淺析大型建筑企業(yè)集團(tuán)資金集中管理

蔬滿平

社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展，也帶動(dòng)著我國(guó)大型建筑企業(yè)集團(tuán)的進(jìn)步，而企業(yè)資金的集中管理作為一個(gè)企業(yè)正常運(yùn)行的重要核心，在很大程度上決定著整個(gè)企業(yè)的運(yùn)營(yíng)狀況。而且一般情況下，大型建筑企業(yè)集團(tuán)承包的工程項(xiàng)目較多，工程量大，所需投入的資金也較多，因此企業(yè)資金力量雄厚，但這些資金大都分散在各個(gè)施工項(xiàng)目中。所以做好企業(yè)集團(tuán)的資金集中管理工作，在一定程度上就可以“集中力量辦大事”，突出大型建筑企業(yè)集團(tuán)的特色，以便于企業(yè)能夠?qū)崿F(xiàn)利潤(rùn)最大化。因此接下來，本文將就目前大型建筑企業(yè)集團(tuán)資金管理的現(xiàn)狀，實(shí)行資金集中管理的好處重點(diǎn)分析出促進(jìn)大型建筑企業(yè)集團(tuán)資金集中管理的方案。

時(shí)代在發(fā)展，社會(huì)在進(jìn)步，大型建筑企業(yè)集團(tuán)作為目前我國(guó)經(jīng)濟(jì)社會(huì)的支柱性產(chǎn)業(yè)，自然也不能屈居人后。但就目前建筑企業(yè)的發(fā)展現(xiàn)狀來說，其所承擔(dān)的工程項(xiàng)目較多，這在很大程度上分散了企業(yè)集團(tuán)的資金流向，大大削弱了大型建筑企業(yè)集團(tuán)資金雄厚的優(yōu)勢(shì)。因此在一些大型工程項(xiàng)目的承包上，資金流的過度分散直接制約了一些大型建筑企業(yè)集團(tuán)的進(jìn)一步發(fā)展。在這種情況下，資金的集中管理改革勢(shì)在必行。在這種時(shí)代所趨下，企業(yè)集團(tuán)的管理人員必須順勢(shì)而動(dòng)，了解集團(tuán)內(nèi)部資金管理現(xiàn)狀，然后相對(duì)應(yīng)的提出改進(jìn)方案。

一、目前大型建筑企業(yè)集團(tuán)資金管理的現(xiàn)狀

就目前的經(jīng)濟(jì)發(fā)展模式而言，許多大型建筑企業(yè)集團(tuán)都設(shè)有分公司以便于能夠?qū)崿F(xiàn)最大程度的市場(chǎng)覆蓋，優(yōu)勢(shì)共享，體現(xiàn)分工明確的優(yōu)勢(shì)，但是這種經(jīng)營(yíng)管理模式使得整體的建筑企業(yè)集團(tuán)管理成本較高，資金流分散，劣勢(shì)逐漸暴露。

（一）資金流分散利用率低

將整體的大型建筑企業(yè)集團(tuán)劃分為幾個(gè)不同的分公司，雖然從整體來看，擴(kuò)大了公司經(jīng)營(yíng)的規(guī)模，但是從管理方面而言，總公司和分公司二者雖然名義上是上下級(jí)的統(tǒng)領(lǐng)關(guān)系，但從法律上來講，二者是兩個(gè)獨(dú)立的個(gè)體，都有著平等的法人地位，二者之間無非是資金流為聯(lián)系紐帶，這種投資與被投資的關(guān)系法律上是平等的，總公司并不能要求分公司向總公司直接調(diào)劑資金流。而且一般情況下，大型的施工工程需要大量的資金流支持，而單個(gè)的分公司或者目前的總公司都沒有這樣的資金實(shí)力去單個(gè)承包這樣的大型施工工程。在這種情況下，小型資金流只能被閑置，大大降低了資金的利用率。因此，這種總公司劃分分公司的經(jīng)營(yíng)管理模式使得大型建筑企業(yè)集團(tuán)的資金流被分散，大大降低了資金的利用率，而且在很大程度上還對(duì)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)起到了阻礙作用。

