頭部企業(yè)重構(gòu)成長的關(guān)鍵

施煒 苗兆光

重構(gòu)成長的背景：外部環(huán)境的挑戰(zhàn)

重構(gòu)成長階段是優(yōu)秀的“頭部”企業(yè)經(jīng)歷了創(chuàng)業(yè)成長、機(jī)會成長、系統(tǒng)成長以及分蘗成長階段之后的全新戰(zhàn)略航程。之所以要“重構(gòu)”，是由這些企業(yè)的內(nèi)部因素和外部環(huán)境所決定的。內(nèi)部原因是其主業(yè)成長空間受到限制（市場容量不再增長甚至下降），以及技術(shù)、商業(yè)模式存在被顛覆的可能。而外部環(huán)境則存在對企業(yè)的四重挑戰(zhàn)。

第一重挑戰(zhàn)：新的技術(shù)革命來了

新的技術(shù)革命及產(chǎn)業(yè)革命，通常在時間上表現(xiàn)為一個長達(dá)數(shù)十年乃至百年的周期，經(jīng)濟(jì)學(xué)稱其為長波。目前學(xué)界普遍認(rèn)為，新的長波已經(jīng)開始。有的學(xué)者將其命名為“第三次工業(yè)革命”。其主要內(nèi)涵是新能源、云計算、大數(shù)據(jù)、人工智能以及生物工程等領(lǐng)域的重大技術(shù)突破以及逐步應(yīng)用。在這場超長周期的博弈中，新的生產(chǎn)力以及代表新生產(chǎn)力的企業(yè)將會崛起，而舊的生產(chǎn)力及其載體（企業(yè)）則被淘汰。

面對新的技術(shù)革命，擁有核心技術(shù)的華為是比較從容的。但是，像聯(lián)想集團(tuán)這樣的企業(yè)，當(dāng)主營產(chǎn)品個人電腦（PC）總體市場容量收縮，在移動通信、人工智能等領(lǐng)域似乎又沒有什么技術(shù)基礎(chǔ)，將來怎么辦？對聯(lián)想集團(tuán)來說，這場考驗要比華為嚴(yán)峻得多。和聯(lián)想集團(tuán)類似的是中國的某些家電企業(yè)，大而不強(qiáng)，缺少核心技術(shù)；而外部的市場容量又不再增長。正是在這樣的背景下，美的集團(tuán)并購了德國機(jī)器人企業(yè)庫卡（KUKA），開啟了重構(gòu)成長之旅。

第二重挑戰(zhàn)：互聯(lián)網(wǎng)的沖擊

互聯(lián)網(wǎng)的興起，對絕大多數(shù)傳統(tǒng)企業(yè)（包括“頭部”企業(yè)）來說，并不是什么機(jī)遇。大多數(shù)互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)模式都是模仿國外的，對其技術(shù)基礎(chǔ)、運(yùn)行方式、功能效應(yīng)等，傳統(tǒng)企業(yè)是陌生的?；ヂ?lián)網(wǎng)和商業(yè)模式創(chuàng)新結(jié)合在一起，往往對傳統(tǒng)行業(yè)構(gòu)成顛覆性影響。而新的互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)模式的背后，又有來自于資本市場的雄厚資本的支持。在資本以及資本市場的扶持下，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)可以長期不盈利，可以憑借“負(fù)利潤”搶占市場份額和用戶流量（資源），傳統(tǒng)企業(yè)的經(jīng)營方式無法與之抗衡。

當(dāng)下互聯(lián)網(wǎng)已進(jìn)入物聯(lián)網(wǎng)、云計算、大數(shù)據(jù)、人工智能時代，各個領(lǐng)域的交往模式、商業(yè)模式以及價值創(chuàng)造方式都會發(fā)生重大變化。跟得上互聯(lián)網(wǎng)時代節(jié)拍和脈搏的，在網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)作用下優(yōu)勢將會快速放大；反之則上場競技的機(jī)會都沒有了。

