EPC模式下裝飾工程的成本控制

姚繼琴

摘要：在現(xiàn)如今的社會之中，EPC成為了工程的主模式，其主要的原因在于EPC能夠有效地精簡工程中的一些環(huán)節(jié)，能夠讓工程的成本得到一個(gè)有效的控制，得益于這樣的方式，在EPC模式下的工程往往會呈現(xiàn)出讓投資方眼前一亮的效果。

關(guān)鍵詞：EPC;裝修工程;成本;預(yù)算

EPC（Engineering、Procurement、Construction）模式，即設(shè)計(jì)、采購、施工模式。EPC（Engineering Procurement Construction）即工程總承包，是指業(yè)主可以委托公司對采購、施工等一系列流程全部實(shí)施或者對于施工中的一些階段進(jìn)行全權(quán)負(fù)責(zé)。其中包括工程（Engineering）、采購（Procurement）、建設(shè)（Construction）。這樣的方式可以有效增加效率，減少成本以及對于追責(zé)方面也有得天獨(dú)厚的優(yōu)勢。該模式20世紀(jì)80年代首先在美國出現(xiàn)，得到了那些希望盡早確定投資總額和建設(shè)周期的業(yè)主的重視，在國際工程承包市場中的應(yīng)用逐漸擴(kuò)大。我國從20世紀(jì)80年代開始，也在石油化工、工業(yè)廠房、水利樞紐等項(xiàng)目開始進(jìn)行工程總承包模式的試點(diǎn)，隨后在其他行業(yè)逐步推廣，至今已有近30年的歷史了。伴隨著國內(nèi)建筑市場的國際化水平逐步提高，近年來，裝飾工程也大多開始采用EPC模式進(jìn)行設(shè)計(jì)、采購、硬裝及軟裝施工、家具布置、直至交付使用，實(shí)行裝飾工程全過程的總承包，而成本控制則是總承包企業(yè)著重把控的重要環(huán)節(jié)。

1EPC模式在當(dāng)前市場下的地位

首先，EPC模式起源于國外，屬于上世紀(jì)八十年代左右的產(chǎn)物。隨著人們對于EPC逐漸的了解，發(fā)現(xiàn)這是一種十分優(yōu)秀的工程方式，很快便成為了世界建筑的主流。我國EPC起步相對來說比較晚，直到2003年才在國內(nèi)全面實(shí)施，但沒過多久，EPC就以其高效、價(jià)格相對低廉的優(yōu)勢迅速成為了我國建筑業(yè)的主要模式。能夠有這樣的成果主要是由于這個(gè)模式相對以往來說施工方由多個(gè)個(gè)體變成了一個(gè)，這樣就能夠保證施工現(xiàn)場只有一個(gè)聲音，避免了混亂同時(shí)也增加了施工方的自主性。使施工方不受很大限制對于一個(gè)工程來說是至關(guān)重要的，能讓施工方在一定程度上更加快速且優(yōu)質(zhì)地完成任務(wù)。

2EPC模式下裝飾工程的成本主要來源

首先是設(shè)計(jì)費(fèi)。設(shè)計(jì)是一個(gè)裝飾工程最為基礎(chǔ)的一部分，因?yàn)橐粋€(gè)工程無論后邊做的有多好，首先需要有設(shè)計(jì)的藍(lán)圖，沒有這個(gè)東西設(shè)計(jì)圖紙，后面的一系列工作也就沒有辦法展開。一般情況下，這樣的費(fèi)用投入會占用總體投資的百分之二到百分之三左右。當(dāng)然不排除一些特殊情況，在投資方對設(shè)計(jì)要求較高的情況下，設(shè)計(jì)費(fèi)用相應(yīng)地會向上稍微調(diào)整一些。

其次是關(guān)于材料的購置。材料購置是花費(fèi)較大的一部分，很多的工程在材料方面往往會花費(fèi)總預(yù)算的百分之五十到百分之七十。這是整個(gè)工程占比最重的部分，同時(shí)也關(guān)系到這個(gè)工程質(zhì)量以及最終呈現(xiàn)出的效果。

再次是關(guān)于機(jī)械以及人工的費(fèi)用，這個(gè)費(fèi)用往往會占用總預(yù)算的百分之二十左右，這筆費(fèi)用通俗來說就是施工人員的工資以及機(jī)械的損耗費(fèi)用。

