為什么你學(xué)不會“領(lǐng)導(dǎo)力”

王駿聲

與企業(yè)文化一樣，“領(lǐng)導(dǎo)力”也是飽受期待但又常常令人失望的一個(gè)名詞。在組織管理遇到困難時(shí)，幾乎人人都會第一時(shí)間想去改善自己或者團(tuán)隊(duì)管理者的領(lǐng)導(dǎo)力。但市場上的課程五花八門，內(nèi)容水平參差不齊，選擇時(shí)已然迷惘，上完課則多半會有些失望——不能說沒有收獲，但似乎并不令人滿意，最后只能安慰自己：領(lǐng)導(dǎo)力不是一天建成的啊。歸根結(jié)底，當(dāng)前許多領(lǐng)導(dǎo)力模型及課程沒有甚至是不敢碰觸領(lǐng)導(dǎo)力的本質(zhì)。在這種自相矛盾的情況下，領(lǐng)導(dǎo)力很難不演變成一個(gè)要么空洞，要么無聊的套話體系。在此，筆者將撥開迷霧，正本清源，盡可能還原真實(shí)世界的領(lǐng)導(dǎo)力。

出身不正的“領(lǐng)導(dǎo)力”

無論企業(yè)文化還是與戰(zhàn)略相關(guān)的使命、愿景，如果不想讓其成為折磨員工的文化游戲和欺騙內(nèi)外部的宣傳口號，其根本因素還是在于人——關(guān)鍵位置上的人，或者說，那些顯在和潛在的領(lǐng)導(dǎo)者。這也使我們將視角投向了另一個(gè)很受重視但難孚其望的管理工具——領(lǐng)導(dǎo)力。

幾乎每個(gè)參與過管理工作的人都可能曾經(jīng)感慨過：“自己的領(lǐng)導(dǎo)力還是有待加強(qiáng)啊?！边@種天然的需求是領(lǐng)導(dǎo)力研究與課程蓬勃發(fā)展的根源所在。然而領(lǐng)導(dǎo)力這個(gè)術(shù)語存在先天的不足——從來就不存在獨(dú)立于管理行為之外的領(lǐng)導(dǎo)行為，如果有，那也是精神領(lǐng)袖而非實(shí)際領(lǐng)導(dǎo)。也就是說，你很難在日常工作中區(qū)分領(lǐng)導(dǎo)者和優(yōu)秀的管理者，所以“領(lǐng)導(dǎo)力”這個(gè)被刻意從“管理能力”中區(qū)分出來的詞不得不給自己塞入各種各樣的內(nèi)涵，每個(gè)專家、培訓(xùn)師甚至每個(gè)人，都有自己的一套關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)和領(lǐng)導(dǎo)力的理解方式，而這些理解方式之間往往存在難以統(tǒng)一的沖突和差異。這讓“領(lǐng)導(dǎo)力”這個(gè)詞逐漸變成了攪亂腦袋、阻撓領(lǐng)導(dǎo)能力提高的認(rèn)知障礙。

●流派眾多

當(dāng)一個(gè)人試圖學(xué)習(xí)領(lǐng)導(dǎo)力課程時(shí)，無論是自學(xué)還是通過企業(yè)的培訓(xùn)組織，一定見識過各種各樣的“xx領(lǐng)導(dǎo)力”，比如愿景領(lǐng)導(dǎo)力、情境領(lǐng)導(dǎo)力、領(lǐng)導(dǎo)力五個(gè)實(shí)踐、卓越領(lǐng)導(dǎo)力、4D領(lǐng)導(dǎo)力、戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)力、五級領(lǐng)導(dǎo)者……

全學(xué)一遍？沒那個(gè)時(shí)間也沒那個(gè)精力（還都貴得要死）；只學(xué)其中一兩個(gè)？萬一學(xué)得不對路豈不浪費(fèi)。有人會說，現(xiàn)在網(wǎng)絡(luò)發(fā)達(dá)，我可以先做點(diǎn)調(diào)查，先看看大致內(nèi)容是什么然后再做判斷就是了。但是，當(dāng)你了解了一些領(lǐng)導(dǎo)力模型后，整個(gè)人都懵了：圖1-圖5，五種領(lǐng)導(dǎo)力模型，誰能厘清它們之間有什么關(guān)系，有哪些相似或不同之處？根本分不清！

