攜程養(yǎng)狼捕虎

近日，攜程在上海世博中心舉辦了自己的20周年慶典暨全球合作伙伴峰會。攜程董事局主席梁建章在會上宣布集團(tuán)英文名從Ctrip.com變?yōu)門rip.com ，他還公布了攜程的新戰(zhàn)略“G2”，即Great Quality（高品質(zhì)）和Globalization（全球化）。

“我們有信心在三年成為亞洲最大的國際旅游企業(yè)，五年成為全球最大的國際旅游企業(yè)，十年成為無可爭議的最具價值和最受尊敬的在線旅游企業(yè)?！绷航ㄕ略跁先绱苏f到。

然而，攜程和梁建章的底氣從何而來？

畢竟，若將視線移回國內(nèi)，當(dāng)下的攜程，再次腹背受敵。阿里借飛豬，美團(tuán)做酒旅，兩者活用“高頻打低頻”法則跨界殺入 OTA市場，特別是美團(tuán)，雖營收及凈利率不及攜程，但在間夜酒店預(yù)訂數(shù)上卻正顯示出趕超之勢。

而在這兩位跨界攪局者來之前，先是有“OTA四杰”中的藝龍于2006年重點攻擊攜程薄弱的線上防線，后則有去哪兒、藝龍趁著2013年P(guān)C互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)向移動互聯(lián)網(wǎng)的間隙，在移動端搶先了攜程一步。

梁建章兩次帶領(lǐng)攜程完成了絕地反擊，保住了攜程OTA頭把交椅的位置。但面對手握龐大基座流量的跨界打擊者們，什么才能支撐攜程再勝這一局？何況，現(xiàn)在攜程還有如此大的國際化雄心，這意味著要去面對海外市場上的強(qiáng)勁對手。攜程又該如何在應(yīng)對國內(nèi)競爭的同時，在國際市場打開局面？

這是時代給梁建章和孫潔這對搭檔的新挑戰(zhàn)。競爭態(tài)勢瞬息萬變，由不得企業(yè)喘息，這既考驗兩位領(lǐng)軍者戰(zhàn)略前瞻性、策略能力，也將檢視兩者的組織管理能力，而這三種能力，稍有偏廢，其結(jié)果則失之千里。

本篇深案例，我們主要討論攜程的組織管理能力。在攜程20年發(fā)展中，從管理角度來看，可大致分為4個階段：1999年～2006年（集權(quán)）、2006～2012年（放權(quán)）、2012年～2017年（分權(quán)）、2017年至今（集權(quán)+分權(quán)）。本文將重點呈現(xiàn)發(fā)生質(zhì)變的第3階段，以及告訴你為什么攜程的組織管理會出現(xiàn)這樣的變化。

“拆散攜程，再選出一批狼來?！绷航ㄕ略f。

他還告訴虎嗅Pro，攜程的這套組織設(shè)計不僅在國內(nèi)是獨創(chuàng)，甚至歐美互聯(lián)網(wǎng)公司中也沒人采取這種組織架構(gòu)。

為了完成這個案例，我們專訪了攜程董事長梁建章、CEO孫潔，以及攜程地上交通事業(yè)部、國際火車票業(yè)務(wù)兩個部門的CEO，詳細(xì)還原了攜程組織結(jié)構(gòu)的運(yùn)作機(jī)理和背后的動因。

#更多新經(jīng)濟(jì)公司價值分析與獨家案例，盡在虎嗅Pro會員|黑卡。

為什么要拆？

在中國互聯(lián)網(wǎng)30年發(fā)展史上，攜程算是一家歷久彌新的公司。論市值，和攜程同期創(chuàng)辦的互聯(lián)網(wǎng)公司里，到今天除了BAT沒幾家；論盈利，攜程“血液里流淌著盈利基因”廣為傳誦，它是最早實現(xiàn)盈利的互聯(lián)網(wǎng)公司；論行業(yè)地位，攜程罕見地統(tǒng)治了國內(nèi)OTA領(lǐng)域20年——如果結(jié)合前兩點來看，最后一點就更為難得。

