新形勢下推動“三基建設(shè)”新發(fā)展的探討

屈萬成 中原石油工程有限公司井下特種作業(yè)公司

一、“配好班子，搭好臺子”，強(qiáng)化“三基”的核心建設(shè)

“火車跑的快全憑車頭帶”。一支“召之即來，來之能戰(zhàn)，戰(zhàn)之能勝”的鐵軍隊(duì)伍必定有一個(gè)判斷準(zhǔn)確，執(zhí)行嚴(yán)格，運(yùn)行高效的基層領(lǐng)導(dǎo)班子。

一是強(qiáng)化班組建設(shè)。首先，全面實(shí)施班組長公開競聘上崗制度和“能者上、平者讓、庸者下”的人員流動機(jī)制。人人都可以參與競爭，人人都可以公平競爭，讓能干事的人有舞臺，想干事的人有機(jī)會，從而達(dá)到了“物盡其用，人盡其才”的效果。競聘上崗使班組長由管理能力高、安全意識強(qiáng)的員工擔(dān)任，保證了整個(gè)班組的整體素質(zhì)和工作水平得到了大幅度的提升。其次，發(fā)揮班組長“看得見、貼得近、管得著”的優(yōu)勢，全面落實(shí)班組長現(xiàn)場管理第一負(fù)責(zé)人制度，切實(shí)把班組長責(zé)任心激發(fā)起來、權(quán)威性樹立起來、積極性調(diào)動起來、現(xiàn)場管理作用體現(xiàn)出來，充分發(fā)揮班組長在班組建設(shè)中的核心作用。

二是強(qiáng)化制度考核。首先，實(shí)施“差別績效、榮譽(yù)共享”的多層考核機(jī)制，全隊(duì)提取績效工資的5%設(shè)立浮動獎勵(lì)基金，隊(duì)部考核班組長，班組長考核組員的分級考核模式，打破了平均主義的老觀念，激發(fā)了團(tuán)隊(duì)主動性、創(chuàng)造性。完善的班組長考核激勵(lì)辦法，也讓班組長時(shí)時(shí)有危機(jī)感、壓力感，增強(qiáng)加強(qiáng)班組管理的動力。其次，大幅提高班組長獎勵(lì)津貼，積極發(fā)揮班組長的現(xiàn)場施工當(dāng)家人、班組建設(shè)組織者、生產(chǎn)第一指揮員的角色，激發(fā)了其工作積極性、工作責(zé)任性，也使生產(chǎn)環(huán)節(jié)的最小單元的戰(zhàn)斗力得到最大釋放。

三是強(qiáng)化文化建設(shè)。首先，從以黨支部建設(shè)為核心的基層隊(duì)伍建設(shè)入手，提出了打造“狼”團(tuán)隊(duì)的口號，讓大家時(shí)刻謹(jǐn)記團(tuán)結(jié)協(xié)作，逆境中不屈不撓的拼搏精神。其次，定期組織思想政治理論學(xué)習(xí)，學(xué)習(xí)上級文件精神，讓大家及時(shí)了解當(dāng)前形勢。黨員干部深入職工隊(duì)伍中，落實(shí)職工月度思想動態(tài)分析制度，及時(shí)了解職工思想動態(tài)，發(fā)現(xiàn)不好的苗頭及時(shí)進(jìn)行引導(dǎo)和處理，對好的行為及時(shí)進(jìn)行表揚(yáng)和獎勵(lì)，全隊(duì)上下形成“人人爭先進(jìn)、人人爭第一”的良好工作氛圍。

二、“定好責(zé)任，管好崗位”，強(qiáng)化“三基”的重點(diǎn)建設(shè)

“凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢”?？茖W(xué)的制度和嚴(yán)格的標(biāo)準(zhǔn)是我們能干事的前提和干成事的保障，正確方法能使我們“事半功倍”，反之只會“事倍功半”。

一是強(qiáng)化崗位責(zé)任。首先，制定了各層級、各崗位的職責(zé)和管理權(quán)級，細(xì)化崗位分工，明確管理崗位、技術(shù)崗位、操作崗位的不同責(zé)任，設(shè)立了專職安全監(jiān)督，制定了十多項(xiàng)管理制度，嚴(yán)格執(zhí)行與落實(shí)，干群相互監(jiān)督，促進(jìn)了隊(duì)伍管理水平不斷提高。其次，通過實(shí)踐檢驗(yàn)制度，通過制度推動實(shí)踐。堅(jiān)持“日督查、周通報(bào)、月考核、季總結(jié)”和問題導(dǎo)向，定期召開員工暢談會，及時(shí)發(fā)現(xiàn)制度執(zhí)行過程中存在的問題和落實(shí)不到位的地方，分析原因，查找根源，不斷規(guī)范完善，使制度落地生根，使員工能夠自覺遵守制度落實(shí)責(zé)任。