（二）資金支出混亂

一般在大型的建筑企業(yè)集團(tuán)，其下屬部門對(duì)小型資金都有著利用自主權(quán)。這種權(quán)利使得部分部門隨意拆分利用企業(yè)的資金流，鋪張浪費(fèi)，使用不當(dāng)，在一定程度上降低了資金的利用率。而且，在很多時(shí)候企業(yè)對(duì)于該方面的資金消費(fèi)監(jiān)督制度缺乏應(yīng)有的重視，由于制度的不完善或者相關(guān)人員的工作地位差異，使得許多公司內(nèi)部出現(xiàn)了消費(fèi)管理漏洞，這更刺激了公司內(nèi)部的資金支出混亂。

（三）缺乏有效的管理

總公司在設(shè)立分公司時(shí)給予了很大的資金自我處理的權(quán)力，雖然這種權(quán)力分散有利于刺激分公司更好地完成其經(jīng)營(yíng)任務(wù)，但長(zhǎng)此以往難免會(huì)出現(xiàn)問題，這種經(jīng)營(yíng)管理模式本身就為總公司的監(jiān)管提出了較高的要求，而且子公司長(zhǎng)時(shí)間的財(cái)務(wù)管理自由，難免會(huì)刺激其發(fā)展野心?？偣緦?duì)分公司資金流的控制管理本身是一個(gè)較大的工程量，而且若是時(shí)間較長(zhǎng)，總公司更是無法對(duì)下設(shè)的分公司進(jìn)行全面的資金流控制。而且目前大部分的總公司內(nèi)部監(jiān)管制度大都不太完善，監(jiān)管人員較少且缺乏專業(yè)的工作素養(yǎng)，較大的工作壓力難免會(huì)使得相關(guān)的監(jiān)管人員工作不認(rèn)真。另外，在進(jìn)行工程項(xiàng)目施工時(shí)，基層企業(yè)難免見識(shí)短淺，只注重眼前的利益，貪圖一時(shí)的小便宜而購(gòu)買了一些質(zhì)量不合格的材料，因小失大。缺乏全面的施工計(jì)劃，使得施工成本超出預(yù)計(jì)經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)，入不敷出。這些情況都很有可能會(huì)打擊子公司甚至分公司的整體利益。

（四）報(bào)表制作不合理

受一些內(nèi)部和外部因素的影響，子公司的會(huì)計(jì)報(bào)表很有可能會(huì)出現(xiàn)一些虛假信息，造成經(jīng)營(yíng)良好的假象，以逃脫總公司的懲罰。這種方式，很有可能會(huì)錯(cuò)過了改正不良決策的最好時(shí)機(jī)。長(zhǎng)此以往，無論是對(duì)子公司還是總公司來說都是一種不可估量的損失。

二、大型建筑企業(yè)集團(tuán)資金集中管理的好處

（一）集中力量辦大事

將分散的資金流全都集中起來綜合利用，充分實(shí)現(xiàn)大型建筑企業(yè)集團(tuán)資金力量雄厚的優(yōu)勢(shì)，根據(jù)企業(yè)經(jīng)營(yíng)發(fā)展計(jì)劃，合理控制資金流向，集中力量辦大事。將資金集中管理在很大程度上避免了企業(yè)在經(jīng)營(yíng)過程中申請(qǐng)貸款所造成的大額利息。另外，資金的統(tǒng)籌規(guī)劃有利于盤活企業(yè)內(nèi)部的閑置資金，加快資金循環(huán)速度，提高資源利用率。而且從分公司的管理方面來看，資金的集中管理有利于總公司實(shí)時(shí)掌握分公司的運(yùn)營(yíng)狀況，根據(jù)企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展理念為分公司的發(fā)展指明道路，提供良好的決策指導(dǎo)。

（二）加強(qiáng)監(jiān)管力度

以往的大型建筑企業(yè)集團(tuán)的資金管理方式不僅難以實(shí)現(xiàn)統(tǒng)一的規(guī)劃管理，還有可能出現(xiàn)假賬錯(cuò)賬等問題。但是在企業(yè)集團(tuán)實(shí)行資金集中管理后，大大提高了賬目的可信度，同時(shí)有利于企業(yè)的管理部門根據(jù)賬目對(duì)企業(yè)日后的經(jīng)營(yíng)計(jì)劃做出相應(yīng)的統(tǒng)籌安排。而且資金的集中管理有利于總公司加強(qiáng)對(duì)子公司日常運(yùn)營(yíng)，財(cái)務(wù)狀況等重要信息的監(jiān)管，以保證子公司與總公司共同努力實(shí)現(xiàn)整體的發(fā)展理念。