實(shí)際上，這五種領(lǐng)導(dǎo)力模型分別具有不同的內(nèi)涵，是從不同的角度去闡述領(lǐng)導(dǎo)力。

圖1的情境領(lǐng)導(dǎo)力模型，側(cè)重的是領(lǐng)導(dǎo)的對象，主張根據(jù)不同類型的對象采取不同的領(lǐng)導(dǎo)行為；圖2是領(lǐng)導(dǎo)力的五種實(shí)踐，可以認(rèn)為是領(lǐng)導(dǎo)力的特質(zhì)，要是其中哪一項(xiàng)做不到，至少不是合格的領(lǐng)導(dǎo)者；圖3是把領(lǐng)導(dǎo)者分成了四種類型，每種類型可以采取什么行為，復(fù)雜得很；圖4是筆者個(gè)人比較推崇的“領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)”模型，是管理大師拉姆·查蘭的手筆，盡管沒有觸及本質(zhì)且有點(diǎn)羅嗦，而且跟時(shí)代的變化略微有些脫節(jié)，但至少是個(gè)體例完整、路徑清晰的模型，唯獨(dú)這樣的領(lǐng)導(dǎo)看起來不像領(lǐng)導(dǎo)，更像是個(gè)一般的管理者；圖5是美國管理協(xié)會AMA的領(lǐng)導(dǎo)者角色模型，把領(lǐng)導(dǎo)者的工作內(nèi)容列舉了一遍——選才、育人、績效，簡直就是個(gè)大寫的HR。

了解了上述內(nèi)容后，基本上你腦子里的領(lǐng)導(dǎo)者形象就更加模糊了。

●刻意與“管理能力”分離

很多領(lǐng)導(dǎo)力課程強(qiáng)調(diào)“領(lǐng)導(dǎo)者”不等于“管理者”，比如有位號稱“領(lǐng)導(dǎo)力之父”的西方管理學(xué)者在其著作中稱：“好的管理者把事做正確，好的領(lǐng)導(dǎo)者做正確的事?！薄苡械览淼臉幼印Ｔ賮砥芬黄废旅孢@幾句：

“好的員工把事做正確（執(zhí)行），好的管理者做正確的事（決策）。”“管理者做事，領(lǐng)導(dǎo)者做人?！?/p>

好像都對，但仔細(xì)品味之后發(fā)現(xiàn)，這些理論其實(shí)是相互沖突的。

再比如關(guān)于管理和領(lǐng)導(dǎo)的區(qū)別，看看圖6、圖7是怎么區(qū)分的。

這些關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)和管理的對比分別來自書籍、課程和論文，仔細(xì)對比后發(fā)現(xiàn)，它們的內(nèi)容很大程度上是不同的。所以到底管理和領(lǐng)導(dǎo)有什么區(qū)別？

此外，現(xiàn)實(shí)中如果你仔細(xì)留心的話，會發(fā)現(xiàn)一個(gè)非常難以回答的問題：在企業(yè)里誰是領(lǐng)導(dǎo)？部門負(fù)責(zé)人嗎？對于下屬，毫無疑問他們就是領(lǐng)導(dǎo)；但一旦有了更高級的管理者，他們又不是領(lǐng)導(dǎo)了，這時(shí)候你要喊他領(lǐng)導(dǎo)，他們肯定會趕緊擺擺手說：“我只是個(gè)執(zhí)行者，我聽x總的安排?！彼灾?、基層管理者都是“薛定諤的領(lǐng)導(dǎo)者”，他們在上級和下屬共存的情況下，會呈現(xiàn)“領(lǐng)導(dǎo)者”和“管理者”的疊加態(tài)。

綜合以上種種，筆者得出一個(gè)結(jié)論：任何時(shí)候，只要聽到有人告訴你領(lǐng)導(dǎo)不等于管理、領(lǐng)導(dǎo)者不等于管理者，請保持警惕，他開始胡說并準(zhǔn)備搞亂你的腦子了。盡管在管理中確實(shí)同時(shí)存在對人的組織激勵(lì)行為和對事的決策控制行為，但這種區(qū)分只有理論上的意義。我們在處理事務(wù)的具體過程中是不可能強(qiáng)行分開這兩種行為的。本質(zhì)上，領(lǐng)導(dǎo)就是管理工作的一部分，就像我們在以上領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)和領(lǐng)導(dǎo)者角色模型里看到的那樣。

有趣的是，盡管很多人在一開始會告訴你“領(lǐng)導(dǎo)不等于管理”，但課程后面講授的，卻幾乎都是“管理溝通”“管理授權(quán)”和“管理執(zhí)行”等等，比如下面三張清單，分別來自xx領(lǐng)導(dǎo)力課程、xx管理能力提升課程。

說好的領(lǐng)導(dǎo)者不等于管理者呢？

●神圣化的“領(lǐng)導(dǎo)力”