第三重挑戰(zhàn)：國內(nèi)外市場需求的萎縮和冷卻

過去的幾十年，中國的內(nèi)外部市場需求始終處于膨脹、放大的狀態(tài)。中國企業(yè)的成功，主要有兩種模式：一是在13億人的大市場上找到了機(jī)會，并把機(jī)會轉(zhuǎn)變?yōu)槭找?。所以在家電、通信、日用品、食品領(lǐng)域都出現(xiàn)了幾百億、上千億級的巨頭企業(yè)。二是我國加入WTO之后，隨著國外產(chǎn)業(yè)的轉(zhuǎn)移，出口導(dǎo)向型企業(yè)利用勞動力成本、數(shù)量優(yōu)勢，為全世界提供價廉物美的產(chǎn)品。我們到世界各地去都能在商品上找到中國制造的標(biāo)簽。

現(xiàn)在，這樣千載難逢的機(jī)遇基本上不存在了。就國內(nèi)市場而言，由于人口老齡化、主流消費(fèi)品滲透率飽和、房地產(chǎn)拉動作用下降等原因，總的來說消費(fèi)需求在遞減；同時中國很多領(lǐng)域產(chǎn)能過剩，城市化以及大規(guī)模基建已到中后期，投資需求也在下降。一些傳統(tǒng)行業(yè)“去產(chǎn)能、去庫存”將會延續(xù)較長時間，總量性機(jī)會將會消失（結(jié)構(gòu)性機(jī)會依然存在）。而國外市場，“全球化”與“反全球化”將長期膠著，貿(mào)易紛爭不可能在短時期消除，對我國企業(yè)產(chǎn)品出口將產(chǎn)生影響——程度現(xiàn)在還很難估量。全球經(jīng)濟(jì)陰晴不定、前景難測，我國產(chǎn)品（服務(wù)）的國外市場需求可能存在長期下行趨勢。

第四重挑戰(zhàn)：比較優(yōu)勢削弱

有些經(jīng)濟(jì)學(xué)家認(rèn)為，中國經(jīng)濟(jì)具有后發(fā)優(yōu)勢。其中，最重要的優(yōu)勢是人口紅利及勞動力紅利：數(shù)量大、品質(zhì)優(yōu)、充分供給、報酬低廉。周其仁教授曾把中國經(jīng)濟(jì)幾十年來的增長動能，用兩個海平面差距來說明。一個海平面是發(fā)達(dá)國家勞動力價格水平，另一個海平面是中國勞動力價格水平。我國改革開放之前，這兩個海平面是相互隔離的。把國門打開后，這兩個海平面連通了，兩者之間的巨大落差是中國經(jīng)濟(jì)驚天爆發(fā)的主要原因。

現(xiàn)在，這兩者差距卻在縮小。在人口老化、勞動力供給減少、生活消費(fèi)水平提升以及通貨膨脹尤其是城市住房價格飛漲的背景下，我國勞動力價格上升得非?？?，這對制造企業(yè)——它們是我國企業(yè)的主體，構(gòu)成了嚴(yán)重的發(fā)展制約。

重構(gòu)成長的涵義

所謂“重構(gòu)”，是指重新思考、重新定義、重新設(shè)計、重新構(gòu)造。重構(gòu)成長是戰(zhàn)略、組織重構(gòu)驅(qū)動的成長。換句話說，不重構(gòu)就不可能成長。我們也可以將重構(gòu)成長理解為整合成長：重新整合目標(biāo)、戰(zhàn)略、組織和資源，塑造新的企業(yè)生命體，用新的戰(zhàn)略范式和組織形態(tài)應(yīng)對未來不確定的環(huán)境。

