建設(shè)工程項目管理(PM)模式應(yīng)用研究

劉瑋

摘要：建設(shè)工程管理模式應(yīng)用的研究對于建設(shè)工程項目的順利實施具有重要作用，項目管理（PM）在我國推廣也有近十年的時間，在建設(shè)工程管理模式應(yīng)用中使得建設(shè)工程項目具有明顯的優(yōu)勢，中國作為一個發(fā)展中國家，建設(shè)工程管理模式對我國經(jīng)濟(jì)發(fā)展有著重要的促進(jìn)作用。本文對建設(shè)工程管理模式應(yīng)用進(jìn)行了分析。

關(guān)鍵詞：項目管理;建設(shè)工程;模式

1建設(shè)工程管理的基本概念

工程項目管理是以工程項目為對象，在既定的約束條件下，根據(jù)工程項目的內(nèi)在規(guī)律，對從項目構(gòu)思到項目竣工、交付使用、使用直至終止的全壽命周期進(jìn)行的計劃、組織、協(xié)調(diào)和控制，旨在最優(yōu)地實現(xiàn)工程項目目標(biāo)。其管理主體是建設(shè)單位，管理對象是工程項目，管理范圍涉及從項目構(gòu)思、策劃、實施、使用到項目終止使用為止。

2工程項目管理的應(yīng)用模式

矩陣管理是部分單位引以自豪的管理模式，具體來說就是分為項目管理和設(shè)計兩個方面，項目經(jīng)理和總設(shè)計師分別主管商務(wù)和技術(shù)?？墒窃趯嶋H施工過程中，工程部和商務(wù)部門并沒有什么交集，現(xiàn)場施工人員主要是主要還是看項目經(jīng)理的個人協(xié)調(diào)能力。那么和傳統(tǒng)的管理模式區(qū)別，如何判斷這種模式是徒有其表還是掌握了矩陣的精髓？其具體優(yōu)點又如何呢？

矩陣式管理確實是現(xiàn)代工程管理的一個亮點。它可以高效的調(diào)動各種資源，實施專業(yè)化管理，使高層管理者能夠多角度管理項目，解決了工程建設(shè)領(lǐng)域?qū)I(yè)化人員不足的問題。

3工程項目管理現(xiàn)狀

從上面的行業(yè)層，公司層，到中間的項目層，再到下面的勞務(wù)層，其實大家都認(rèn)識到了管理的重要性，以前放羊式的粗放型管理已經(jīng)適應(yīng)不了現(xiàn)在的情境了，加強(qiáng)管理不一定能活，不加強(qiáng)管理肯定是死。

但是，正如管理大師德魯克所說的，“管理是一門實踐，是不是一門科學(xué)?！痹谶@個管理理念，理論，概念層出不窮的時代，不管是項目管理的九大領(lǐng)域也好，全過程管理也好，BIM也好，關(guān)鍵在于如何運(yùn)用到實際的工程實踐中。這是筆者認(rèn)為中國現(xiàn)在建筑行雖然缺乏，卻一直在努力的地方。學(xué)校出來的理論派，滿腦子的各種理念，概念，理論和工具，如何在下層的具體項目中順利展開。實踐中摸爬滾打的實踐派，如何接受有用的新知識，將是一個長期的摸索與融合的過程。

4工程管理中的模式及應(yīng)用

4.1技術(shù)管理

4.1.1圖紙與模型

傳統(tǒng)非BIM模式的技術(shù)管理是通過圖紙進(jìn)行進(jìn)行交流管理的。圖紙被稱之為工程師的語言，是因為工程師們通過圖紙來進(jìn)行交流。

