項(xiàng)目進(jìn)度管理在醫(yī)院信息化建設(shè)中的應(yīng)用實(shí)踐

陳建華

摘要：目的：探討項(xiàng)目進(jìn)度管理在醫(yī)院信息化建設(shè)中的應(yīng)用實(shí)踐。方法：以某三甲醫(yī)院門(mén)診流程再造項(xiàng)目為例，按照項(xiàng)目進(jìn)度管理的方法論，應(yīng)用甘特圖、里程碑管理等工具技術(shù)，結(jié)合項(xiàng)目活動(dòng)定義、活動(dòng)排序、資源估算、歷時(shí)估算、制定進(jìn)度計(jì)劃及進(jìn)度控制等過(guò)程，圓滿(mǎn)完成項(xiàng)目建設(shè)任務(wù)。結(jié)果：實(shí)現(xiàn)醫(yī)院大型信息化建設(shè)項(xiàng)目的標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化管理。結(jié)論：項(xiàng)目進(jìn)度管理可有效控制實(shí)施進(jìn)展，保障項(xiàng)目建設(shè)過(guò)程取得良好效果，提高信息化建設(shè)項(xiàng)目管理水平，具有重要的推廣和應(yīng)用價(jià)值。

關(guān)鍵詞：醫(yī)院信息化;項(xiàng)目;進(jìn)度;控制;管理

中圖分類(lèi)號(hào)：R197.3;R319? ? ? ? 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A

文章編號(hào)：1009-3044（2019）25-0003-03

Abstract： Objective： To explore the application practice of project schedule management in hospital information construction. Methods： Taking the outpatient process reengineering project of a top three hospital as an example， according to the methodology of project schedule management， application of Gantt chart， milestone management and other tool technologies， combined with project activity definition， activity sequencing， resource estimation， diachronic estimation， development of schedule and progress Control and other processes， successfully complete the project construction tasks. Results： To achieve standardized and standardized management of large-scale information construction projects in hospitals. Conclusion： Project schedule management can effectively control the progress of implementation， ensure the project construction process has achieved good results， and improve the management level of information construction projects， which has important promotion and application value.

Key words： hospital informationization; project; progress; control; management

1 引言

隨著醫(yī)院信息化建設(shè)的逐步深入，信息化項(xiàng)目越來(lái)越多，實(shí)施管理難度日益增大，部分醫(yī)院在具體實(shí)施管理過(guò)程中，采用直線職能型、矩陣型管理[1]，雖然取得了一定的效果。但是項(xiàng)目管理效率和力度都不夠理想，仍然存在項(xiàng)目整體管理弱化[2]，進(jìn)度拖延[2-3]，工期延誤等現(xiàn)象[4]，導(dǎo)致項(xiàng)目不能按時(shí)交付。如何將項(xiàng)目管理知識(shí)體系（ProjectManagerment Body of Knowledge，PMBOK）中的進(jìn)度管理引入醫(yī)院信息化建設(shè)項(xiàng)目的日常管理過(guò)程當(dāng)中，實(shí)現(xiàn)管理科學(xué)化，達(dá)到管理過(guò)程的高效、有序，從而按期完成任務(wù)交付目標(biāo)，具有重要的現(xiàn)實(shí)意義。

本文以某三甲綜合醫(yī)院門(mén)診流程再造項(xiàng)目為例，通過(guò)項(xiàng)目進(jìn)度管理相關(guān)知識(shí)體系的應(yīng)用，結(jié)合項(xiàng)目實(shí)踐，闡述了信息系統(tǒng)項(xiàng)目進(jìn)度管理中，活動(dòng)內(nèi)容定義、活動(dòng)排序、資源估算、歷時(shí)估算、制定項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃、進(jìn)行項(xiàng)目進(jìn)度風(fēng)險(xiǎn)控制等方面的全部過(guò)程，利用甘特圖、里程碑等工具、技術(shù)的運(yùn)用，提出了一些項(xiàng)目進(jìn)度管理的常見(jiàn)問(wèn)題和處理方法，并討論了項(xiàng)目進(jìn)度控制的相關(guān)方案和成效。

