企業(yè)集團財務(wù)公司內(nèi)部控制制度建設(shè)存在問題與改進

要婷

摘要：集團財務(wù)公司屬于產(chǎn)融結(jié)合之后的產(chǎn)物，在集團財務(wù)公司外部約束力相對比較弱的情況之下，為了實現(xiàn)財務(wù)公司經(jīng)濟效益和社會效益提升，這就需要集團公司進一步強化內(nèi)部控制制度建設(shè)，進而提升內(nèi)部控制力度。這能夠明顯提升財務(wù)公司的抗風(fēng)險能力以及促使公司實現(xiàn)健康穩(wěn)定可持續(xù)的發(fā)展。本文主要是關(guān)于集團財務(wù)公司內(nèi)部控制制度建設(shè)存在問題及改進研究，以供相關(guān)人士進行參考和借鑒。

關(guān)鍵詞：企業(yè)集團;財務(wù)公司;內(nèi)部控制制度;建設(shè)問題

財務(wù)公司屬于產(chǎn)融相互結(jié)合之后產(chǎn)物，同時我國的金融體系當(dāng)中，財務(wù)公司已經(jīng)成為了不可忽視的重要的一個部分。但是，目前企業(yè)集團財務(wù)公司內(nèi)部控制方面還是存在著諸多問題需要采取有效措施加以改進和完善。例如，目前大多數(shù)集團財務(wù)公司普遍存在委托代理授權(quán)問題、激勵機制約束力量不足以及財務(wù)公司內(nèi)部審計部門缺乏獨立性等。這樣直接影響到財務(wù)公司經(jīng)濟效益，同時對于財務(wù)公司健康發(fā)展造成不良影響。所以，應(yīng)當(dāng)提出應(yīng)對方案或者措施，只有這樣，才能夠?qū)崿F(xiàn)集團財務(wù)公司健康、穩(wěn)定以及可持續(xù)的發(fā)展。

一、財務(wù)公司內(nèi)部控制制度建設(shè)存在的主要問題

（一）委托代理授權(quán)缺乏清晰性

目前在集團財務(wù)公司法人治理下都是采取委托代理人的模式，然而，我國大部分財務(wù)公司在授權(quán)的過程當(dāng)中缺乏清晰性，授權(quán)不夠明確，直接影響財務(wù)公司內(nèi)部控制力度。這種不清晰具體來講包括下列幾個方面：第一，在授權(quán)的過程當(dāng)中缺乏明確性代理人和委托人，針對于風(fēng)險邊界進行認(rèn)識過程當(dāng)中缺乏統(tǒng)一性，這樣導(dǎo)致財務(wù)公司經(jīng)營風(fēng)險過大，難以保障財務(wù)公司健康穩(wěn)定;第二，授權(quán)決策效率比較低下，某些財務(wù)公司雖然高度重視授權(quán)問題，但是在授權(quán)上過于謹(jǐn)慎，大部分經(jīng)營決策權(quán)通常是集中在股東或者是董事，在決策的過程當(dāng)中，還需要繁瑣的決策程序和會議召集等等。這種授權(quán)方式效率過于低下直接影響到財務(wù)公司在競爭市場上的競爭力，很容易導(dǎo)致財務(wù)公司喪失市場上稍縱即逝的機會，進而對于財務(wù)公司的進一步發(fā)展造成不良影響。