2006年攜程規(guī)模達(dá)到國內(nèi)OTA市場的56%，梁建章放權(quán)并赴美留學(xué)，攜程度過了長達(dá)6年的無憂時光。等到2012年梁建章回歸，攜程已經(jīng)強(qiáng)敵環(huán)伺，此時梁建章不得不重攬管理權(quán)，并指揮了對“OTA四杰”的逐個反攻戰(zhàn)役。攜程再度稱霸O(shè)TA后，2016年梁建章將CEO權(quán)杖交予孫潔，僅任攜程董事局主席。

對于攜程而言，眼下最重要的戰(zhàn)略方向是下沉和國際化，而美團(tuán)、阿里斜刺殺入，又由不得梁建章與孫潔這對搭檔不全力以赴。相比2018年，今年的梁建章也更有了應(yīng)戰(zhàn)的狀態(tài)。

但是，靠什么才能持續(xù)保持?jǐn)y程組織整體的戰(zhàn)斗力？

回顧攜程過往，在組織架構(gòu)上最大的變化就是引入BU制。

在移動互聯(lián)網(wǎng)大潮來臨之前，攜程的增長一直是穩(wěn)定的，人員最龐大的部門是呼叫中心，因此組織運(yùn)行中最核心要解決的問題是效率優(yōu)化?！靶蕛?yōu)化就不是創(chuàng)新，就是集中式的，自上而下的，不斷的去優(yōu)化一些共享，因為很多（功能）是共享，共享效率就會更高，成本也低，但是你要做一件事就牽涉到很多跨部門的或者自上而下的很多需要協(xié)調(diào)的，所以速度就慢?！绷航ㄕ聦⑿酨ro解釋。

彼時，“資源總是向傳統(tǒng)優(yōu)勢部門，比如機(jī)票、酒店業(yè)務(wù)部門傾斜。”孫潔則對虎嗅Pro說，“傳統(tǒng)部門做不完，別的小BU（業(yè)務(wù)單元）就沒法起來。這樣子其實是很不利的?！?/p>

然而，移動互聯(lián)網(wǎng)來了，在創(chuàng)造巨大創(chuàng)新機(jī)會的同時，也給攜程帶來了新的競爭對手——需要提速才能抓住機(jī)會并保持住市場地位。

2013年，攜程連續(xù)五個季度多項財務(wù)指標(biāo)持續(xù)下降，梁建章意識到需要“讓每個產(chǎn)品線有充分的自主性、靈活性去做移動方面的創(chuàng)新、平臺的創(chuàng)新、抓取新用戶的創(chuàng)新?！庇谑撬破鹆诉@場有關(guān)BU制的變革。

一個典型的例子就是火車票業(yè)務(wù)。如梁建章所說，“火車票業(yè)務(wù)本身并不那么賺錢，但他的流量是整個攜程系統(tǒng)中最大的，帶來了最多的新客?！边@樣的業(yè)務(wù)在老攜程體系中，是很難長起來的。

攜程車船票事業(yè)部以及租車事業(yè)部CEO Bruce（王玉?。┚褪钱?dāng)年這項業(yè)務(wù)的牽頭人，他曾在2010年作為國際機(jī)票產(chǎn)品經(jīng)理入職攜程，他發(fā)現(xiàn)原本三周能干完的工作在攜程系統(tǒng)里要用4個月，自己的產(chǎn)出遠(yuǎn)小于上份工作，沒多久便離職了。

巧的是，2011年，Bruce參與創(chuàng)業(yè)的火車票在線預(yù)訂項目被攜程收購，Bruce又回到了攜程。這次，他將火車票業(yè)務(wù)做成了攜程的流量池，還在2014年創(chuàng)立了汽車票事業(yè)部。Bruce對虎嗅Pro說，如果不是BU制，汽車票業(yè)務(wù)很難做起來。