最后是措施管理以及規(guī)費(fèi)和稅金，這兩項(xiàng)開支分別會占用百分之五和百分之三左右。

3EPC對于裝飾工程成本控制優(yōu)勢

首先，項(xiàng)目往往是由同一個(gè)工程公司進(jìn)行承包，這樣的優(yōu)勢是避免了工程現(xiàn)場出現(xiàn)利益不一致的情況，一旦這樣的局面出現(xiàn)，勢必會讓工程現(xiàn)場陷入混亂，甚至?xí)⒄`工期。當(dāng)工程現(xiàn)場只剩下一個(gè)公司的時(shí)候，由于利益一致，再加上各部門之間有長期工作的磨合，使得效率可以進(jìn)一步提高。

其次，由于EPC模式下往往只有一個(gè)公司進(jìn)行工作，那么就會讓公司主動要求控制自身的成本，在這種目的的驅(qū)使下，預(yù)算的花費(fèi)減少是預(yù)料之中的事情。

再次是管理方法，公司的管理在很大的程度上都有對應(yīng)制度，并且不同的公司有不同的應(yīng)對措施。在這樣的前提下，自然是知根知底的管理者更能夠勝任對現(xiàn)場的管理，進(jìn)而避免出現(xiàn)不必要的情況，同時(shí)能夠有效地提高團(tuán)隊(duì)工作的質(zhì)量。

最后是有效的問責(zé)制，在出現(xiàn)問題的時(shí)候，以往的模式容易讓施工各方互相推諉，從而讓本來就緊張的時(shí)間進(jìn)一步縮短，甚至在這個(gè)過程之中很容易因沒能找到主要責(zé)任人而導(dǎo)致整體工作陷入僵局之中。然而在EPC模式之下，這樣的問題很容易就可以得到解決，提高工程效率。

4EPC模式下，裝飾公司成本控制應(yīng)當(dāng)注意的問題

4.1設(shè)計(jì)方面成本的節(jié)約

設(shè)計(jì)費(fèi)用常年居高不下，主要是設(shè)計(jì)師的培養(yǎng)需要的周期比較長，同時(shí)產(chǎn)生一個(gè)優(yōu)秀的設(shè)計(jì)師需要經(jīng)過長年的學(xué)習(xí)，最后，設(shè)計(jì)師的誕生需要無數(shù)的經(jīng)驗(yàn)積累。對一個(gè)公司來說，往往是缺乏設(shè)計(jì)師時(shí)才臨時(shí)去招聘，而且用人要求苛刻，導(dǎo)致市場上的優(yōu)秀設(shè)計(jì)師越來越少。再者就是一些少有名氣的設(shè)計(jì)師往往會成立工作室，維持一個(gè)工作室的運(yùn)營也需要大量的投入，這就導(dǎo)致設(shè)計(jì)費(fèi)再次提高。

就如何壓低設(shè)計(jì)費(fèi)用，筆者的建議是讓設(shè)計(jì)師這個(gè)行業(yè)的從業(yè)者增多，最好的方式就是公司對其進(jìn)行培養(yǎng)。公司有大把的資源，同時(shí)也有一批久經(jīng)實(shí)踐設(shè)計(jì)師，在這樣的情況下，設(shè)計(jì)師以老帶新就可以源源不斷地提供設(shè)計(jì)圖，在整體設(shè)計(jì)多的情況下，自然會壓低設(shè)計(jì)的成本，甚至在公司人員飽和的情況下，還可以鼓勵(lì)設(shè)計(jì)師去開辦工作室，這樣一方面可以讓公司有更多設(shè)計(jì)上的人脈，另一方面也不至于讓公司有太多的閑置設(shè)計(jì)師。

4.2材料購置方面成本的節(jié)約

設(shè)備及材料購置費(fèi)是構(gòu)成裝飾工程項(xiàng)目投資的最主要因素，抓好設(shè)備材料購置費(fèi)的控制對降低工程總造價(jià)、實(shí)現(xiàn)前期設(shè)計(jì)意圖具有舉足輕重的作用。

（1）用量控制

在符合合理使用的條件下，采用限額領(lǐng)料制度，即各班各組只允許在規(guī)定限額內(nèi)分批領(lǐng)料，如超出限額，則要分析原因，并及時(shí)采取糾正措施;要不斷改進(jìn)和優(yōu)化施工方案、施工組織設(shè)計(jì)和施工部署;嚴(yán)格控制材料購置，購料必須要嚴(yán)格辦理驗(yàn)收交接手續(xù)。