其實(shí)把“領(lǐng)導(dǎo)”和“管理”分開，也是件挺符合直覺的事，因?yàn)楝F(xiàn)實(shí)中我們確實(shí)能看到少數(shù)很有魅力、讓人很想追隨的領(lǐng)導(dǎo)者，和大多數(shù)一般的甚至讓人想逃離的管理者大不相同。只不過，他們之間的區(qū)別不是領(lǐng)導(dǎo)和管理，而是優(yōu)秀和平庸。

除了上面的理由外，一部分精明的領(lǐng)導(dǎo)力理論學(xué)者或講師之所以強(qiáng)調(diào)領(lǐng)導(dǎo)與管理的不同，還有個(gè)功利的理由——只有把領(lǐng)導(dǎo)力從一般的管理能力中強(qiáng)調(diào)出來，才能體現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)的價(jià)值，才能賣上高價(jià)。

在這種心理的驅(qū)使下，領(lǐng)導(dǎo)力開始呈現(xiàn)出另外一個(gè)讓人崩潰的趨勢——神圣化。比如吉姆·柯林斯的第五級領(lǐng)導(dǎo)者：

第五級領(lǐng)導(dǎo)所依據(jù)的理論思想是，一個(gè)品行無私的、尊重下屬且具有頑強(qiáng)意志的領(lǐng)導(dǎo)者，必能帶領(lǐng)同仁勇往直前，實(shí)現(xiàn)最佳的組織績效。

第五級領(lǐng)導(dǎo)是謙遜的個(gè)性與強(qiáng)烈的專業(yè)意志，看似矛盾的混合，他們是頑固的、無情的，然而，他們又是謙遜的。他們對自己的公司充滿熱情，雄心勃勃，但是又絕不允許絲毫個(gè)人的自負(fù)成為公司發(fā)展的桎梏。對于公司來說他們功勛卓著，但是，他們自己卻將所有的貢獻(xiàn)歸功于同仁、屬下以及外部幫助，或者用他們的話說，“純粹是運(yùn)氣”。

不是大師說得不對，但這種人，真的在現(xiàn)實(shí)中存在？真的是靠這些品質(zhì)解決了問題走向了成功？

除此之外，在領(lǐng)導(dǎo)力課程中還可以看到各種各樣對領(lǐng)導(dǎo)者品質(zhì)的描述：真誠、自信、果敢、大度、智慧、包容、遠(yuǎn)見、創(chuàng)新、魅力、勇氣、謙遜……這么說吧，你要不是儒家學(xué)說中的“君子”“圣人”，你都不好意思說自己是領(lǐng)導(dǎo)者。

于是，種種關(guān)于信任、愿景、文化一類的東西被強(qiáng)行塞進(jìn)了領(lǐng)導(dǎo)力課程的筐里。這些東西不好嗎？好，太好了，以至于讓人覺得沮喪——太難執(zhí)行了，臣妾永遠(yuǎn)做不到啊。

理想狀態(tài)與令人迷惑的現(xiàn)實(shí)

如果只是做不到或者走偏，倒也不至于損害“領(lǐng)導(dǎo)力”這個(gè)概念，很多人甚至?xí)杂X地責(zé)怪自己，“老師講得很好、很到位，沒有做好是因?yàn)樽约禾炕蛘咛慌Α?。于是更加熱衷于去學(xué)習(xí)或者開展一些領(lǐng)導(dǎo)力工具的演練。

一個(gè)朋友吐槽他所在集團(tuán)公司分管內(nèi)部管理的一位副總裁，上任不久，根基淺薄，在進(jìn)行了一波人員清洗之后，勉強(qiáng)掌握了人力資源部門的工作，但財(cái)務(wù)、業(yè)務(wù)等重要機(jī)構(gòu)的負(fù)責(zé)人仍對他不買賬，最多維持表面的和諧，甚至因?yàn)檫^于苛刻的管理舉措，導(dǎo)致一位元老級業(yè)務(wù)骨干幾度想離職，最終在曾經(jīng)的老領(lǐng)導(dǎo)挽留之下才沒有離職。同時(shí)，這些管理舉措也讓中、基層員工非常不滿，人員流失嚴(yán)重，招聘卻非常困難。說天怒人怨有點(diǎn)過分，但至少也是不得人心。但因?yàn)槌杀究刂埔约捌渌纯芍睦碛?，此人深受總裁的信賴和支持，在可預(yù)見的時(shí)間內(nèi)此人將一直穩(wěn)坐其位。