但拆拆拆確實會犧牲組織運(yùn)行的效率，“我們不像他們燒那么多錢，正常還是賺一點點錢，（拆分）確實我們的利潤下降了，但是需要這么做。”梁建章道。

怎么拆？

既然要拆分，那么如何拆就變得很關(guān)鍵。哪些能拆，怎么拆，哪些不能動，為什么不能動，都需要充分討論。

孫潔和梁建章的討論結(jié)果是民主集中制。

“像酒店/機(jī)票預(yù)訂這些業(yè)務(wù)，后臺和邏輯是大致相通的，標(biāo)準(zhǔn)化程度高，理論上就可以放權(quán)，讓下面的同學(xué)自己牽頭搞業(yè)務(wù)?！睂O潔說，“如果是金融業(yè)務(wù)的話，整個框架就不一樣了，我們還是需要統(tǒng)一的平臺?！?/p>

具體做法是，在保證攜程大框架和公共設(shè)施不變的基礎(chǔ)上，梁建章對每個小BU產(chǎn)品開發(fā)上線進(jìn)行了解耦。將公司業(yè)務(wù)線劃分成大住宿、大交通、旅游、商旅等BU（Business Unit，大事業(yè)部），再更加細(xì)致地分出火車票、團(tuán)購、攻略社區(qū)、用車、郵輪等SBU（Small Business Unit，事業(yè)部）和更小的創(chuàng)業(yè)單位EU（Entrepreneurship Unit）。

放權(quán)解決的是靈活性問題，而積極性則需要物質(zhì)獎勵來完成。在孫潔接班之前，孫潔和梁建章一起設(shè)計出一套內(nèi)部上市體系，就參照一家公司上市的邏輯來。

這套體制剛推行時，疑惑的聲音時有發(fā)生。孫潔卻講：“有些攜程的小朋友出去創(chuàng)業(yè)，他就為了上市。但這些孩子都是工程師，技術(shù)、產(chǎn)品的孩子，很年輕，真正做一個上市公司的CEO還要很多磨煉。我看他們都還沒有準(zhǔn)備好。所以我跟他們講，現(xiàn)在雖然BU還沒有到納斯達(dá)克上市，但可以在內(nèi)部先上市一下，他們就聽懂了。”

BU制下，各BU員工可以自己掏錢入股，公司以確定的指標(biāo)和方法對其進(jìn)行考核。也就是說，在攜程，有著無數(shù)個小的創(chuàng)業(yè)公司，它們都有自己獨立的CEO，對整個BU的業(yè)務(wù)發(fā)展、營收和成本負(fù)責(zé)。

這套“內(nèi)部上市”的玩法和算法，是梁建章和孫潔在辦公室里一起設(shè)計出來的，也只有攜程玩得轉(zhuǎn)。孫潔財務(wù)出身，做攜程CEO之前是攜程的CFO；梁建章則是復(fù)旦大學(xué)少年班出來的天才，精于公式計算。因此，這是一家每個細(xì)枝末節(jié)都能體現(xiàn)出財務(wù)考慮的公司。

BU制一開始，放權(quán)是主基調(diào)，這很正常，因為帶著鐐銬很難起舞。

但隨著攜程一系列負(fù)面事件爆發(fā)，梁建章意識到眼下不能再“松”了：“我們綜合考核力度（在加強(qiáng)），不光考核財務(wù)業(yè)績，平臺還加大了對客戶緯度的考核。品質(zhì)如果出現(xiàn)問題的話，問責(zé)力度就非常大，可能罰款。所以我們品質(zhì)方面的統(tǒng)一管控是加強(qiáng)的。”

同時，“有一些智能化，中臺化，就是AI方面，因為只有把數(shù)據(jù)集中起來，才能發(fā)揮更大的作用，這些方面我們也做進(jìn)一步的集中。”梁建章對虎嗅Pro說。

具體如何操作呢？

一個BU在體系內(nèi)的誕生與生存

梁建章曾說，攜程血液里流淌著盈利的基因。大到整個攜程，小到一個BU，都必須健康盈利。

攜程目前存在著60條產(chǎn)品線，除了最開始的機(jī)票、酒店和度假產(chǎn)品之外，其他幾乎都是通過BU制誕生。但新業(yè)務(wù)不可能一上來就盈利，梁建章和孫潔如何來決定該讓一個什么樣的創(chuàng)新業(yè)務(wù)發(fā)生呢？

