華為國際化分析

徐明

作為我國著名的民營跨國公司，華為經(jīng)過20年的發(fā)展，由一家在國內(nèi)名不見經(jīng)傳的小企業(yè)成為通信設(shè)備跨國巨頭，崛起速度之快舉世矚目。本文通過分析華為的組織結(jié)構(gòu)變化和華為在國際化發(fā)展中的優(yōu)勢，找到華為跨國經(jīng)營成功的秘訣。同時(shí)分析華為在新時(shí)代所遇到的跨國經(jīng)營的挑戰(zhàn)，并針對問題提出建議。

一、華為國際化發(fā)展現(xiàn)狀

華為開始進(jìn)行國際化始于1996年。1996年，華為與長江實(shí)業(yè)旗下的和記電訊進(jìn)行合作，成功打入香港市話網(wǎng)，這標(biāo)志著華為國際化的開始。之后華為將跨國業(yè)務(wù)逐步擴(kuò)展到俄羅斯、南美、東南亞、中東、非洲和歐美，如今的華為已成為世界第一大通訊設(shè)備制造商、第三大手機(jī)制造商，其產(chǎn)品涉及程控交換機(jī)、傳輸設(shè)備、數(shù)據(jù)通信設(shè)備、寬帶多媒體設(shè)備、電源、無線通信設(shè)備、微電子產(chǎn)品、軟件、系統(tǒng)集成工程、計(jì)算機(jī)及配套設(shè)備、終端設(shè)備及相關(guān)通信信息產(chǎn)品、數(shù)據(jù)中心機(jī)房基礎(chǔ)設(shè)施及配套產(chǎn)品等，經(jīng)營范圍遍及五大洲，成為名副其實(shí)的跨國公司巨頭。

二、華為進(jìn)行跨國經(jīng)營的原因

自1987年，華為創(chuàng)立后一直積極地去拓展國內(nèi)的通信設(shè)備市場。經(jīng)過八年的發(fā)展，華為已在國內(nèi)市場占有相當(dāng)大的份額。但1995年，我國的通信市場格局卻有了重大變化。由于通信設(shè)備關(guān)稅較低，使得國內(nèi)、國際市場競爭激烈。而當(dāng)時(shí)的國際市場需求下滑，眾多的通信設(shè)備跨國巨頭轉(zhuǎn)入中國市場，通過價(jià)格戰(zhàn)與華為等中國本土企業(yè)爭奪中國市場。

面對資金雄厚的跨國巨頭，華為遭受了巨大的發(fā)展壓力，面臨著生存下去的“壓力”。在這樣迫不得已的情況下，華為開始了自己的國際化道路。

三、華為國際化成功的優(yōu)勢

在華為20年的跨國經(jīng)營過程中，華為十分注重于國際市場的開拓，形成了獨(dú)特國際市場開拓戰(zhàn)略，主要包含以下六點(diǎn)：

（一）鍥而不舍的精神

許多跨國公司的成功都離不開堅(jiān)持不懈的精神，華為也不例外。華為在國際化的道路上，遇到了許多困難，華為正式憑借著堅(jiān)持不懈的精神一次又一次戰(zhàn)勝困難，成為著名的國際通信設(shè)備跨國巨頭。在華為跨國經(jīng)營初期，華為選擇了俄羅斯作為自己真正跨國經(jīng)營的第一站，但當(dāng)時(shí)的俄羅斯通信設(shè)備市場被西門子、愛立信和朗訊等跨國巨頭所瓜分。相對與這些跨國巨頭，華為無論從技術(shù)還是資金方面都難以與這些跨國巨頭相抗衡，并且當(dāng)?shù)厝艘膊幌嘈湃A為，使得華為屢屢碰壁，一連兩三年都沒有什么起色，但華為的員工卻始終不放棄，最終憑借他們的頑強(qiáng)精神打動了客戶，最終成功的進(jìn)軍俄羅斯市場。同樣的情況也發(fā)生在歐美，華為于1998年開始進(jìn)軍歐洲市場，但直到2006年華為才真正打開局面，而讓華為能夠堅(jiān)持8年的原因，正是華為員工堅(jiān)信上天不會辜負(fù)苦心人、水滴定能石穿、細(xì)繩終能斷木。

（二）以奮斗者為本的用人理念

華為十分注重員工的利益，善于調(diào)動員工的積極性，鼓勵(lì)員工進(jìn)行努力奮斗，積極維護(hù)員工的利益。華為于1997年開始實(shí)行員工持股制度改革，并進(jìn)行第一次增資，真正的將企業(yè)的命運(yùn)同員工的利益相結(jié)合，讓員工切實(shí)地感受到企業(yè)發(fā)展給自己帶來的巨大紅利，讓員工真正的把企業(yè)當(dāng)成自己的“家”。

（三）注重科技研發(fā)創(chuàng)新

2017全球企業(yè)研發(fā)投入排行榜，華為超越蘋果排名第六，位居中國入榜企業(yè)第一。華為的成功離不開自身的科技創(chuàng)新，正式由于產(chǎn)品的不斷創(chuàng)新，才能幫助華為戰(zhàn)勝眾多的對手。華為每年都會投入大筆資金用于創(chuàng)新，同時(shí)華為積極吸收國外優(yōu)秀人才，華為在俄羅斯和法國設(shè)立數(shù)學(xué)研究院，目的是吸納俄羅斯和歐洲的頂尖數(shù)學(xué)家進(jìn)行科技研發(fā)。

（四）積極進(jìn)行客戶市場開拓

華為深刻踐行“顧客就是上帝”的理念，積極滿足客戶的需求，客戶開拓工作做的細(xì)致又深入。如在開拓日本市場時(shí)，面對嚴(yán)苛的KDDI客戶，華為以真誠、的態(tài)度和細(xì)致的服務(wù)最終通過了KDDI的審核，成功進(jìn)軍日本市場。同時(shí)，在開拓客戶市場方面，華為通過各種渠道將客戶請到國內(nèi)，向客戶展示華為規(guī)模和實(shí)力，改變客戶對中國企業(yè)只能生產(chǎn)廉價(jià)產(chǎn)品的觀念，樹立客戶對華為的信心。

（五）嚴(yán)格的供應(yīng)鏈管理

1998年8月，華為委托IBM公司對其供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)進(jìn)行變革。新時(shí)代企業(yè)之間的競爭主要來自于供應(yīng)鏈的競爭。在此次變革中，IBM幫助華為將生產(chǎn)、計(jì)劃、采購等多個(gè)部門合為一個(gè)“供應(yīng)鏈管理部”，從供應(yīng)鏈上去降低成本，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品的價(jià)格優(yōu)勢。同時(shí)IBM建議華為將非核心業(yè)務(wù)“砍掉”，只保留市場和研發(fā)兩項(xiàng)核心業(yè)務(wù)。這樣的變革保障華為產(chǎn)品的質(zhì)量的同時(shí)也把制造成本結(jié)構(gòu)性降下來了。既發(fā)揮了專業(yè)分工的優(yōu)勢還降低了生產(chǎn)成本，大大提高了華為供應(yīng)鏈的競爭力，減少了華為的庫存。如今的華為基本可以保證零庫存和一周之內(nèi)交貨的迅捷反應(yīng)能力。（作者單位：青島黃海學(xué)院）