“趕考”路上的追夢人

■汾酒集團黨委書記、董事長 李秋喜

汾酒“趕考”的認知和思考

事實上，從我擔任汾酒集團董事長以來，有一半的時間和精力都集中在了企業(yè)改革工作。期間，不少人都曾有過這樣一種想法：汾酒廠這些年效益也不錯，養(yǎng)活職工綽綽有余，你為什么還要改革？如果以這種小富即安的心態(tài)來看，汾酒確實不用改革就能吃飽飯。但從我這個董事長的角度看，實際上汾酒改革是非改不可的，這既是一次“補課”，更是一次“趕考”。

一方面，進一步深化改革是汾酒復興的必然選擇，是汾酒重拾八十年代“汾老大”輝煌，必須要闖的難關；另一方面，進一步深化改革是汾酒發(fā)揮優(yōu)勢、補足短板的必然需求。要加快復興進程、謀求加速發(fā)展，我們必須正視股權單一、體制僵硬，機制不活、動力不足，營銷力偏弱三方面的不足和短板。以上三方面的短板，尤其是落后的體制機制與完全競爭的市場環(huán)境之間的矛盾長期制約著汾酒的發(fā)展，雖然汾酒具有品質、文化、歷史三大核心競爭力，卻始終無法完全轉化為市場力、營銷力和品牌力。在面對行業(yè)競爭形勢不斷嚴峻，優(yōu)勝劣汰、加速分化格局愈發(fā)明顯的情況下，如何迅速找到一條汾酒加速發(fā)展的道路，讓汾酒改革的需求愈發(fā)迫切。

2017年，在省國資委對全省國企國資改革的大布局下，汾酒被確定為國企目標責任制改革試點。同年2月23日，我代表汾酒集團，與國資委簽下了三年任期經營業(yè)績目標責任書，被外界稱為“酒業(yè)第一責任書”，正式打響了我省國企改革的第一槍。

實實在在講，完不成就要引咎辭職，這樣的責任書在國有企業(yè)中幾乎聞所未聞，給我的壓力是巨大的。但我想到這是省國資委賦予我們的重大使命和政治責任，也是機遇對汾酒的歷史性眷顧，更是汾酒通過“趕考”做優(yōu)做強做大的必然選擇。站在我個人角度，不當董事長不重要，汾酒不能耽誤，如果不能完成這個任務，那就讓更優(yōu)秀的人代替我，這對汾酒長遠發(fā)展有益而無害。于是我毅然簽訂了這份責任狀。我這個人以前睡眠一直很好，但剛簽訂了責任狀的前三個月，我每晚都失眠，天天晚上都要吃安眠藥，半夜醒來就趴在桌子上，想改革應該從哪些方面突破，用誰來突破。

汾酒改革實踐的追夢之旅

大國時代，中國有一個夢，那是實現民族復興的偉大夢想。新時代、新作為，讓繁榮發(fā)展的中國充滿活力。汾酒人也有夢，那就是傳承國寶、清香天下。從新一輪改革至今兩年的時間里，改革實踐為汾酒插上了夢想的翅膀，使我們與汾酒夢越來越近，讓我們成為奮斗路上的追夢人。

一是看頂層設計。所謂“事非經過不知難”，改革之初我們就遇到一個難題，汾酒到底應該改什么、怎么改。面對具有長期性、復雜性的汾酒改革，一時興起不行，只看眼前利益不管將來也不行，需要科學系統(tǒng)的頂層設計，統(tǒng)籌改革路徑和節(jié)奏。為此，我第一時間組織班子成員召開專題會議，會上成立了整體上市工作組、體制機制改革工作組、目標責任書改革工作組、權利責任負面清單工作組、輿論宣傳工作組共五個改革工作組，將各項任務進行細化分解。

隨后，各工作組展開了密集的調研工作，經過反復論證、審慎研討，我們確定了汾酒改革指導思想，就是要突出做強做優(yōu)做大白酒核心主業(yè)，聚焦經營業(yè)績目標，遵循以年度保任期、以任期保“十三五”規(guī)劃目標實現的邏輯，靠做大蛋糕和提高發(fā)展質量解決發(fā)展中的問題。明確了汾酒的兩條改革主線，即以集團混改為主要實現形式的體制改革和以進一步深化三項制度改革為抓手的機制創(chuàng)新。最后，形成了以《汾酒集團體制機制改革整體推進方案》為統(tǒng)領的“1+35”改革配套文件體系，汾酒改革的頂層設計就此初步到位。