單獨BU從立項到穩(wěn)定運(yùn)行，通常由兩方面因素決定：

首先是BU負(fù)責(zé)人（創(chuàng)始人）要有足夠理由說明該項目的可行性?！霸瓉頉]有BU制的時候，就都是研發(fā)部門、業(yè)務(wù)部門這樣的垂直部門，垂直部門就意味著他的資源也是相對垂直來控制的，一些小業(yè)務(wù)根本沒有資源去投入做研發(fā)?！盉ruce說，“（有了BU制之后），如果你看清楚的話，你只要很堅持，他（梁建章）還是會給一定的資源讓你去嘗試的?！?/p>

項目跑起來后，公司就會考核該BU的盈利能力。盈利是一個BU在攜程立足的根本。2014年Bruce想做汽車票業(yè)務(wù)，梁建章卻認(rèn)為這個業(yè)務(wù)與攜程服務(wù)目標(biāo)客群的消費(fèi)習(xí)慣不匹配，也帶不來可觀的營收，沒必要做，但在Bruce一再堅持下，便同意了。

不過，一開始攜程并沒有給這項目一個高權(quán)重，最初汽車票業(yè)務(wù)甚至都沒有出現(xiàn)在APP九宮格中。當(dāng)時，梁建章給Bruce定的條件是：把出票成功率做到90%，才會將入口放進(jìn)去。

攜程國際火車票業(yè)務(wù)CEO韋入溥（Amy），則花費(fèi)大量人力和幾年時間搭了一個只針對國際火車票產(chǎn)品TrainPal的中臺。從投入產(chǎn)出比角度來看，這在過去簡直不可想象。

2017年Amy剛有這個想法，她的老板陳剛（原攜程火車票CEO、現(xiàn)去哪兒CEO）挑戰(zhàn)她。：“你為一個一天幾百張票的業(yè)務(wù)，去花那么多的開發(fā)力量，值得嗎？”

但Amy對陳剛解釋：“我已經(jīng)給中國人提供票務(wù)了，有了一個支點，對于外國人來說，（出票）是完全一樣的，而且它可能就是一個電子票，所以天然就有國際化屬性?？窟@樣一個支點，我能夠去切到最大的蛋糕，所以我要去做一個支撐的、重的中臺系統(tǒng)?！?/p>

如今這個產(chǎn)品受歡迎到什么程度呢？經(jīng)過英國科技秀The Gadget Show的主持人的推薦，蜂擁而至的英國用戶讓TrainPal位于法蘭克福的服務(wù)器癱瘓了20分鐘。2019年9月13日日經(jīng)新聞報道中提及，自2018年2月起TrainPal票量增長了520倍。

作為事業(yè)部CEO，Amy這樣理解自己角色與責(zé)任?！耙婚_始我會認(rèn)為團(tuán)隊所有問題都是我的問題，因為我要承擔(dān)的角色更多就是對外和對上的溝通，去找人、找錢、找資源。大家角色分工不同，并沒有‘當(dāng)官的概念，我覺得這才是真正做一個創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊，或者是一個技術(shù)公司應(yīng)該有的狀態(tài)。我自己來搭建我的核心團(tuán)隊?！?/p>

產(chǎn)品的具體開發(fā)進(jìn)程，涉及到很多在內(nèi)部跨部門的協(xié)調(diào)溝通的事情，比如取款翻譯等都需要有攜程的大平臺來匹配資源、解決。這些問題之前由陳剛、現(xiàn)在則是張旭（現(xiàn)攜程火車票CEO）在“家”里為Amy操心。

正如梁建章在前文所說，攜程正在組織的一些方面做進(jìn)一步集中。也正得益于這種集中，Amy才能用一種非常輕量化的模式，進(jìn)行體系內(nèi)創(chuàng)業(yè)。

“TrainPal相當(dāng)于一個小戰(zhàn)斗機(jī)，攜程就是一個大航空母艦。我要去炸島的時候，其實不用帶著所有東西，每次需要油或維修的時候，回航母就好了?！盇my說。