2 某三甲醫(yī)院門(mén)診流程再造項(xiàng)目進(jìn)度管理實(shí)踐

為了方便群眾就醫(yī)，減少患者不必要的排隊(duì)，改變“三長(zhǎng)一短”[5]，提升就診服務(wù)。2017年，某醫(yī)院籌劃進(jìn)行門(mén)診流程信息化再造，通過(guò)與銀行合作，采用PPP（Public-Private Partnership）模式，由銀行出資對(duì)醫(yī)院財(cái)務(wù)支付體系進(jìn)行信息化改造，整合資源、人力和環(huán)境投入，對(duì)原有門(mén)診就診流程進(jìn)行徹底的改進(jìn)和革新，引入移動(dòng)支付，整合醫(yī)保支付，重新設(shè)計(jì)面向患者服務(wù)的就診流程，達(dá)到縮短患者就診時(shí)間、提高門(mén)診工作效率、降低醫(yī)院服務(wù)成本，全面提高患者滿(mǎn)意度的目的。

項(xiàng)目總體預(yù)算1127萬(wàn)，實(shí)際采購(gòu)執(zhí)行1084.12萬(wàn)，設(shè)計(jì)方案由軟件改造、功能升級(jí)和硬件系統(tǒng)集成兩大部分組成，包括現(xiàn)有醫(yī)院信息系統(tǒng)（Hospital Information System，HIS）中門(mén)診收費(fèi)軟件的升級(jí)改造，醫(yī)技科室確費(fèi)及后扣費(fèi)系統(tǒng)的應(yīng)用，對(duì)賬平臺(tái)、短信平臺(tái)的上線，以及開(kāi)發(fā)與醫(yī)保、居民健康卡等外部系統(tǒng)的接口等;硬件系統(tǒng)集成包括服務(wù)器系統(tǒng)集成，一體化自助設(shè)備（落地式自助一體機(jī)、壁掛式自助Mini機(jī)）的應(yīng)用，全院讀卡機(jī)具、掃碼墩及銀聯(lián)卡刷卡硬件設(shè)備的部署、調(diào)試等;還包括就診卡、醫(yī)保、居民健康卡的終端安全控制模塊（Purchase Secure Access Module，PSAM）等耗材。項(xiàng)目涉及七家供應(yīng)商，干系人眾多，管理難度巨大，特別是時(shí)間和功能交付要求嚴(yán)格，項(xiàng)目組采用軟件、接口研發(fā)與不同功能點(diǎn)同步試點(diǎn)推進(jìn)的工作方案。運(yùn)用項(xiàng)目進(jìn)度和過(guò)程管理相關(guān)工具和技術(shù)方法，在計(jì)劃階段對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行合理分解，正確估算各個(gè)任務(wù)的工作量，制定詳細(xì)的進(jìn)度計(jì)劃;在具體實(shí)施過(guò)程中對(duì)項(xiàng)目進(jìn)度進(jìn)行及時(shí)跟蹤和監(jiān)控，把握上線里程碑;控制項(xiàng)目變更，關(guān)注人力資源、供貨進(jìn)度等薄弱環(huán)節(jié)，實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目進(jìn)度管理的有效控制和落實(shí)。

