該進(jìn)行人員適配崗位的綜合評(píng)判，主要針對(duì)總監(jiān)、主持人、設(shè)計(jì)各專業(yè)負(fù)責(zé)人、造價(jià)人員等。國內(nèi)目前大型設(shè)計(jì)院的EPC項(xiàng)目的核心管理團(tuán)隊(duì)一般都包括總監(jiān)、項(xiàng)目經(jīng)理、工程設(shè)計(jì)主持人/總師、項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)、經(jīng)營團(tuán)隊(duì)，團(tuán)隊(duì)間協(xié)同操作，共同配合推動(dòng)項(xiàng)目運(yùn)行。

2.1? 項(xiàng)目總監(jiān)

項(xiàng)目總監(jiān)制是一些設(shè)計(jì)院為了開展EPC工程總承包類項(xiàng)目而設(shè)，一般負(fù)責(zé)進(jìn)行經(jīng)營開發(fā)、客戶維護(hù)和項(xiàng)目管理工作，可以理解為項(xiàng)目全壽命周期大項(xiàng)目經(jīng)理職權(quán)，旨在把公司的設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)、施工團(tuán)隊(duì)、經(jīng)營團(tuán)隊(duì)等項(xiàng)目相關(guān)團(tuán)隊(duì)有機(jī)的融合管理起來，實(shí)現(xiàn)EPC工程項(xiàng)目成本最優(yōu)化，利潤最大化的目標(biāo)。目前建投在項(xiàng)目總監(jiān)梯隊(duì)建設(shè)方面有如下幾個(gè)特點(diǎn)：（1）項(xiàng)目管理過程中依靠總監(jiān)和項(xiàng)目組人員預(yù)判能力的情況較為嚴(yán)重，少有充分利用BIM事先4D或者5D管控手段的開展[2]，這就會(huì)使得項(xiàng)目管控水平參差不齊，質(zhì)量、成本、工期等控制結(jié)果不可控。（2）項(xiàng)目開展過程中發(fā)生的問題多是具有通性和類似解決方案的，而不同的總監(jiān)面臨同樣的問題時(shí)易因?yàn)榻?jīng)驗(yàn)和個(gè)人工作風(fēng)格不同產(chǎn)生不同的結(jié)果，通過規(guī)范工作手冊(cè)及提升效率又能防止因?yàn)橐粋€(gè)特例誘導(dǎo)了外界對(duì)公司的整體評(píng)價(jià)，對(duì)公司品牌產(chǎn)生影響。

2.2? 設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)

設(shè)計(jì)位于項(xiàng)目的前端，決定了整個(gè)項(xiàng)目的40%～60%的工程造價(jià)，因其貫徹整個(gè)項(xiàng)目實(shí)施的全過程，是EPC項(xiàng)目的“龍頭”和“靈魂”。以設(shè)計(jì)為龍頭的工程總承包，優(yōu)勢(shì)本在于靈活的設(shè)計(jì)優(yōu)化。設(shè)計(jì)院完成工程設(shè)計(jì)任務(wù)沒有問題，但在承攬EPC工程總承包項(xiàng)目的過程中，需要著重改善部分方面的不足：（1）作為EPC工程總承包商，需要設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)參與到工程項(xiàng)目建設(shè)的深度遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于以往的設(shè)計(jì)承攬業(yè)務(wù)，面對(duì)現(xiàn)場(chǎng)提出的問題既要探討設(shè)計(jì)的優(yōu)化程度來識(shí)別成本可控性;又要與施工單位做現(xiàn)場(chǎng)施工技術(shù)管理方面的探討，提升施工可實(shí)現(xiàn)性、分析影響程度，降低現(xiàn)場(chǎng)管理成本和被索賠風(fēng)險(xiǎn);設(shè)備選型需要與采購人員協(xié)同確定設(shè)計(jì)方案，設(shè)計(jì)人員精力和時(shí)間會(huì)進(jìn)一步被分散出去;對(duì)于原本已經(jīng)臨近飽和的設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)來說，如果單純要求設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)承攬量穩(wěn)中有升的話，那么工程設(shè)計(jì)拖期，工程優(yōu)化不足，工程成本超預(yù)期等等問題會(huì)接踵而來。（2）國內(nèi)EPC工程總承包項(xiàng)目對(duì)于項(xiàng)目開展過程中的設(shè)計(jì)優(yōu)化收益分配始終是盲區(qū)，對(duì)于施工過程中在圖紙被認(rèn)定可通過減少或優(yōu)化設(shè)備選型等方式產(chǎn)出了利潤收益后，業(yè)主單位和施工單位都會(huì)對(duì)本部分施工內(nèi)容獲得的收益都會(huì)競(jìng)爭(zhēng)，設(shè)計(jì)優(yōu)化后三方糾紛不可避免，且即使此部分優(yōu)化收益能夠被EPC承包商爭(zhēng)取到，在設(shè)計(jì)院和設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)內(nèi)部也少有適配的激勵(lì)制度。

（3）從設(shè)計(jì)院的固有思維來看，設(shè)計(jì)最大的潛意識(shí)仍然比較強(qiáng)烈[3]，設(shè)計(jì)人員往往固化在原有的設(shè)計(jì)模式和思維中，為了更快的完成出圖任務(wù)，獲取更多的設(shè)計(jì)項(xiàng)目，設(shè)計(jì)人員對(duì)于類似的項(xiàng)目會(huì)采取相對(duì)通用且無風(fēng)險(xiǎn)的設(shè)計(jì)模式，造成冗余設(shè)計(jì)。設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)在拿到EPC工程總承包項(xiàng)目后會(huì)慣性地實(shí)現(xiàn)“設(shè)計(jì)工作”利益最大化，反而忽視掉項(xiàng)目整體成本最優(yōu)的需求，設(shè)計(jì)工期拖期，圖紙差錯(cuò)率失控，指導(dǎo)施工能力低下，變更響應(yīng)不及，成本優(yōu)化意識(shí)淡薄等因素，會(huì)使得項(xiàng)目盈利空間消失殆盡。