她拿支付給虎嗅Pro舉例。全球來看，無論機(jī)票還是火車票的傭金都非常低，但歐美的支付成本又遠(yuǎn)高于中國，這意味著Amy要做國際火車票業(yè)務(wù)，利比刀鋒還薄。比如在英國，TrainPal從一張火車票中收取了5%的傭金，而它在當(dāng)?shù)氐闹Ц冻杀臼?%，這直接吃掉了60%的毛利，所以Amy必須把支付成本盡可能降低。

該怎么做？“支付團(tuán)隊就要去拿全球不同國家的牌照，所以攜程的支付團(tuán)隊，包括TrainPal，要為整個其它這些部門去做這樣的動作。”Amy對虎嗅Pro說。以這樣的方式，TrainPal的支付成本就能做到和英國競爭對手一樣。

“你看到中間層，攜程是有專門的支付團(tuán)隊、風(fēng)控團(tuán)隊、客服，而如果是個外部的獨立創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊，同時在海外多個重點市場雇人、開工資，再去拿牌照，的確難上加難?！盇my對虎嗅Pro表示。

但僅靠大平臺支撐自己的創(chuàng)業(yè)想法，就足夠讓這些CEO們豁出去么？攜程又是用什么辦法來防止BU們?yōu)E用資源的？

對CEO們的激勵與管理

“其實攜程通過BU制進(jìn)行激勵的話，財富方面雖然沒有外面那么多，但是它屏蔽了風(fēng)險，同時他的收入也是可以預(yù)期的，成功率比外部肯定要更高一點?！睂τ谧约涸跀y程的“創(chuàng)業(yè)史”，Bruce總結(jié)道。

從EU到SBU，Bruce花了差不多一年的時間。

這樣理解三種“業(yè)態(tài)”或許更簡單：EU就像還在進(jìn)行天使輪融資的初創(chuàng)公司，公司開始給出一些資源讓其去做，做到三千萬的估值的時候可以升級到SBU，不過現(xiàn)在，升級SBU則需要1個億的估值。當(dāng)然之后還要再完成向更高階的BU的晉級。

激勵力度將在BU階段達(dá)到峰頂。對于BU的負(fù)責(zé)人和成員們而言，薪酬被分為了兩部分：作為整個大公司雇員的正常工資和獎金；購買自己所負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)（內(nèi)部）股票，賺錢后與公司共享利益。

對一個BU的考核指標(biāo)其實就是看這個項目能不能賺錢，各個BU、CEO的收入和獎金等均與這個BU的盈利能力直接相關(guān)。內(nèi)部上市則是梁建章設(shè)立的最直接的激勵手段。在業(yè)績達(dá)標(biāo)的基礎(chǔ)上，攜程扮演股票交易所的角色，為各BU的表現(xiàn)定價，達(dá)到要求的BU可以選擇在攜程內(nèi)部申請上市。

核算工具是一個嚴(yán)格的估值公式：該BU的2倍收入（revenue）+10倍凈利潤（proft），再除以二。

這個上市算法的關(guān)鍵在于，小BU的股價漲幅會高于攜程的股價漲幅。畢竟對于攜程這偌大的體系，股價和市值翻倍幾乎不可能。

【加入虎嗅pro會員，即可解鎖“梁建章×孫潔”所設(shè)計的內(nèi)部估值公式和內(nèi)部上市步驟，我們在原文中用地面交通事業(yè)部的案例做了詳細(xì)說明】

再來看攜程如何防止BU濫用公司資源。

“我不是職業(yè)經(jīng)理人，而類似創(chuàng)業(yè)者，因此我的title不會寫‘VP之類的，而是CEO，因為攜程的體系就是這樣，我有我的一套業(yè)務(wù)線，我是完全獨立核算的?！盉ruce說。

既然是創(chuàng)業(yè)公司，又要獨立核算，攜程的成本自然也要平攤到自己的身上。包括攜程需要的大的流量。

“今年我要努力打平我的業(yè)務(wù)，就是說，我所有的市場投放成本和成員成本包括獎金成本，都要打平?！倍懿荒艽蚱?，攜程會給出一定的時間。不過好在這個時間是可以進(jìn)行修正的。