（2）價(jià)格控制

及時(shí)了解與掌握建材市場的最新動態(tài)，采用“雙控”原則，即材料員要把原料價(jià)格盡量控制在預(yù)算價(jià)格之內(nèi)，同時(shí)技術(shù)人員也要對材料的規(guī)格與性能指標(biāo)進(jìn)行技術(shù)上的分析，善于利用Taobao、Alibaba等進(jìn)行材料篩選和比價(jià)，并堅(jiān)持“質(zhì)量擇優(yōu)而買、價(jià)格擇廉而購、路途擇近而運(yùn)”的原則，從而達(dá)到降低成本的目的。對于大宗材料，比如細(xì)木工板、石膏板、石材、涂料等，可以采用區(qū)域招標(biāo)的辦法，將整個(gè)華東區(qū)或中南區(qū)（而不是針對某個(gè)項(xiàng)目）的材料進(jìn)行統(tǒng)一招標(biāo)，這樣就增加了數(shù)量優(yōu)勢，從而可能吸引來更多的材料供應(yīng)商，更容易獲得最有競爭力的價(jià)格。

材料購置成本節(jié)約最好的解決方式是裝飾公司有自己的原料生產(chǎn)基地，那么在這樣的情況之下，就可以對材料有一個(gè)全方位的把控，不管是從質(zhì)量上還是從價(jià)格上。但是這樣做往往需要巨大的資本積累，對于沒有這樣積累的公司可以找一家材料公司，簽訂長期的合同，形成戰(zhàn)略合作關(guān)系。一般而言，材料公司制定價(jià)格時(shí)需要將材料出售時(shí)的宣發(fā)費(fèi)用、運(yùn)輸和下一批材料的生產(chǎn)費(fèi)用考慮進(jìn)去，所以價(jià)格制定是會超出裝飾公司的預(yù)期，但是這樣的戰(zhàn)略合作一旦形成之后，那么材料公司就可以節(jié)約大量的宣發(fā)以及時(shí)間成本，對于裝修公司來說，這樣必然會導(dǎo)致材料價(jià)格下降，最終節(jié)約出材料購置方面的費(fèi)用。另外會涉及到材料的質(zhì)量問題，一個(gè)公司最注重的是口碑，口碑一旦出現(xiàn)問題，那么對于這個(gè)公司來說，就會遭受致命的打擊，所以很多的公司寧愿價(jià)格虛高一些，也害怕出現(xiàn)質(zhì)量不合格的情況。但如果裝修公司和材料公司達(dá)成了合作，那么在質(zhì)量上自然就會放心，這樣就可以省去一旦出現(xiàn)質(zhì)量問題時(shí)，重新購置材料所浪費(fèi)的時(shí)間以及金錢。

4.3人力以及機(jī)械的費(fèi)用

這一項(xiàng)費(fèi)用是不能夠縮減的，但是可以換一個(gè)方式，那就是改變管理的運(yùn)行機(jī)制。可以通過一定的方式精簡整個(gè)工作流程中人員的任命，以此來減少很多不必要的人力成本。精簡人員并不代表會讓效率變低，當(dāng)把一個(gè)工作組打造成為一架精密的機(jī)器之后，很多時(shí)候會讓效率達(dá)到一個(gè)不可思議的地步。在一些同步施工的過程中，可以通過各組的協(xié)調(diào)，用協(xié)調(diào)的方式加快整體的工作進(jìn)度。比如，公司內(nèi)部組織三個(gè)組同時(shí)進(jìn)行裝飾工作，這時(shí)候就可以讓其中的一個(gè)組做不同時(shí)間段的準(zhǔn)備工作，同時(shí)讓另外兩組錯(cuò)開工作的時(shí)間，這樣在這兩組工作的過程中最先準(zhǔn)備的一組可以隨時(shí)幫助甚至是拿出現(xiàn)成的方案幫助其他兩組快速完成工作，最后再由三組同時(shí)去完成第一組所落下的工作，這樣可以將其中三組花費(fèi)在準(zhǔn)備上的時(shí)間直接縮減為一組時(shí)間，大大節(jié)省了工作的效率。