裝配式住宅工程施工完成以后，施工單位首先要對質量進行檢查，確保施工工程沒有隱患風險，減少不必要的麻煩，同時還要做好最基本的防護工作。監(jiān)理人員要根據工程情況來設計防護方案，確保每項工程的質量都能達到標準，比如裝配式住宅工程關鍵部位的連接情況和住宅的沉降量等，保證在既定設計范圍內，避免出現裂縫問題，從而影響到住宅工程使用。

二是凝聚思想共識。偏居一隅、安土重遷、思維保守，這是汾酒人一直以來不可回避的問題，也是橫亙在改革面前的一道難題。改革能否順利實施，關鍵在于思想，在于人心。“人心齊，泰山移”，只有打通思想的任督二脈，各項改革舉措才能真正落實。

2017年2月28日，在我同國資委簽訂責任書的第五天，我組織召開了公司內部11家營銷單位的目標責任書簽訂大會。會上，我提出了“唱好三首歌、下好五步棋”的工作要求。“三首歌”第一首叫《國際歌》，汾酒的改革不能等、不能靠、不能要，必須勇于面對目前的不足和短板，以必勝的信心走出一條“汾酒路徑”。再唱《好漢歌》，一方面“該出手時就出手”，通過改革，形成人人主動干事的好氛圍，打造一支敢擔當、善作為的好隊伍；另一方面，“風風火火闖九州”，汾酒必須要放眼全國乃至國際市場，取得營銷突破。三唱《團結就是力量》，團結出凝聚力,出生產力,出戰(zhàn)斗力，汾酒改革的成功，必須團結所有能團結的力量，依靠所有干部職工的共同努力?！拔宀狡濉笔牵浩跫s化管理、系統(tǒng)化授權、綜合化指標、制度化約束、市場化激勵。

為使改革方向更加清晰，改革思想更加凝聚，2017年10月我們組織召開了汾酒集團黨代會，這是繼2002年公司黨代會之后，召開的第一次黨代會，可謂意義重大。會前，我無數次思考，怎樣才能利用好這次千載難逢的機會，為汾酒未來發(fā)展指明道路。為此，我組織班子成員、中層以上干部、基層職工代表，展開不同層面的調研座談會，經過一個月的集智聚力，最后大家系統(tǒng)總結過去經驗、提出了長遠布局未來的“11936”中長期汾酒復興戰(zhàn)略和“62210”五年奮斗目標。汾酒“趕考”只是一個階段，最終奮斗目標仍是實現復興，而關鍵在于完成三大歷史任務：即深化體制機制改革創(chuàng)新、質量規(guī)模效益科技復合型發(fā)展、品質文化歷史核心競爭力綜合提升。

為使戰(zhàn)略更好落地，我對汾酒發(fā)展質量提出更高的標準，那就是“4421”三年攻堅目標。這個攻堅目標以經濟指標、規(guī)模擴張為問題導向，提出經濟指標的“四個翻番”。以2017年為基數，實現酒類收入翻番、酒類利潤翻番、原酒產能翻番、上市公司市值翻番。并建成“四個一流基地”，即華中及華北地區(qū)一流的包裝彩印基地、國內一流的原糧種植基地、國內一流的白酒產業(yè)基地和世界一流的杏花村酒文化旅游基地；以市場布局的“兩個優(yōu)化”為實踐導向，提出產品結構優(yōu)化和區(qū)域結構優(yōu)化；以“實現復興”為目標導向，提出到2020年，汾酒集團企業(yè)綜合競爭力要進入白酒行業(yè)第一方陣，最終實現白酒市場“三分天下有其一”的發(fā)展目標。

為了做好表率、帶好頭，2017年8月初，在一年中最熱的炎夏時節(jié)，我用四天時間穿行四省，訪問了五糧液、瀘州老窖、茅臺、洋河、西鳳五家名酒代表企業(yè)。每到一家酒企，我都誠摯邀請對方參加2017山西（汾陽·杏花村）世界酒文化博覽會。當時有人問我，以董事長身份，逐家酒企登門邀請，這樣做展會做活動的“拼勁”，在酒業(yè)幾乎聞所未聞，你為了什么那么拼？其實，除了活動本身，我更多的是在向全體汾酒人傳遞一種聲音，汾酒就要以這樣一種開放的姿態(tài)、包容的胸懷走向前方。

三是體制機制改革。作為汾酒集團全面深化改革的核心內容，體制機制改革是汾酒集團最大的紅利。在內部會議中，我不止一次地強調，體制機制改革是汾酒集團完成經營業(yè)績任期目標和跨越升級發(fā)展必須邁的大坎、必須啃的硬骨頭、必須挑的重擔！