2.1 項(xiàng)目活動(dòng)定義及排序

活動(dòng)定義是指通過(guò)工作分解結(jié)構(gòu)（Work Breakdown Structure，WBS），將項(xiàng)目工作分解為一系列更小、更易管理的活動(dòng)，并將其識(shí)別、歸檔的過(guò)程。在項(xiàng)目建設(shè)過(guò)程中，首先調(diào)研、采集、分析門(mén)診流程再造項(xiàng)目的需求、定義項(xiàng)目實(shí)施范圍、創(chuàng)建工作分解結(jié)構(gòu)（WBS），列出項(xiàng)目活動(dòng)定義清單。按分解原則，將項(xiàng)目劃分為三個(gè)階段：第一階段目標(biāo)完成門(mén)診預(yù)約制就醫(yī)、門(mén)診預(yù)付費(fèi)就醫(yī)、日間手術(shù);第二階段主要完成自助機(jī)&POS的部署，掃碼付&對(duì)賬平臺(tái)的上線，統(tǒng)一短信平臺(tái)的實(shí)施;第三階段主要是住院部分（床旁服務(wù)）。進(jìn)而，根據(jù)項(xiàng)目詳細(xì)調(diào)研，需求分析，詳細(xì)設(shè)計(jì)，研發(fā)測(cè)試，選擇試點(diǎn)運(yùn)行及推廣五項(xiàng)任務(wù)，對(duì)各個(gè)子項(xiàng)目過(guò)程進(jìn)行工作任務(wù)分解，最后，再按“二八”原則將單項(xiàng)任務(wù)分解到最底層的WBS工作包，形成項(xiàng)目進(jìn)度管理的輸入《項(xiàng)目活動(dòng)定義清單》，并采取列表型結(jié)構(gòu)文檔進(jìn)行記錄（如表1）。

活動(dòng)排序?yàn)樽R(shí)別與記錄項(xiàng)目活動(dòng)間關(guān)系的過(guò)程。它通過(guò)分析項(xiàng)目活動(dòng)之間存在的邏輯關(guān)系，確定活動(dòng)的先后依賴(lài)順序。在具體的執(zhí)行過(guò)程中，我們根據(jù)活動(dòng)定義清單，采用前導(dǎo)圖法（Precedence Diagramming Method，PDM）對(duì)活動(dòng)進(jìn)行分析排序，形成了項(xiàng)目計(jì)劃網(wǎng)絡(luò)圖，并檢驗(yàn)活動(dòng)定義清單中各活動(dòng)的先后順序。

2.2 資源估算、歷時(shí)估算

活動(dòng)資源估算活動(dòng)是估算執(zhí)行各項(xiàng)活動(dòng)所需的人員、物資、設(shè)備或用品的過(guò)程。它包括決定需要什么資源、資源的數(shù)量、何時(shí)使用資源執(zhí)行活動(dòng)。在項(xiàng)目的實(shí)施過(guò)程中，由于經(jīng)驗(yàn)參照值的欠缺，項(xiàng)目組要求乙方項(xiàng)目經(jīng)理采用基于其公司內(nèi)部項(xiàng)目管理歷史績(jī)效數(shù)據(jù)庫(kù)的參考估算。例如：在第一階段預(yù)約掛號(hào)建設(shè)中，調(diào)研分析，詳細(xì)設(shè)計(jì)，試點(diǎn)運(yùn)行，推廣幾項(xiàng)任務(wù)，都可以查看公司的歷史績(jī)效數(shù)據(jù)庫(kù)，對(duì)比以前開(kāi)發(fā)過(guò)的類(lèi)似項(xiàng)目，再結(jié)合個(gè)人經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行估算。

對(duì)于系統(tǒng)接口的研發(fā)、測(cè)試需要現(xiàn)場(chǎng)進(jìn)行，工期則不好把握。在估算時(shí)，采用分別估算接口的工作量，然后再進(jìn)行匯總的方法，將代碼行估算法和三點(diǎn)估算法相結(jié)合，然后再采用專(zhuān)家估算法，邀請(qǐng)乙方、第三方專(zhuān)家、顧問(wèn)對(duì)項(xiàng)目所需的資源進(jìn)行二次估算，形成各項(xiàng)工作包的活動(dòng)資源需求表，進(jìn)而匯總成為資源需求總表。