2.3? 項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)

設(shè)計(jì)院轉(zhuǎn)型EPC工程總承包公司雖具備工程管理方面人才儲(chǔ)備的優(yōu)勢(shì)，但對(duì)于設(shè)計(jì)人員轉(zhuǎn)型項(xiàng)目經(jīng)理卻又有一定程度的先天缺陷。一些老牌設(shè)計(jì)單位擁有雄厚的人才儲(chǔ)備和完備的人才梯隊(duì)，相比一般的建筑行業(yè)人員整體資質(zhì)水平和學(xué)歷水平都較高，管理知識(shí)和專業(yè)知識(shí)都較為規(guī)范，是企業(yè)發(fā)展壯大的優(yōu)良儲(chǔ)備力量，但同樣又面臨著各種的制約其成長成為一支能打硬仗的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的因素。（1）項(xiàng)目經(jīng)理與設(shè)計(jì)負(fù)責(zé)人工作側(cè)重有區(qū)別，往往難以由設(shè)計(jì)人員直接轉(zhuǎn)型[4]。（2）設(shè)計(jì)人員現(xiàn)場(chǎng)經(jīng)驗(yàn)不足，難以應(yīng)對(duì)施工現(xiàn)場(chǎng)工作風(fēng)格;（3）項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)管理人員面臨當(dāng)前薪酬制度和行業(yè)特點(diǎn)尚未完成高端化人才轉(zhuǎn)型，其中安全管理崗位更是高責(zé)低酬，組建高能效的項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)難度較大。

2.4? 商務(wù)團(tuán)隊(duì)

對(duì)于工程項(xiàng)目的EPC工程承包商來說，項(xiàng)目持續(xù)時(shí)間和所需公司投入的人力物力都遠(yuǎn)非原本的設(shè)計(jì)項(xiàng)目能夠比擬，公司原有的商務(wù)團(tuán)隊(duì)和人員知識(shí)架構(gòu)遠(yuǎn)遠(yuǎn)無法滿足當(dāng)前公司發(fā)展的需要，而招、投工作的優(yōu)劣又將直接影響公司承包項(xiàng)目的收益，決定了公司能否在這個(gè)行業(yè)中良好、長遠(yuǎn)的發(fā)展下去，例如商務(wù)團(tuán)隊(duì)要對(duì)單價(jià)固定合同的分包識(shí)別是否存在嚴(yán)重的不平衡報(bào)價(jià)影響合同執(zhí)行過程中我方承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)[5]，而對(duì)于總價(jià)合同要在條款中明列對(duì)我方有利的條件并在與分包談判過程中爭(zhēng)取到這些條款的落實(shí);另外一方面，信息資料全面，合作經(jīng)歷詳實(shí)的供應(yīng)商庫也是支撐公司開展不同地域不同類型項(xiàng)目成本受控的一個(gè)關(guān)鍵[6]，除此之外，大宗貨物的采購和庫管成本等也制約了項(xiàng)目盈利能力。

3? 結(jié)論

老牌設(shè)計(jì)院轉(zhuǎn)型EPC工程總承包企業(yè)承接了行業(yè)發(fā)展的大浪潮，且具備著自身的優(yōu)勢(shì)，但同時(shí)也面臨著重重挑戰(zhàn)，要求全體成員不斷提升自身，需建立健全擇優(yōu)體制和培訓(xùn)機(jī)制，強(qiáng)化人才培養(yǎng)，投入BIM技術(shù)應(yīng)用和實(shí)戰(zhàn)，壯大EPC項(xiàng)目所需各類團(tuán)隊(duì)儲(chǔ)備，同時(shí)著重開發(fā)市場(chǎng)，獲取最新的行業(yè)發(fā)展信息和業(yè)主需求，建立豐富、優(yōu)質(zhì)的供應(yīng)商戰(zhàn)略合作網(wǎng)。

作者簡(jiǎn)介：

[1] 沈紅林.設(shè)計(jì)院EPC工程總承包風(fēng)險(xiǎn)管控探討[J].2018（12）

[2] 王光強(qiáng).建筑設(shè)計(jì)院主導(dǎo)的EPC發(fā)展新模式研究[J].2018（4）.

[3] 王旭，蘇華，劉芳，陳雷.基于設(shè)計(jì)院承建EPC工程總承包幾個(gè)問題探討[J.2014.

[4] 張琦.設(shè)計(jì)院轉(zhuǎn)型EPC模式設(shè)計(jì)人員轉(zhuǎn)型項(xiàng)目經(jīng)理能力素質(zhì)分析[J].2017（9）.

[5] 李曉蕊，劉鑫.分析設(shè)計(jì)院EPC工程總承包的造價(jià)控制[J]，2007（7）.

[6] 劉曉雁.大型設(shè)計(jì)院開展EPC影響因素分析[J].2015（5）.

作者簡(jiǎn)介：

佟秋璇（1988—）性別：男;漢族;籍貫：黑龍江省大慶市;職稱：工程師;學(xué)歷：碩士研究生;研究方向：工程管理。

王璐（1989—）性別：女;漢族;籍貫：河北省廊坊;職稱：工程師;學(xué)歷：碩士研究生;研究方向：管理科學(xué)與工程。

嚴(yán)學(xué)億（1975—）性別：男;漢族;籍貫：福建福州;職稱： 高級(jí)工程師;學(xué)歷：碩士研究生;研究方向：項(xiàng)目施工管理。