二是強(qiáng)化崗位練兵。首先，通過崗位練兵、技能競賽等形式，營造同崗位員工比速度、比效益，不同崗位員工比技術(shù)、練本領(lǐng)、促成長的良好氛圍，從源頭上避免了因技術(shù)差，履職不到位造成的事故隱患。其次，鼓勵(lì)不同崗位員工相互學(xué)習(xí)，相互頂崗，對能夠勝任不同崗位的員工，作為預(yù)備干部重點(diǎn)培養(yǎng)。由于注重崗位技能提高，員工履職能力明顯提升，各崗位員工不僅能夠嚴(yán)格履行好本職工作，還能對其他崗位提出合理化建議。

三是強(qiáng)化風(fēng)險(xiǎn)防范。首先，定期開展“案例討論”活動，每完成一口井，根據(jù)施工情況再回顧查找出本井施工步驟，施工難度，施工重點(diǎn)，對發(fā)現(xiàn)的安全隱患分崗位、分層次進(jìn)行討論，總結(jié)形成單井施工經(jīng)驗(yàn)，并開展針對性進(jìn)行崗位培訓(xùn)，促進(jìn)各崗位盡快適應(yīng)現(xiàn)場施工。其次，提出了“快、嚴(yán)、細(xì)、優(yōu)”崗位管理要求。管理崗體現(xiàn)一個(gè)“快”字，在搬遷速度、生產(chǎn)運(yùn)行和應(yīng)急反應(yīng)等方面，靠速度爭一流創(chuàng)效益。安全崗位突出一個(gè)“嚴(yán)”字，嚴(yán)抓事故隱患的處理與整改，杜絕各類事故發(fā)生。技術(shù)崗狠抓一個(gè)“細(xì)”字，生產(chǎn)組織、技術(shù)參數(shù)等方面進(jìn)行細(xì)化，提高壓裂改造效果。操作崗注重一個(gè)“優(yōu)”字，嚴(yán)格按照有關(guān)規(guī)定和工作程序，嚴(yán)把工程質(zhì)量關(guān)，施工質(zhì)量、符合率、資料全準(zhǔn)率等技術(shù)指標(biāo)實(shí)現(xiàn)了全優(yōu)。

三、“找好師傅，學(xué)好本領(lǐng)”，強(qiáng)化“三基”的根基建設(shè)

“工欲善其事必先利其器”。石油工程技術(shù)服務(wù)是一項(xiàng)復(fù)雜的、系統(tǒng)性、綜合性的工作，只有具備了相應(yīng)的真功夫、真本事、真技術(shù)，才能用“金剛鉆”攬到“瓷器活”。

一是強(qiáng)化技能培訓(xùn)。首先，定期開展“請進(jìn)來、送出去、到現(xiàn)場”的多形式培訓(xùn)方式，針對培訓(xùn)對象的情況不同，實(shí)施分崗位、分層次、分能力的個(gè)性化培訓(xùn)，培訓(xùn)內(nèi)容與現(xiàn)場施工的實(shí)際情況相結(jié)合，缺什么補(bǔ)什么，少什么學(xué)什么，不搞花架子、走過場。其次，對參培人員的培訓(xùn)情況及時(shí)進(jìn)行考核，考核的內(nèi)容以現(xiàn)場實(shí)際操作為主，以現(xiàn)場解決實(shí)際問題為準(zhǔn)，對考核不達(dá)標(biāo)的人員與其共同分析問題所在，尋找突破口和發(fā)力點(diǎn)，再針對性的開展再培訓(xùn)計(jì)劃，直至合格為止。

二是強(qiáng)化崗位輪換。首先，對所有崗位序列、崗位要求、人員情況進(jìn)行統(tǒng)計(jì)，讓?shí)徫幌嗨?，工種相近的人員結(jié)對子、搭伙計(jì)，相互之間學(xué)習(xí)、觀摩，逐漸相互掌握對方崗位操作技能。其次，通過學(xué)習(xí)，對能勝任兩個(gè)以上崗位的員工有意安排崗位輪換。通過輪崗換崗，使不同的人從不同的角度對同一崗位工作職責(zé)，履行情況有不同的見解，將這些不同的見解匯總后，再召集同崗位員工討論，在討論中解決問題，在討論中產(chǎn)生革新，在討論中提升技能。

三是強(qiáng)化技術(shù)交流。首先，建立內(nèi)部交流平臺。通過建立微信公眾平臺，大家隨時(shí)可以對某一具體工作、某一施工流程提出疑問并進(jìn)行群內(nèi)發(fā)布，通過微信群及時(shí)得到內(nèi)行人的指點(diǎn)解惑。其次，建立內(nèi)外部交流平臺。通過公司周末學(xué)習(xí)大平臺開設(shè)的專業(yè)技術(shù)座談，以及外出向兄弟單位學(xué)習(xí)交流的機(jī)會，在對比中找差距，在競爭中找不足，在互學(xué)過程中逐步提高，讓眼界更寬廣，讓視野更清晰，讓努力方向更明確。