重構(gòu)成長的主要特征

第一，這段新的航程和前面的航程有可能是連續(xù)的（在原有基礎(chǔ)上重構(gòu)），也可能是不連續(xù)的（重新選擇方向）。但無論連續(xù)還是不連續(xù)，它均有“二次創(chuàng)業(yè)”和“再出發(fā)”的屬性和意味。這也說明企業(yè)成長是一個循環(huán)過程，到了這一階段“從終點(diǎn)又回到起點(diǎn)”。新的一輪成長之旅開啟之際，我們需要“重新定義一切”，需要提出新的戰(zhàn)略設(shè)想，并對其進(jìn)行驗證。同時，需清理沒有戰(zhàn)略意義的項目，退出沒有前途的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，修剪紛亂的業(yè)務(wù)枝蔓，凸顯企業(yè)未來的戰(zhàn)略邏輯和輪廓。

第二，面對未來的不確定性，尤其是技術(shù)創(chuàng)新、變化的不確定性，重構(gòu)成長很可能沒有清晰、具體的目標(biāo)和路徑。戰(zhàn)略大致正確，有一定的選擇范圍；需要不斷地試錯，才能找到真正的機(jī)會、發(fā)現(xiàn)可行的商業(yè)模式、整合所需的資源、構(gòu)建相關(guān)的組織形態(tài)。這和創(chuàng)業(yè)階段有些相似，只不過主體由人數(shù)不多的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊變成了巨型組織。雖然“巨型”，但需有敏銳的觸角和敏捷的反應(yīng)能力。在多方位、掃描式的探索中，一旦鎖定機(jī)會、明確方向，就能快速決策和行動。

第三，在一定的戰(zhàn)略選擇范圍內(nèi)，按照不同戰(zhàn)略方向成功概率配置資源。但這并不意味著資源分散。對一些有核心技術(shù)的項目、代表主流技術(shù)的項目以及有廣闊市場前景的項目要敢于壓強(qiáng)。華為近年來在新能源、云計算、芯片、物聯(lián)網(wǎng)等領(lǐng)域進(jìn)行了廣泛布局，體現(xiàn)了戰(zhàn)略寬度和深度的平衡。

第四，在新技術(shù)革命的背景下，重構(gòu)成長是基于關(guān)鍵技術(shù)、核心能力的成長。將來純粹依靠商業(yè)模式創(chuàng)新而重構(gòu)成長的情形會越來越少。即便商業(yè)模式創(chuàng)新，也需有先進(jìn)的技術(shù)基礎(chǔ)。拓展新技術(shù)應(yīng)用的范圍和深度，通過技術(shù)進(jìn)步創(chuàng)造需求是未來經(jīng)營及商業(yè)模式創(chuàng)新的主要路徑。機(jī)會和能力兩個戰(zhàn)略要素相比，能力變得更為重要。過往幾十年盛行的機(jī)會導(dǎo)向戰(zhàn)略將讓位于能力導(dǎo)向戰(zhàn)略。戰(zhàn)略的鐘擺又一次偏向了能力一側(cè)。在此背景下，互聯(lián)網(wǎng)時代似乎黯然失色的部分日本、德國企業(yè)，又將迎來春天。

第五，欲開發(fā)和掌握關(guān)鍵技術(shù)，重構(gòu)成長企業(yè)需有強(qiáng)大的技術(shù)資源開發(fā)、動員、組織和整合能力。需在全球范圍內(nèi)，聚集大量的頂級技術(shù)人才，展開廣泛的技術(shù)開發(fā)合作。在國家之間、“頭部”企業(yè)之間技術(shù)競爭更加激烈、殘酷的背景下，需集中優(yōu)勢力量鍥而不舍地攻占技術(shù)高地，積累技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)和知識產(chǎn)權(quán)，形成技術(shù)優(yōu)勢。同時，采取富有智慧的技術(shù)競爭及博弈策略，縮小和技術(shù)領(lǐng)先者的差距。

第六，重構(gòu)成長企業(yè)，處于更加廣闊的競爭合作背景之下，既需參與強(qiáng)度更大的競爭，亦需注重戰(zhàn)略性合作。

重構(gòu)成長的戰(zhàn)略路徑之一：重選一片海

進(jìn)入重構(gòu)成長階段的企業(yè)，無疑需重構(gòu)戰(zhàn)略。那么，相應(yīng)的問題是：戰(zhàn)略如何重構(gòu)？戰(zhàn)略重構(gòu)的方向和路徑是什么？對哪些戰(zhàn)略環(huán)節(jié)和要素進(jìn)行重構(gòu)？