二維圖紙是設(shè)計師們通過專業(yè)知識及制圖標(biāo)準(zhǔn)將頭腦中的三維模型轉(zhuǎn)換而成的，而現(xiàn)場的工程師同樣需要通過規(guī)范及標(biāo)準(zhǔn)等專業(yè)知識將平面的二維圖紙轉(zhuǎn)換成三維的建筑，而后通過施工知識將其建造出來。在這兩次轉(zhuǎn)換之中難免不會出現(xiàn)差錯。在BIM模式下，設(shè)計頭腦中的三維模型可以直接通過BIM軟件將其表現(xiàn)出來?，F(xiàn)場的工程師之間將BIM模型進(jìn)行深化拆分后進(jìn)行施工，這樣就減少兩次二維模型與三維模型的轉(zhuǎn)換過程，杜絕了由于模型轉(zhuǎn)換而造成的錯誤。

4.1.2現(xiàn)場工藝的交底

傳統(tǒng)的施工的工藝工法交底是采用文字版的技術(shù)方案進(jìn)行講解交底的，施工員及工人學(xué)習(xí)起來學(xué)習(xí)成本較高。在BIM模式下，大部分的施工工藝工法都可以通過三維模型進(jìn)行展示，還可以通過動畫、可交互的程序進(jìn)行交底，極大的方便施工員級工人學(xué)習(xí)。

4.1.3工程重難點部位施工

工程重難點部位的施工在傳統(tǒng)的方式下是通過現(xiàn)場技術(shù)人員或者有經(jīng)驗的工人（ps有時候有經(jīng)驗的工人帶班班長要比項目部的技術(shù)員有經(jīng)驗，跟懂規(guī)范及工藝），根據(jù)平面圖紙及大樣圖，自己繪制平刨詳圖，進(jìn)行執(zhí)導(dǎo)施工。

4.2項目管理模式

項目管理公司的監(jiān)理部要全工程監(jiān)控承建單位的施工過程。比如要督促承建單位在每一個施工作業(yè)面上安排經(jīng)驗豐富的工程管理人員組織施工生產(chǎn)，如在工中發(fā)現(xiàn)質(zhì)量方面的問題，及時向現(xiàn)場負(fù)責(zé)人匯報，做到當(dāng)時發(fā)現(xiàn)，當(dāng)時處理，決不把隱患留到下一道工序上?，F(xiàn)場負(fù)責(zé)人應(yīng)做到每天匯報當(dāng)天的工作進(jìn)展情況，并及時布置下一步工作內(nèi)容，做到相關(guān)人員心中有數(shù)，形成金字塔式的過程管理模式。以下將詳細(xì)介紹近年來，國內(nèi)工程項目管理之中所用到的管理模式，在這里需要注意的是，需要根據(jù)工程項目的不同特點選擇適合的工程項目管理模式，從而使得工程項目的管理工作做到最好，以期保障工程項目的建設(shè)質(zhì)量和項目完工時間。

4.2.1管理承包模式，管理承包商承擔(dān)項目的主要的管理工作，向業(yè)主保證最大工程項目造價的數(shù)額，對項目工程既要實施全面的管理，也承擔(dān)超支賠償?shù)呢?zé)任。在這種情況，業(yè)主完全放權(quán)。

4.2.2“設(shè)計+管理”模式，建筑單位和專業(yè)工程管理機(jī)構(gòu)要結(jié)合，既具有設(shè)計、施工兩方面設(shè)計和實施的專業(yè)能力，又具備完全實施項目管理和承擔(dān)賠償損失的財力。

4.2.3“設(shè)計+管理+施工”模式，可以是大型的建筑公司和大型的設(shè)計公司結(jié)合的聯(lián)合體，也可以是有設(shè)計能力的大型建筑公司和有施工能力的施工公司。業(yè)主與其的管理關(guān)系非常脆弱，一般情況下這種模式都用于所謂的交鑰匙工程。

4.2.4代理管理的模式，管理的核心人替業(yè)主實施對承包商、建筑師、咨詢工程師的管理，管理公司不承擔(dān)項目在整個運(yùn)行過程中虧損的責(zé)任，憑借管理的信譽(yù)、水平和業(yè)主的信任取得合同。這是在國外最流行的管理方式。