試問，如果你是這家公司的員工，剛學(xué)完一些教你領(lǐng)導(dǎo)力是什么的課程，回來一看自家的副總裁——沒幾條對得上，你作何感想？

當(dāng)然，此人可能只是總裁手里的一把刀，不算是真正的領(lǐng)導(dǎo)者；也有人說他是管理副總裁，不是業(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)副總裁，根本不是直線領(lǐng)導(dǎo)，沒有領(lǐng)導(dǎo)力可言?？蓡T工不這么想，副總裁就是公司領(lǐng)導(dǎo)，領(lǐng)導(dǎo)就該有領(lǐng)導(dǎo)力，不是嗎？沒有哪個(gè)領(lǐng)導(dǎo)力模型能解釋這類神秘事件，最多只能說這位副總裁的領(lǐng)導(dǎo)力“還有很大的改善空間”——話術(shù)而已。一個(gè)看起來沒有領(lǐng)導(dǎo)力的人能夠長期待在領(lǐng)導(dǎo)崗位上，就一定會讓員工或者中層管理者質(zhì)疑所謂的領(lǐng)導(dǎo)力。

相信很多企業(yè)、很多人對這個(gè)例子都有似曾相識之感。原因何在？很簡單，盲人摸象，各取一邊，看起來是那么的不同，但實(shí)際上都是同一類事物的不同表現(xiàn)而已，都沒有觸及本質(zhì)。

領(lǐng)導(dǎo)力的本質(zhì)

領(lǐng)導(dǎo)力的本質(zhì)，既不是什么理念，也不是什么技能，更不是什么品質(zhì)/類型。還是讓我們回歸產(chǎn)生領(lǐng)導(dǎo)力需求的初心吧。什么時(shí)候你會覺得自己需要加強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)力？是團(tuán)隊(duì)的人使喚不動了，下屬不聽話的時(shí)候。就這么簡單。

那么讓人聽從調(diào)遣，或者準(zhǔn)確地說，讓人按照你的意愿和指示行動的是什么？權(quán)力和影響力。這，才是領(lǐng)導(dǎo)力的本質(zhì)。不從這個(gè)角度去看待領(lǐng)導(dǎo)力，就永遠(yuǎn)搞不清為什么學(xué)了很多工具卻沒什么用。不是工具沒用，是你沒搞清楚為什么要用以及應(yīng)該怎么用那些工具。

企業(yè)和企業(yè)家不喜歡“權(quán)力”這個(gè)詞是可以理解的，在我們國家，權(quán)力是一個(gè)很多人渴望但總體上負(fù)面的詞。權(quán)力會讓人聯(lián)想到腐敗、斗爭、辦公室政治、強(qiáng)權(quán)等等。但實(shí)際上，權(quán)力是個(gè)中性詞，只是個(gè)能讓他人按照你的意愿行動的東西，不一定要違背自己的意愿，你的親人、朋友對你也有權(quán)力，因?yàn)楫?dāng)他們有需要時(shí)，你愿意為他們而行動，這個(gè)行動多數(shù)情況下不是違背而是順從他們意愿的。

幾乎做任何事都需要權(quán)力，除非那件事你完全不需要任何人的協(xié)助。某個(gè)人因?yàn)槟硞€(gè)理由必須采取行動協(xié)助你，實(shí)際上就是因?yàn)槟銓λ麚碛袡?quán)力，不論這個(gè)權(quán)力是制度文件還是個(gè)人魅力賦予你的。

以權(quán)力為視角來看待問題會無比的清晰，前文事例中提到的副總裁，他可能沒有令人信服的領(lǐng)導(dǎo)力，但他擁有權(quán)力，所以他擁有實(shí)際上的領(lǐng)導(dǎo)力。他的權(quán)力來源于何處？主要來自于總裁，少量來自于他的政績，這是典型的“法定職權(quán)+專業(yè)權(quán)”。

但他為什么這么招人恨？一方面是因?yàn)樗渌麢?quán)力基礎(chǔ)構(gòu)建不牢，另一方面是因?yàn)樗捎玫臋?quán)力運(yùn)用手段，也就是權(quán)術(shù)（或稱之為權(quán)力的影響能力）極其簡陋。權(quán)力基礎(chǔ)的構(gòu)建和權(quán)力的運(yùn)用方式，才是提升領(lǐng)導(dǎo)力真正該學(xué)的東西。

在了解了領(lǐng)導(dǎo)力的本質(zhì)之后，再回頭看看前文提到的那些課程——它們依然有用，但是如果你知道了可以怎么學(xué)、怎么用，你就能看明白那些溝通、授權(quán)、愿景、文化一類的手段，本質(zhì)上是在積累權(quán)力基礎(chǔ)還是在發(fā)揮權(quán)力的影響，從而更好地使用那些工具。