（三）降低財(cái)務(wù)管理成本

資金的集中管理有利于完善企業(yè)內(nèi)部財(cái)務(wù)管理體系，規(guī)范財(cái)務(wù)管理流程，更有利于減少相關(guān)人員的工作量，提高其工作效率。另外，實(shí)行資金集中管理在一定程度上加快了資金周轉(zhuǎn)循環(huán)，降低了銀行匯兌等方面的成本。

三、促進(jìn)大型建筑企業(yè)集團(tuán)資金集中管理的方案

（一）組建專業(yè)的資金集中管理團(tuán)隊(duì)

一個(gè)大型的建筑企業(yè)集團(tuán)不僅規(guī)模大，而且施工業(yè)務(wù)多，資金力量雄厚，賬目繁瑣復(fù)雜。因此，企業(yè)管理人員應(yīng)當(dāng)提起對(duì)于資金集中管理的重視，積極培養(yǎng)內(nèi)部?jī)?yōu)秀人員，吸收外來優(yōu)秀人才組建一支專業(yè)的資金集中管理的組織。然后在這個(gè)小組內(nèi)召開研討會(huì)，相關(guān)管理人員與小組成員結(jié)合目前經(jīng)濟(jì)發(fā)展?fàn)顩r以及企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展現(xiàn)狀討論出合適的資金管理模式，然后由專門的人才對(duì)公司進(jìn)行整體的資金集中管理。

（二）創(chuàng)新先進(jìn)的資金集中管理技術(shù)

作為企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的核心內(nèi)容，資金集中管理的難度必然較大。尤其是針對(duì)一個(gè)大型的建筑企業(yè)集團(tuán)來說，資金集中管理的工作量以及精準(zhǔn)度難免會(huì)超出企業(yè)內(nèi)部工作人員的能力，因此，若想發(fā)揮好資金集中管理的優(yōu)勢(shì)，只有優(yōu)秀的工作人員往往是不夠的，在這個(gè)科技化的時(shí)代，適當(dāng)?shù)妮o之以先進(jìn)的科學(xué)技術(shù)是必不可少的。因此，在企業(yè)內(nèi)部進(jìn)行資金集中管理時(shí)，可以適當(dāng)創(chuàng)新先進(jìn)的管理技術(shù)，優(yōu)化資金管理的精準(zhǔn)度，提高資金管理體系的規(guī)范性，增強(qiáng)資金統(tǒng)籌安排的全面性。

（三）保證資金集中管理的全面性

首先這種資金集中管理主要是增強(qiáng)總公司在分公司面前的權(quán)威，保證總公司能夠統(tǒng)籌安排整體企業(yè)集團(tuán)的資金流，提高資金控制的全面性。另外，這種資金集中管理的全面性還包括在企業(yè)運(yùn)營(yíng)過程中，對(duì)所有資金流向的一種實(shí)時(shí)監(jiān)控，事前預(yù)先監(jiān)測(cè)，事中實(shí)時(shí)監(jiān)控，事后及時(shí)檢查，以保證整個(gè)企業(yè)集團(tuán)資金集中管理的全面性準(zhǔn)確性。

四、結(jié)語

社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，經(jīng)濟(jì)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的順勢(shì)調(diào)整，無一不促進(jìn)著我國(guó)大型建筑企業(yè)集團(tuán)的資金管理模式向著資金集中管理方向發(fā)展。資金集中管理模式，憑借著其自身財(cái)務(wù)管理成本低，監(jiān)管到位，能夠有效的集中資金流，充分利用企業(yè)內(nèi)部閑置資金，提高資金利用率的優(yōu)勢(shì)，使得企業(yè)內(nèi)部的管理人員逐漸認(rèn)識(shí)到目前資金管理方面出現(xiàn)的某些子公司在資金利用方面權(quán)力過大，資金支出混亂，企業(yè)監(jiān)管不力等重要問題。因此，企業(yè)集團(tuán)的管理人員應(yīng)當(dāng)順應(yīng)企業(yè)發(fā)展要求，吸納優(yōu)秀人才組建專業(yè)資金集中管理團(tuán)隊(duì)，與專業(yè)資金管理人員一起商討出適合當(dāng)前經(jīng)濟(jì)發(fā)展環(huán)境以及企業(yè)發(fā)展策略的資金集中管理模式，并且適當(dāng)輔之以先進(jìn)的科學(xué)技術(shù)，對(duì)企業(yè)內(nèi)部的資金進(jìn)行全面性的集中管理，以深化資金集中管理在大型建筑企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部的改革。（作者單位：合肥建工集團(tuán)有限公司）