5工程管理

5.1質(zhì)量管理：質(zhì)量管理的原則是全面質(zhì)量管理，即以質(zhì)量為中心，項目全員參與，以達(dá)到預(yù)期目標(biāo)。全面質(zhì)量管理既是原則，也有可行的操作程序，即PDCA循環(huán)（計劃、執(zhí)行、檢查、處理），具體的控制方法則有ABC分析法（也稱主次因素圖、排列圖方法）、因果分析法、控制圖法、直方圖法等，這些具體方法的作用在于找出質(zhì)量偏差原因并加以修正。

5.2進(jìn)度管理：工程的進(jìn)度直接影響項目效益的發(fā)揮。進(jìn)度管理的主要方法是網(wǎng)絡(luò)計劃方法，網(wǎng)絡(luò)計劃以網(wǎng)絡(luò)圖為基礎(chǔ)。網(wǎng)絡(luò)圖是反映項目各工作或活動間邏輯順序關(guān)系的圖，它既能反映項目工期，又反映各工作間相互關(guān)系、前后次序，通過對關(guān)鍵線路的分析，找出關(guān)鍵工序，合理統(tǒng)籌安排主次要工作和各項資源，有效控制工期。是在保證質(zhì)量下，提前竣工的有效方法。

5.3費(fèi)用管理：也即造價管理，在費(fèi)用預(yù)算內(nèi)完成項目一直是工程領(lǐng)域追求的目標(biāo)，可實際上總是超支，這當(dāng)然有投資體制方面的原因，也有管理方法上的原因。費(fèi)用管理主要有費(fèi)用估算和偏差分析法。費(fèi)用估算是工程項目前期根據(jù)設(shè)計、市場、有關(guān)規(guī)定估算投資總額，偏差分析（贏值法）是通過實際完成的工程與計劃相比較，分析是否存在偏差并找出偏差原因，以合理控制費(fèi)用的方法。費(fèi)用偏差還要結(jié)合工程進(jìn)度分析，這也可以通過贏值法進(jìn)行。

5.4人力資源管理：為了保證項目能夠得到穩(wěn)定進(jìn)行，明確項目組織結(jié)構(gòu)，明確項目組成員的角色與職責(zé)，應(yīng)配備有足夠經(jīng)驗和能力的人員參與本項目，并保持實施隊伍的穩(wěn)定。同時，將對實施人員給予適當(dāng)?shù)呐嘤?xùn)。實施人員將了解并掌握本項目的情況、具有相當(dāng)?shù)膶I(yè)技能。

5.5五溝通管理：由于參與建設(shè)的組織和人員眾多，將加強(qiáng)溝通管理，編制溝通計劃，明確溝通的機(jī)制、渠道、相關(guān)人員、時間和頻率，及時報告項目進(jìn)展情況。

5.6風(fēng)險管理：由于項目風(fēng)險大，將加強(qiáng)風(fēng)險管理，識別風(fēng)險，對風(fēng)險進(jìn)行定性和定量分析，制定應(yīng)對措施，并對風(fēng)險進(jìn)行監(jiān)控。

5.7采購管理：需要加強(qiáng)采購管理，就采購做出計劃安排，并對貨物進(jìn)行驗收。

需要注意的是不同生命周期的項目管理實施階段，保證項目的質(zhì)量、成本、進(jìn)度這三個目標(biāo)彼此之間有一定互斥性，難以同時達(dá)到最優(yōu)，其實施應(yīng)以項目整體最優(yōu)為目標(biāo)。進(jìn)行全面協(xié)調(diào)，以保證項目整體效果最優(yōu)。

6結(jié)束語

綜上所述，建設(shè)工程管理模式應(yīng)用還有許多不足之處，個單位應(yīng)該摒棄傳統(tǒng)的項目管理模式，充分的發(fā)揮建設(shè)工程管理模式的作用，爭取把建設(shè)工程管理模式從陌生應(yīng)用到技術(shù)成熟。建立與自身實際情況相符合的建設(shè)工程管理模式，為企業(yè)的發(fā)展拓展渠道。