在估算工期時(shí)，我們還充分考慮了活動(dòng)清單，資源需求，人員能力因素，以及環(huán)境因素和風(fēng)險(xiǎn)因素對(duì)工期的影響，因此，在一些關(guān)鍵活動(dòng)處必須預(yù)留一定的冗余時(shí)間以應(yīng)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)，對(duì)項(xiàng)目整體進(jìn)度有了把握之后，項(xiàng)目組做了大致的估算： 第一階段建設(shè)2個(gè)月，第二階段建設(shè)3個(gè)月，第三階段建設(shè)1個(gè)月。

2.3 制定進(jìn)度計(jì)劃

在分析了活動(dòng)排序、資源需求、持續(xù)時(shí)間、進(jìn)度制約因素之后，利用甘特圖繪制整個(gè)項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程完整的進(jìn)度計(jì)劃表（如表2），同時(shí)使用在活動(dòng)排序中定義的項(xiàng)目劃網(wǎng)絡(luò)圖，采用關(guān)鍵路徑法（Critical Path Method，CPM）進(jìn)行了分析檢驗(yàn)，用于指導(dǎo)整個(gè)項(xiàng)目實(shí)施進(jìn)程。

項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃制定后，根據(jù)每個(gè)階段的工作，為項(xiàng)目設(shè)立了7個(gè)里程碑（如表3）。例如：在系統(tǒng)一期建設(shè)中，統(tǒng)一預(yù)約號(hào)源池、分時(shí)段預(yù)約，窗口預(yù)約，網(wǎng)上預(yù)約等與預(yù)約相關(guān)的業(yè)務(wù)交付都可視為一個(gè)里程碑。

2.4 進(jìn)度控制

在實(shí)施過(guò)程中，根據(jù)項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃，結(jié)合項(xiàng)目組成員的特長(zhǎng)，對(duì)團(tuán)隊(duì)成員進(jìn)行分類(lèi)，按照?qǐng)F(tuán)隊(duì)成員不同的能力進(jìn)行分工，為每位項(xiàng)目組成員都分配具體的工作任務(wù)，責(zé)任到組，責(zé)任到人，形成項(xiàng)目責(zé)任矩陣。（如表4）

在項(xiàng)目進(jìn)度執(zhí)行計(jì)劃過(guò)程中，要特別注意關(guān)鍵路徑上的任務(wù)，找出影響整個(gè)項(xiàng)目交付的“畔腳石”，通過(guò)制定項(xiàng)目周實(shí)施進(jìn)度管控表等方式，落實(shí)具體工作。例如：該項(xiàng)目在第二階段建設(shè)過(guò)程中的接口開(kāi)發(fā)任務(wù)，既是關(guān)鍵活動(dòng)又是薄弱環(huán)節(jié)，面臨很多技術(shù)難關(guān)。對(duì)此，除了要求公司總部在技術(shù)難度相對(duì)大的部分安排經(jīng)驗(yàn)豐富的工程師，還在接口開(kāi)發(fā)調(diào)研階段，同步組織多場(chǎng)視頻會(huì)議等，邀請(qǐng)其他工作組成員以及公司內(nèi)部產(chǎn)品實(shí)施專(zhuān)家，共同討論技術(shù)細(xì)節(jié)，對(duì)于現(xiàn)場(chǎng)人員確實(shí)無(wú)法解決的問(wèn)題，則由公司專(zhuān)家解決，不至于因?yàn)槟骋粋€(gè)技術(shù)細(xì)節(jié)而影響整個(gè)工程進(jìn)度。同時(shí)，還要求公司及時(shí)供應(yīng)項(xiàng)目在各階段所需的人力、物力資源，為項(xiàng)目實(shí)施提供良好的環(huán)境，并且通過(guò)合理調(diào)度，協(xié)調(diào)項(xiàng)目各方面的資源，保證項(xiàng)目均衡發(fā)展，實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目整體進(jìn)度動(dòng)態(tài)平衡。