在體制方面，我們緊緊圍繞集團整體上市，進一步整合原酒生產資源；通過引進有實力、有渠道的戰(zhàn)略投資者，實現引資、引智。其中，引進華潤無疑是汾酒混改的一個大突破。引入戰(zhàn)投我們要引進誰？實際上當時有很多機構、基金公司拿錢過來找我，都想著能夠加入進來，我基本上一周能談兩到三家，這種情況持續(xù)了兩個月。我坐在辦公室思考，這樣談下去好像不太對，汾酒引入戰(zhàn)投不是缺錢，混改的目的是缺什么就引進什么。汾酒的主要問題在于營銷，提高汾酒營銷能力、提高營銷業(yè)績、提高管理水平這才是當務之急。這就是我們最后選擇華潤的最根本出發(fā)點，華潤與汾酒有極高的協同效應。當然，談判過程非常艱難，中間談來談去談崩了，原因是汾酒股票漲的太快，談判因此停止。后來，我主動拜訪了華潤，跟對方積極溝通協商。經過一年時間的深入調研和艱苦談判，2018年2月3日，汾酒集團與華潤集團旗下的華創(chuàng)鑫睿（香港）有限公司簽署了股份轉讓協議，6月29日，辦理完成了協議轉讓股份的過戶登記手續(xù)。自此，汾酒集團持股比例已經降低到58.52%，標志著汾酒集團混合所有制改革工作取得了關鍵性突破。公司與華潤創(chuàng)業(yè)從戰(zhàn)略布局、人才交流、精益管理、產品聯動等方面出發(fā)，共同成立了戰(zhàn)略合作領導組，目前已在北京、遼寧等多個省市與華潤雪花啤酒的經銷商實現了渠道互補，合作初見成效。

實行股權激勵。2018年12月，汾酒上市公司對397名公司高級管理人員、中層管理人員及核心技術（業(yè)務）人員授予不超過650萬股股權的激勵，進一步激發(fā)了核心員工長期干事創(chuàng)業(yè)的積極性。

再看機制創(chuàng)新。根據我多年來企業(yè)工作的經驗，我發(fā)現企業(yè)內部活力不足，其中一個重要原因是中層干部的主觀能動性不夠強。為此，改革之初我就提出，要以契約化管理為突破，抓緊改革“牛鼻子”。首先是契約化授權，要讓帶兵的人能夠指揮得動隊伍，干部任用權至關重要。特別是汾酒銷售公司，想要讓聽得見炮聲的人做決策，就必須給他更大的自主權。為此，我把汾酒銷售公司作為試點，將干部任用權下放，處級干部選聘權從公司黨委層面下放到銷售公司黨委層面，讓銷售公司有權決定干部任免。通過集體解聘科級以上干部，采用組閣制聘用的新機制，實現了干部的能上能下。這種市場化選聘職業(yè)經理人和模擬職業(yè)經理人的管理辦法，使銷售公司獲得很大的自主權，激發(fā)了很大的活力。其次是契約化用工。三項制度改革是全面深化國企改革的重要內容，是建立現代企業(yè)制度的重要基礎。2018年，我們在深化“三項制度”改革方面進行了積極探索，制定出臺了三項制度改革指導意見和實施方案，為下一步三項制度改革全面鋪開打下了良好的基礎。

四是營銷突破。從我2005年來到汾酒，十幾年來營銷能力不足始終是制約汾酒發(fā)展的最大瓶頸。以這次改革為契機，我深入分析汾酒發(fā)展的主次矛盾，最終把市場營銷作為改革突破口。以汾酒銷售公司為試點，通過市場營銷做大蛋糕，為改革奠定物質基礎。為此，我首先在銷售公司內部進行機制創(chuàng)新，通過實行強激勵、硬約束并行，激發(fā)了營銷隊伍的活力；第二，著重簡化改進營銷工作流程，提升工作效率，實現了市場費用方案網絡簽批的全國化、全終端覆蓋；第三，優(yōu)化品牌布局、強化渠道建設，進一步厘清品牌傳播思路，以“行走的汾酒”為代表的文化營銷活動，走進了全國重點市場，開啟了文化與市場、品牌與營銷深度聯動的新模式。文化的主動出擊，帶來品牌的高度認同，文化力作為汾酒的核心優(yōu)勢，得到了充分激發(fā)。2018年，汾酒秉持“酒運與國運相牽，酒脈與國脈相連”的目標，站位民族品牌，打造中國酒魂形象，汾酒品牌充分融入國家使命、國家戰(zhàn)略、國家文化，汾酒的國際化布局初見成效；第四，加大市場投入，提高服務效率，打造營銷“鐵軍”，推動產品價格向價值回歸，實現了產品的全部順價銷售。