戰(zhàn)略重構(gòu)的主要背景是企業(yè)原有主業(yè)老化。因此，“重構(gòu)”包括兩方面的內(nèi)容和路徑：一是進(jìn)入新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，以新業(yè)務(wù)逐漸替代老業(yè)務(wù)；二是創(chuàng)新商業(yè)模式，使老業(yè)務(wù)重新煥發(fā)青春，使其成長曲線重新抬頭上行。有的讀者或許會問：新業(yè)務(wù)需不需要商業(yè)模式創(chuàng)新呢？當(dāng)然需要。不過，我們在談及“新業(yè)務(wù)”時，其中就蘊(yùn)含著新的商業(yè)模式。例如，華為、小米、阿里等企業(yè)都進(jìn)入了音箱領(lǐng)域。在當(dāng)今的語境下，只要提到音箱，一定是指物聯(lián)網(wǎng)化的、與人工智能有關(guān)的、作為流量入口的、有全新商業(yè)模式的智能音箱。

我們先來看看戰(zhàn)略重構(gòu)的第一條路徑：重選一片海。即改變水域。本來行駛在大西洋的船，改變方向進(jìn)入了太平洋。很多企業(yè)原先賴以生存的市場空間出現(xiàn)了萎縮，甚至不復(fù)存在。這時就需要尋找一片新的海洋。這片水域當(dāng)然最好是藍(lán)海。如果找不到合適的藍(lán)海，有時即便是紅海，也要奮力進(jìn)入，否則企業(yè)就有可能退出市場競爭而消亡。這從一個側(cè)面說明：重構(gòu)成長并不意味著追逐模糊渺茫的目標(biāo)，必須具有一定的可行性。阿里拓展云服務(wù)業(yè)務(wù)，是“重選一片海”的典范。

企業(yè)之船向新的水域進(jìn)發(fā)，成長曲線很可能是非連續(xù)的（即與現(xiàn)有業(yè)務(wù)“無關(guān)”）。不管原有業(yè)務(wù)是否續(xù)存，“第二曲線”的拉升沒有“第一曲線”的路徑依賴。曾經(jīng)在手機(jī)領(lǐng)域全球領(lǐng)跑的諾基亞，最初曾以造紙為主業(yè)，后來陸續(xù)進(jìn)入過橡膠、電纜、電子等業(yè)務(wù)領(lǐng)域。近年來日本松下、東芝、夏普等陸續(xù)退出家電行業(yè)，成為與家電產(chǎn)品基本無關(guān)或關(guān)聯(lián)不大的物流、新材料、新能源企業(yè)。

有些企業(yè)重構(gòu)成長時，雖然“第二曲線”是獨(dú)立的全新業(yè)務(wù)，但與原有的技術(shù)基礎(chǔ)、顧客基礎(chǔ)等有一定的關(guān)聯(lián)。豐田汽車創(chuàng)始之初從事紡織機(jī)械業(yè)務(wù)，后來進(jìn)入汽車產(chǎn)業(yè)，與原先的工藝設(shè)備、技術(shù)基礎(chǔ)有一定關(guān)聯(lián)。未來它很可能變成新能源和機(jī)器人企業(yè)，與汽車燃料技術(shù)以及生產(chǎn)過程自動化技術(shù)是分不開的。從遠(yuǎn)處看，“第一曲線”“第二曲線”是兩條獨(dú)立的、非連續(xù)的大河，但從近處看，彼此之間有溝溪的連通，甚至有短途的疊合。我們也可以將這種情形理解為“連續(xù)”“非連續(xù)”的中間狀態(tài)。