接下來是機(jī)器的損耗以及消費(fèi)方面。機(jī)器也是預(yù)算消耗的一部分，主要包括有些不常用機(jī)器的租賃，機(jī)器使用過程中電、機(jī)油等方面的消耗。想要控制這一方面的預(yù)算，需要公司在與機(jī)器租賃負(fù)責(zé)人協(xié)商的過程中，盡量選擇實(shí)用性較高同時(shí)消耗方面較少的機(jī)械，用這樣的方式進(jìn)一步控制預(yù)算。

4.4措施管理費(fèi)

實(shí)行項(xiàng)目經(jīng)理措施及管理費(fèi)包干。在項(xiàng)目施工開始前，召集工程部門所有具有潛在承接能力的項(xiàng)目經(jīng)理進(jìn)行項(xiàng)目交底并對措施及管理費(fèi)進(jìn)行內(nèi)部競標(biāo)，既不惡意壓價(jià)，也不使整個(gè)措施管理費(fèi)偏離市場行情。在按照“五人工，三人做，四人薪”的原則確定項(xiàng)目經(jīng)理及項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)后，由公司層面與項(xiàng)目部層面簽訂《項(xiàng)目責(zé)任書》及《項(xiàng)目費(fèi)用控制及利潤分配方案》，給項(xiàng)目經(jīng)理相當(dāng)自由的決策權(quán)、用人權(quán)和資金使用權(quán)，讓整個(gè)項(xiàng)目部成員知道自己的責(zé)任及完成項(xiàng)目既定目標(biāo)后所可能獲得的利潤分配。這樣，既調(diào)動了項(xiàng)目人員的積極性，又不抬高公司的成本，從而實(shí)現(xiàn)公司與員工的雙贏。

“知己知彼，百戰(zhàn)不殆”，在任何的行業(yè)中，前瞻性信息是非常重要的，只有將工作信息了然于胸，才能夠有效地應(yīng)對各種突發(fā)情況。即使有些計(jì)劃在接下來的工作中沒有用到，在下一次類似的狀況中依舊可以使用，所以制定現(xiàn)場措施費(fèi)用計(jì)劃并不是一次性的，是可以長期且循環(huán)使用的。在這樣的情況下，就可以極力避免因?yàn)楝F(xiàn)場的經(jīng)驗(yàn)不足或者說是現(xiàn)場出現(xiàn)意外之后，由于沒能夠及時(shí)地排查而帶來的進(jìn)一步的損失。

4.5規(guī)費(fèi)以及稅金的問題

規(guī)費(fèi)和稅金的問題是原則問題，不能出現(xiàn)一絲一毫的讓步，在結(jié)果上不能夠變更，但是可以在時(shí)間上進(jìn)行一定的規(guī)劃協(xié)調(diào)。尤其是在資金沒有到位的情況下，比如在工程前期由于資金投入較大，而業(yè)主的付款往往不會非常及時(shí)，甚至可能會要求總承包單位進(jìn)行少量的融資或變相墊資，這時(shí)就需要和業(yè)主單位進(jìn)行進(jìn)一步的協(xié)商，要求在前兩筆付款時(shí)，施工單位僅提供收款收據(jù)，而不提供相應(yīng)的工程發(fā)票，在最后一次付款時(shí)，再將收據(jù)換成發(fā)票，這樣一來，就相當(dāng)于將前兩筆付款的稅金向后延期了大半個(gè)工期再向稅務(wù)部門交納，雖然納稅總數(shù)未變，但緩解了前期的資金壓力。

5結(jié)束語

裝飾工程本來就是比較復(fù)雜的。在EPC模式下，雖然在復(fù)雜性上有了一定情況的減輕，但是需要進(jìn)一步規(guī)劃的地方還是有很多。所以需要工程公司在出現(xiàn)問題時(shí)能夠及時(shí)地更改政策，只有這樣才能夠又好又快的完成工作?？傊?，在EPC項(xiàng)目中，成本控制是整個(gè)項(xiàng)目的核心內(nèi)容。只有牢牢控制住項(xiàng)目的成本，才能保持公司在承接項(xiàng)目時(shí)的競爭力并提高經(jīng)濟(jì)效益，維護(hù)與業(yè)主單位良好的工作關(guān)系，為企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展和后續(xù)項(xiàng)目的承接提供持久保障。