比如，如果項目的支出還要加大3倍，但是可以帶來10倍的增速，Bruce就會和上級去協(xié)調(diào)這個時間。“一定會有一個收入和預(yù)算的門檻，畢竟你不能無限制去花，你需要賺錢。”

如果說創(chuàng)業(yè)BU在攜程的自由度很大，那么財務(wù)就是這個來收緊自由這根線的一雙手。

“攜程會有卡住我的東西。我老板會和財務(wù)說‘你每個月去做一下預(yù)算，但他也會跟我講說不要光想著預(yù)算這個事情，只要你們能想到一個點，能把這個東西去擴(kuò)大，能把它去增速加快的話，我們是可以去做的，所以這是一個兩面的東西，一定是有人來‘收，財務(wù)就是收口的，我老板則和我去做業(yè)務(wù)，我們?nèi)タ丛趺磾U(kuò)張?！?/p>

【這些“創(chuàng)業(yè)公司”的組織架構(gòu)有什么秘密？如何在管理上保持與母公司步調(diào)一致？解鎖虎嗅pro會員即可了解詳細(xì)過程】

權(quán)力分下去了，該合的部分怎么辦？

隨著攜程拆/孵化出更多BU，BU之間也會存在如何一個新的問題，即：如果出現(xiàn)一個需要橫跨部門來解決的問題，由誰來出面？攜程怎么能保證BU負(fù)責(zé)人之間不會互相甩鍋、推諉，而是能齊心協(xié)力解決這個問題？

這個問題源自2017年10月份攜程“機(jī)票搭售”那場輿論危機(jī)。這場危機(jī)之后，攜程對機(jī)票產(chǎn)品進(jìn)行了緊急整改，推出了“普通預(yù)訂”窗口，客戶可隨時勾選取消。

而做出這一呈現(xiàn)在人們面前的整改結(jié)論的，就是攜程另一個在決策層面中扮演了重要角色的——委員會機(jī)制。

攜程對于這件危機(jī)的響應(yīng)方式為就地組建名叫“CPC”的委員會。在捆綁銷售的輿論開始發(fā)酵之后，出于緊急響應(yīng)，負(fù)責(zé)人就選了幾個BU的負(fù)責(zé)人，建立了這支委員會。如今CPC委員會的主要任務(wù)，就是刨除掉與用戶體驗有關(guān)的那些“坑”。

CPC委員會中的委員通常來自各個BU，針對外界對于產(chǎn)品的“指控”，各個對口委員各自將問題領(lǐng)走，分析里面究竟出現(xiàn)了什么樣的問題才造成了外界的解讀，通過復(fù)盤技術(shù)的流程去改進(jìn)它，涉及產(chǎn)品規(guī)則層面的東西，由委員會統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)。

通常來說，委員會中的成員還分為委員和觀察員，但只有委員才擁有投票權(quán)，觀察員可以提供參考意見但不能參與決策。

目前，攜程的委員會，除了CPC，還有產(chǎn)品委員會、營銷委員會、業(yè)務(wù)委員會、戰(zhàn)略委員會和服務(wù)委員會等等。

總之，梁建章和孫潔試圖用一套可被計算投入產(chǎn)出比、但同時又能激發(fā)個體創(chuàng)造力的機(jī)制保持20歲攜程的活力，然后在一個極富挑戰(zhàn)的環(huán)境活下去并繼續(xù)保持領(lǐng)先地位。

對于BU制的利弊，梁建章則如此對虎嗅Pro總結(jié)：“在一個快速成長的市場，一個有很多創(chuàng)新機(jī)會的環(huán)境當(dāng)中，（BU制）這個模式是肯定適合的。但是，政府也不是說一定完全分散化，完全集中也不一定是壞事，要看不同階段跟不同行業(yè)他的創(chuàng)新機(jī)會是怎么樣的?！?/p>

來源：虎嗅APP