（二）激勵約束機制偏弱

目前我國大部分財務(wù)公司都需要建立激勵約束機制，通過激勵約束機制不但能夠?qū)τ谒谐蓡T的行為起到一定的約束作用，而且 通過激勵約束機制還可以有效地調(diào)動人員積極性和主動性。但是，目前大部分財務(wù)公司在激勵機制方面偏弱，主要集中體現(xiàn)在下列幾個方面：第一，沒有針對于激勵約束產(chǎn)生全方位的認(rèn)識，僅僅只是將激勵約束機制簡單認(rèn)為一種對于底層員工的管理方式，嚴(yán)重忽視了頂層人員的激勵約束，進而造成監(jiān)事會、董事會及股東會職能虛化;第二，在目前人才選拔上，應(yīng)當(dāng)高度重視。人才是直接影響公司發(fā)展的重要因素，尤其在新時代經(jīng)濟發(fā)展形勢下，人才對于企業(yè)無疑是最寶貴的，但是，目前在人才選拔層面上激勵約束程度相對偏低，大部分經(jīng)營管理人員都是由財務(wù)公司行政任命產(chǎn)生，并非根據(jù)個人能力而任命，這樣難以促使企業(yè)管理水平和管理效率得以提高;

（三）內(nèi)部審計缺乏獨立性

通常來講，在財務(wù)公司當(dāng)中，財務(wù)公司內(nèi)部審計機構(gòu)以及被審計部門基本上都是同一個企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)，部門和部門之間關(guān)系或者是審計和其他相關(guān)部門之間關(guān)系較為復(fù)雜。另外，由于審計部門自身缺乏獨立性而導(dǎo)致審計過程之中存在較大的安全隱患問題，難以切實保障內(nèi)部審計工作不會受到其他部門的影響。此外，在內(nèi)部審計的過程當(dāng)中，大部分人員在審計上僅僅只是走走形式，同時沒有針對于審計進行監(jiān)督，或者即使監(jiān)督也只是走過場，沒有起到實質(zhì)性的效果。在這樣的情況下，不僅直接影響到內(nèi)控制度完善，還直接增大的財務(wù)公司的風(fēng)險。同時，部門在設(shè)置方面存在著重疊性和交叉性，崗位方面。工作人員缺乏嚴(yán)格規(guī)范，導(dǎo)致工作效率及工作質(zhì)量不高，崗位人員難以在自身崗位上做出應(yīng)有的貢獻，直接影響到財務(wù)公司自身的經(jīng)濟效益，對于財務(wù)公司健康穩(wěn)定成長造成不良影響。另外，財務(wù)公司權(quán)責(zé)不清不楚，這直接影響到財務(wù)公司健康發(fā)展，特別容易引發(fā)財務(wù)公司的風(fēng)險性因素。

二、完善財務(wù)公司內(nèi)部控制制度建設(shè)的主要對策

（一）完善財務(wù)公司內(nèi)控體系組織架構(gòu)強化法人治理

目前的企業(yè)財務(wù)公司應(yīng)當(dāng)進一步的完善內(nèi)部控制體系以及組織架構(gòu)，同時要進一步強化法人治理。在財務(wù)公司內(nèi)部通過構(gòu)建良好內(nèi)控組織架構(gòu)能夠促使分工更加明確合理，還可以將職責(zé)劃分明確，通過合理的方式促使報告關(guān)系更加清晰。為了促使財務(wù)公司治理目標(biāo)得以實現(xiàn)，需要關(guān)系到股東利益，同時應(yīng)當(dāng)促使資金的效率得到提升。同時，財務(wù)公司還要在社會公共利益和相關(guān)者利益之間要尋找一個相對平衡點。雖然目前大部分控股企業(yè)集團當(dāng)中財務(wù)公司具有重要作用和意義，但是財務(wù)公司僅僅只是控股企業(yè)的一種從屬，所有的工作都是為了集團所服務(wù)。但是財務(wù)公司在金融活動上還是應(yīng)當(dāng)堅持風(fēng)險管理原則，要解決來自于控股企業(yè)問題還應(yīng)當(dāng)聘請一些專門獨立董事來進行管理。另外控股集團尤其需要選擇具備相關(guān)金融專業(yè)以及高素質(zhì)的人才來擔(dān)任董事。目前，大多數(shù)的財務(wù)公司的董事人員專業(yè)性不足或者是沒有經(jīng)驗，只有經(jīng)驗沒有理論情況，直接影響財務(wù)管理效果和效率。另外，還應(yīng)當(dāng)從金融行業(yè)當(dāng)中聘請高級管理人才對于內(nèi)部控制環(huán)境加以改進和優(yōu)化。此外，某些有條件的財務(wù)公司在資金允許情況下要結(jié)合自身實際情況構(gòu)建扁平化的管理模式。進而提升財務(wù)公司管理水平以及效果。

