知識型員工招聘的有效性研究

■韓月喬/三亞學院

一、前言

當今世界競爭己成為以經(jīng)濟為基礎，以科技為先導的綜合國力競爭。1990年聯(lián)合國研究機構提出“知識經(jīng)濟”的說法，明確這種新型經(jīng)濟的性質。1996年，總部設在巴黎的經(jīng)濟合作與發(fā)展組織明確定義了知識經(jīng)濟，是指建立在知識和信息的生產(chǎn)、分配和使用基礎上的經(jīng)濟，并提出了這種新型經(jīng)濟的指標體系和測度。知識型員工是企業(yè)價值的首要創(chuàng)造者，知識型員工管理是現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理的重要內容。對知識型員工實施有效管理的前提是使用科學而系統(tǒng)的方法，挖掘和選擇知識型人才并轉化成為本組織的知識型員工。因此，構建一個符合知識型員工特質的招聘體系成為一個十分重要的理論意義和現(xiàn)實意義。

二、知識型員工招聘有效性的問題分析

（一）公司招聘工作不合理

員工招聘活動必須具備前瞻性，是為企業(yè)長期發(fā)展服務的，則不僅局限在被動的去為企業(yè)服務，甘愿充當“救火隊”的角色。員工招聘與其它系統(tǒng)化的工作一樣，在工作開展之前必須要有系統(tǒng)性的計劃，而不應在員工離職后簡單的補充或是部門提出需求時而緊急補充，它是需要按照制訂的招聘計劃而持續(xù)開展的系統(tǒng)性工作。員工招聘活動不是獨立的職能模塊，是與人力資源管理各方面相聯(lián)系的，是一項系統(tǒng)管理工作。要想使得員工招聘活動取得有效的成果，前期的各項準備工作必須要做充分。完整的員工招聘過程是由招募、選拔、錄用、評估等一系列活動組成的，這幾者之間是緊密結合的系統(tǒng)性工作。招聘計劃要有足夠的時間和精力去選擇人才，用人時才想到去招人必然會影響到招聘的質量。

（二）招聘渠道比較狹窄

招聘渠道的類型、網(wǎng)點的分布、合作模式?jīng)Q定了招聘效能，而企業(yè)目前的招聘渠道比較單一，主要集中在傳統(tǒng)的人才市場招聘、網(wǎng)絡招聘和勞務中介招聘等幾個方面，一方面招聘渠道擴展的少，雖然目前存在的招聘渠道，但是都因效果不佳，最終放棄了。原因在于招聘者只是聽說了那種招聘渠道，就和公司申請采用什么渠道，公司因為急于滿足用人需求情況，只要該渠道不存在風險，一般公司都會準許招聘者嘗試，但是，由于沒有具體分析該招聘渠道是否符合公司的招聘需求，是否是招聘目前公司缺失的人員的最佳渠道方式。

（三）招聘工作透明度不高

從內部招聘結果來看，很多員工都是領導強力推薦的，這就說明了在招聘過程中進行了不正當干預，造成透明度不高。在公司或企業(yè)中，領導的權利會隨著職位的升高而不斷增大。職位高、權利大，不能意味著領導就可以為所欲為。從組織原則的角度來說，只能一級管一級，不能越級指揮；從實際工作中來看，領導對基層的狀況不是很了解，僅僅根據(jù)對個別員工的印象來進行招聘決策，很容易出現(xiàn)偏差。領導進行不正當干預，是導致企業(yè)內部招聘失敗的一個主要原因。

（四）對人才的評價方法過于簡單

企業(yè)在對人才的評價方面都存在著過于簡單的通病。現(xiàn)代化的測評手段近年來發(fā)展迅速，不僅在方法上越來越豐富，在準確性和科學性上也在不斷提高，因此，很多現(xiàn)代化的評價手段己經(jīng)被國際公司普遍所采用。而企業(yè)在這方面還比較薄弱，知之甚少，甚至還只依賴于一二種傳統(tǒng)的方法，降低了招聘的科學性及準確性，不利于企業(yè)招到優(yōu)秀的人才。