3 討論

該項(xiàng)目于2019年4月19日上線最后一個(gè)里程碑，基本實(shí)現(xiàn)了項(xiàng)目建設(shè)所有的功能，在使用過(guò)程中，運(yùn)行穩(wěn)定，效果良好，窗口掃碼付每日占比超過(guò)門(mén)診收費(fèi)總金額的23%，自助設(shè)備的使用率超過(guò)64%，大大減輕了窗口工作壓力，特別是自助機(jī)具的投入使用，既方便了患者繳費(fèi)，又降低了醫(yī)院運(yùn)行成本，移動(dòng)支付的引入，為患者提供了更為便捷的支付渠道，使該院患者支付流程向前邁進(jìn)了堅(jiān)實(shí)的一步，走在了全省改善患者醫(yī)療服務(wù)行動(dòng)計(jì)劃工作的前列。項(xiàng)目建設(shè)的成功，很大程度上歸功于在項(xiàng)目實(shí)施各階段過(guò)程中對(duì)項(xiàng)目進(jìn)度的有效管理和控制。主要有：

⑴建立項(xiàng)目協(xié)調(diào)機(jī)制，所有項(xiàng)目干系人統(tǒng)一管理。在項(xiàng)目建設(shè)開(kāi)始前，院方與相關(guān)干系人共同成立項(xiàng)目實(shí)施領(lǐng)導(dǎo)小組和實(shí)施工作組，將主要行政職能科室和乙方項(xiàng)目實(shí)施團(tuán)隊(duì)納入統(tǒng)一管理，明確各方職責(zé)分工，統(tǒng)一協(xié)調(diào)、溝通，建立項(xiàng)目周例會(huì)制度，形成項(xiàng)目管理周報(bào)和周計(jì)劃，在重要流程的制定、變更、調(diào)整過(guò)程中，組織業(yè)務(wù)科室相關(guān)工作人員與項(xiàng)目組“頭腦風(fēng)暴”，在項(xiàng)目建設(shè)范圍內(nèi)達(dá)成一致意見(jiàn)，確保項(xiàng)目溝通順暢。

⑵項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃編制多方參與和認(rèn)同。在項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃的編制過(guò)程中，由甲方項(xiàng)目經(jīng)理牽頭，相關(guān)干系人和院方職能科室負(fù)責(zé)人共同參與，科學(xué)研判，合理評(píng)估，聽(tīng)取所有項(xiàng)目實(shí)施成員的意見(jiàn)和建議，避免具體工作人員對(duì)項(xiàng)目計(jì)劃知之甚少，甚至不了解的現(xiàn)象，提高全員重視程度，減少因小群體意識(shí)造成項(xiàng)目銜接錯(cuò)位，小群體工作滯后而影響整個(gè)項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃的風(fēng)險(xiǎn)。

⑶嚴(yán)格控制項(xiàng)目進(jìn)度風(fēng)險(xiǎn)。在項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中，及時(shí)識(shí)別項(xiàng)目進(jìn)度管理的各種風(fēng)險(xiǎn)，并進(jìn)行評(píng)估和定性、定量分析，制定風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)策略，將各種風(fēng)險(xiǎn)消除在“萌芽”階段，完善風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控手段，由技術(shù)顧問(wèn)專(zhuān)人負(fù)責(zé)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行管控，并在例會(huì)和周報(bào)中進(jìn)行通報(bào)。

⑷合理控制項(xiàng)目范圍和變更。項(xiàng)目的建設(shè)范圍蔓延和變更控制對(duì)項(xiàng)目進(jìn)度管理影響巨大，梳理完整的項(xiàng)目建設(shè)范圍，確定項(xiàng)目實(shí)施邊界，控制建設(shè)范圍蔓延會(huì)減少不必要的時(shí)間和資源浪費(fèi);合理控制項(xiàng)目變更，及時(shí)進(jìn)行變更評(píng)估、決策、執(zhí)行、驗(yàn)證，既保障院方建設(shè)需求的滿(mǎn)足，又不能因變更造成項(xiàng)目建設(shè)進(jìn)度的延誤。

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