（二）完善財務(wù)公司內(nèi)控體系架構(gòu)

典型的財務(wù)公司在構(gòu)建規(guī)章制度體系的過程當(dāng)中可以按照業(yè)務(wù)管理、公司管理劃分，其中業(yè)務(wù)管理制度可以劃分成為縱向業(yè)務(wù)管理以及橫向業(yè)務(wù)管理，其中關(guān)鍵的一點就是應(yīng)當(dāng)對于內(nèi)控手冊這一制度文件進行完善。內(nèi)控手冊是將業(yè)務(wù)作為著力點，而不是將部門作為著眼點對于業(yè)務(wù)進行規(guī)范。其中業(yè)務(wù)流程規(guī)范文件包含著下列幾個方面內(nèi)容：一方面是對于業(yè)務(wù)進行詳細(xì)描述。另一方面是業(yè)務(wù)描述基礎(chǔ)上提煉業(yè)務(wù)關(guān)鍵控制點，還會對各崗位和各部門人員職責(zé)進行規(guī)范。大多數(shù)財務(wù)公司部門較少、規(guī)模較小以及人員稀少等，在構(gòu)建內(nèi)控制度過程當(dāng)中要實現(xiàn)財務(wù)公司內(nèi)部相互牽制，同時應(yīng)當(dāng)進一步簡化財務(wù)流程。只有這樣，才能夠促使管理流程和業(yè)務(wù)流程水平得到提升。

（三）落實崗位職責(zé)

目前財務(wù)公司應(yīng)當(dāng)對于事前權(quán)責(zé)機制加以明確，同時應(yīng)當(dāng)逐漸轉(zhuǎn)變股東對董事和監(jiān)事的授權(quán)不明晰的問題，促使所有的人員都能夠明確自身崗位責(zé)任，防止一旦出現(xiàn)問題互相推諉的情況產(chǎn)生，進而提升財務(wù)公司管理的嚴(yán)密性，還應(yīng)當(dāng)通過明確權(quán)責(zé)機制防止越權(quán)行為以及不規(guī)范操作。另外要追究決策失誤，實現(xiàn)多角度多層次的問責(zé)，只有這樣，才能夠落實責(zé)任，促使財務(wù)公司各崗位人員都可按照規(guī)范以及流程操作。其次，要對于內(nèi)控流程加以改進和優(yōu)化，同時還要對于信息流和資金流進行優(yōu)化，加強內(nèi)控信息制度建設(shè)，提升公司的審計稽核投資管理水平，還應(yīng)當(dāng)對于內(nèi)部資金調(diào)撥、供應(yīng)鏈方面各方面都應(yīng)當(dāng)加以改進和完善，可以促使業(yè)務(wù)流程逐步的優(yōu)化;最后，事后要加強審計監(jiān)督工作，保障審計的完整性、有效性。此外，建立獨立的審計機構(gòu)，還應(yīng)當(dāng)制定應(yīng)急或者是連續(xù)營業(yè)方案進而提高財務(wù)公司管理水平。

三、結(jié)語

綜上所述，我國財務(wù)公司內(nèi)部控制主要問題包括了委托代理授權(quán)缺乏清晰性、激勵約束機制偏弱、內(nèi)部審計缺乏獨立性。為此，應(yīng)當(dāng)要完善財務(wù)公司內(nèi)控體系組織架構(gòu)、落實崗位職責(zé)，還要完善財務(wù)公司內(nèi)控體系架構(gòu)。

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