通過全體汾酒人的不懈努力，2017年、2018年汾酒均超額完成了目標責任書各項考核指標，尤其是2018年，汾酒實現酒類銷售110.64億元，酒類利潤23.45億元，兩項指標均創(chuàng)歷史新高，各項經濟指標均呈現出健康穩(wěn)定增長的態(tài)勢。

對汾酒改革的幾點思考

汾酒作為我省國企改革的排頭兵、先鋒隊，這兩年來取得了一些成績。以汾酒董事長的角度來看，我想把汾酒改革實踐的幾點思考，總結為以下六點：

一、改革的方向要清晰。國企改革的方向是剛性的，最終要建立現代企業(yè)制度，通過完善的法人治理結構，使經營層職業(yè)化，公司治理專業(yè)化。

二、改革的動力機制是關鍵。改革不僅來自外界壓力的傳導，更來源于自身發(fā)展的需要，兩者相輔相成、缺一不可。

三、改革的手段要明確。契約化管理貫穿了此次汾酒改革的全過程，是改革的重要抓手，專業(yè)、客觀、公正地設立考核指標，建立科學長效的考核體系，使改革有明確的導向和邊界，持續(xù)倒逼企業(yè)各個方面推進改革。

四、改革要有側重點。改革是一個不斷深入、持續(xù)推進的過程，不可能一蹴而就、一勞永逸，必須善于抓住主要矛盾、矛盾的主要方面，優(yōu)先用好關鍵人、優(yōu)先解決關鍵事，才能落一子而活全局、牽一發(fā)而動全身。

五、引入戰(zhàn)略投資者要多方考量。戰(zhàn)略投資者的引入要從企業(yè)未來發(fā)展出發(fā)，不僅要考量其資金、人才、行業(yè)地位等因素，更要考量其對企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略協同作用、產業(yè)的互補性以及對公司治理結構帶來的正向影響。

六、推行職業(yè)經理人制度要循序漸進。根據國企多年沿用的選人用人制度的實際，可先在保留現有國企身份和職級的前提下，模擬職業(yè)經理人的激勵約束機制，經過一段時間的過渡，在形成普遍共識的前提下，推行同時具備市場化選聘、契約化管理、差異化薪酬、責權利統(tǒng)一等特征的職業(yè)經理人制度。

在總結成績經驗的同時，也要清醒地看到當前工作還存在不少困難和問題：公司內生動力、資源配置效率、發(fā)展的可持續(xù)能力這三個方面的不足。其中，內生動力的不足，主要表現在部分干部職工的主觀能動性還沒有完全發(fā)揮出來，改革發(fā)展的旁觀者依然存在；資源配置效率不足，主要表現在公司內部資源配置存在壁壘、信息渠道不夠順暢、市場化運行機制還不健全；發(fā)展的可持續(xù)能力不足，主要表現在改革的深度和廣度還不夠，質量、規(guī)模、效益、科技還沒有做到全面發(fā)展，品質、歷史、文化三大核心競爭力還沒有完全發(fā)揮，都遲滯著我們實現汾酒復興的步伐。下一步，我們將堅持目標導向和問題導向相結合，通過一系列高強度改革舉措的落地，不斷變壓力為動力，變動力為活力，在確保經營業(yè)績穩(wěn)步提升的同時，探索構建具有自身發(fā)展特色和鮮明時代特征、符合行業(yè)發(fā)展趨勢的“汾酒模式”。

習近平總書記指出，實現中國夢必須走中國道路。這就是中國特色社會主義道路；實現中國夢必須凝聚中國力量，這就是中國各族人民大團結的力量?，F在，我們比以往任何時候都更加接近實現中華民族偉大復興的中國夢。對于2019年乃至未來五年戰(zhàn)略發(fā)展，汾酒同樣要堅定不移走改革開放的道路，凝心聚力，團結一致。作為汾酒的班長，我有信心、有能力帶領全體汾酒人以夢為馬、不忘初心，在趕考路上繼續(xù)前行，以奮發(fā)圖強的精神狀態(tài)，苦干實干、再接再厲，向黨和人民交出一份更加亮麗的答卷，為譜寫出新時代國企改革發(fā)展新篇章貢獻自己的力量！