三、研究對策與建議

（一）要重視知識型員工的招聘工作

首先要深刻認識知識型員工的深刻內涵。首先要把高學歷和知識型加以區(qū)別，真正的知識型員工并不一定需要高學歷，要打破“唯學歷”的傳統(tǒng)思維。其次，需要認識到知識型員工的復雜性，不僅僅是個人特征的復雜，也包括工作內容的復雜。最后要轉變招聘態(tài)度，從“招”到“求”。招聘實際上是招聘方和應聘方的雙向選擇，應聘者被錄用后，一方面接受了招聘組織提供的工作，另一方面也會給招聘組織提供智力資本。而且，人才作為資源，始終是稀缺的，尤其是能夠為組織帶來巨大經(jīng)濟利益的知識型員工。因此，組織不能坐等人才的造訪，而應該走出去，主動尋找人才。

招聘人員的素質構成在一定程度上決定了招聘結果。企業(yè)的招聘活動必須高度重視招聘人員的素質構成。一方面，在組成招聘小組的時候，應該盡量選擇那些經(jīng)驗豐富的招聘人員。同時企業(yè)還應該經(jīng)常組織學習和培訓，使招聘人員對于工作說明等內容加以了解和更新，以適應新的變化和發(fā)展。另外，還可以借用專業(yè)的獵頭公司，增加企業(yè)招聘工作的成功性。

（二）要對招聘工作的時間和成本加以控制

企業(yè)需要根據(jù)招聘需求的輕重緩急，從整體上把握好招聘體系的時間線，一方面既要控制好時間的總量，另一方面也要對招聘體系中每個階段的時間加以控制。這需要招聘人員首先從整體上對組織的用人需求有戰(zhàn)略上的把握，能夠準確分析每個崗位需求的輕重緩急。其次，招聘人員還需要在招聘準備階段對整個招聘過程進行科學的設計，預判在招聘階段可能出現(xiàn)的各種問題，并在部署規(guī)劃時加以規(guī)避。最后，招聘人員要認真制定和落實招聘評價方案，對招聘的各個階段進行有效的監(jiān)督和控制，及時反饋招聘過程中出現(xiàn)的各種問題，并加以調整，確保招聘體系的時間有效性。

知識型員工的招聘體系還應該注意成本的控制。知識型員工的招聘本來就是一個復雜的過程，所以在招聘的過程中，可以通過采用網(wǎng)絡招聘的模式，這將會大大節(jié)約招聘的成本，同時也能節(jié)約招聘人員更多的精力。另外，在招聘信息發(fā)布階段，選擇合適的信息發(fā)布渠道，不僅可以節(jié)約成本，還能起到更好的宣傳效果。

（三）需要建立符合知識型員工的招聘體系

構建知識型員工招聘體系，必須樹立正確的招聘觀念、進行系統(tǒng)的招聘設計、安排合理招聘過程、采用科學的測量方法和組織高素質的招聘隊伍，以及進行必要的招聘評價工作。樹立正確的招聘觀念要求組織管理人員準確認識知識型員工的內涵和外延，重視知識型員工的招聘工作，同時轉變招聘態(tài)度。進行系統(tǒng)的招聘設計需要組織管理人員從戰(zhàn)略上重視人事計劃工作，把人事計劃工作變成一個長效性的工作，另外也需要靈活編制知識型員工的職位說明書。安排合理招聘過程要求組織在招聘實施的過程中，根據(jù)自身的具體需要，采取不同的針對性強的招聘形式。采用科學的測量方法則強調組織內的人力資源管理人員掌握足夠的測量技術和方法，在針對不同的招聘需要時選用不同測量方法和組合。最后還必須加強招聘隊伍自身的建設，努力提高招聘人員的個人素質。

（四）重視招聘評價機制

招聘評價是對整個招聘體系的保障。沒有招聘評價，招聘設計中的缺陷在過程中就得不到及時的糾正，新的招聘工作也很容易延續(xù)上一次的錯誤。因此，一個完整的招聘體系，還應該包括招聘評價。招聘評價是一個相對特殊的過程，它既可以作為事后評價和獨立于招聘之外，也可以作為進程評價包含與招聘工作之中。

四、結語

市場經(jīng)濟下，更高效的工作才能在競爭中取勝，員工招聘工作亦是如此。企業(yè)的競爭更多的是人才的競爭，效率優(yōu)先在員工招聘中的體現(xiàn)主要是能夠快速明確企業(yè)招聘需求，在保證招聘質量的前提下，為人才缺口部門在最短時間內補齊人員配置計劃，并盡可能降低招聘成本。一個好的招聘系統(tǒng)，就是能夠在保證招聘質量的前提下，以最少的成本快速獲得適合的優(yōu)秀人才加入公司。