有些情形下，改變水域，是一個連續(xù)的過程：先進(jìn)入一個相鄰水域，再進(jìn)入相鄰水域的相鄰水域……IBM從大型計算機(jī)到小型計算機(jī)、從硬件到軟件、從軟件到云服務(wù)的轉(zhuǎn)型軌跡，蘊(yùn)含著清晰的前后相承的邏輯關(guān)系。但如果從較長的時間跨度看，最新業(yè)務(wù)和初始業(yè)務(wù)基本上不相關(guān)了。

重構(gòu)成長的戰(zhàn)略路徑之二：改變目的地和航線

在特定的海域——可能是新的，也可能是老的航行，但欲到達(dá)的港口有可能發(fā)生變化。原先是前往近海港口的，現(xiàn)在要前往遠(yuǎn)洋港口；原先要向北行駛的，現(xiàn)在南邊才是歸宿……在目的地設(shè)定的前提下，到達(dá)目的地的航線（實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的途徑）可能有多條。對船長來說，有可能需要重新選擇一條最佳路線：可能最直，可能最快，也可能最安全……以上這些調(diào)整變化，都可以歸入商業(yè)模式創(chuàng)新。它是戰(zhàn)略重構(gòu)的第二條路徑。

（1）基礎(chǔ)層面的商業(yè)模式創(chuàng)新。

第一，改變業(yè)務(wù)目標(biāo)。例如從規(guī)模目標(biāo)轉(zhuǎn)向利潤目標(biāo)；從利潤目標(biāo)轉(zhuǎn)向顧客資源和流量目標(biāo)（這是互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)通行的經(jīng)營目標(biāo)定位），或轉(zhuǎn)向現(xiàn)金流的目標(biāo)。目前，對我國許多企業(yè)來說，最重要的目標(biāo)轉(zhuǎn)變是從規(guī)?；鲩L轉(zhuǎn)向高質(zhì)量增長，即技術(shù)驅(qū)動的、有較高附加值的內(nèi)涵式增長。

第二，改變目標(biāo)市場（特定顧客群或需求集合）定位。即創(chuàng)新顧客。通過重新定義顧客，尋找新的市場空間。

第三，改變顧客價值定位。它就好像一艘千里之外開來的船，給港口上翹首以待的人們制定的一份貨物清單。

第四，改變價值生成機(jī)制。即創(chuàng)新價值鏈（價值網(wǎng)絡(luò)）。所謂價值生成機(jī)制，主要解決在目標(biāo)顧客和顧客價值已經(jīng)設(shè)定的前提下，如何創(chuàng)造價值，如何開發(fā)價值源泉，如何形成周而復(fù)始、循環(huán)上升的“端對端”價值活動閉環(huán)等問題。

（2）運(yùn)營層面的商業(yè)模式創(chuàng)新。

運(yùn)營層面的商業(yè)模式創(chuàng)新，是基礎(chǔ)層面商業(yè)模式不變的前提下，對經(jīng)營方式以及收入方式的創(chuàng)新。顧客未變、價值未變、價值鏈的價值網(wǎng)絡(luò)未變，但交易結(jié)構(gòu)和交易方式變了。

第一，從產(chǎn)品模式到運(yùn)營模式。即從通過銷售產(chǎn)品獲取收入改為通過產(chǎn)品運(yùn)營獲取或分享收入。

第二，從交易模式到關(guān)系模式。目前，大部分企業(yè)的商業(yè)模式都是簡單的交易模式。交易完成了，雙方的合作也就結(jié)束了。在互聯(lián)網(wǎng)時代，企業(yè)可以將合作關(guān)系延長，使一次性交易顧客成為終身顧客。

第三，從分散服務(wù)模式到云服務(wù)模式。什么是分散服務(wù)模式？就是提供一單一單、一件一件、一個項目一個項目的服務(wù)。

第四，從價值鏈封閉模式到嵌入外部價值鏈模式。

（3）結(jié)構(gòu)型商業(yè)模式創(chuàng)新。

結(jié)構(gòu)型商業(yè)模式創(chuàng)新，是多個商業(yè)模式單元（通常為一條價值鏈）組合方式的創(chuàng)新。主要指從單一的價值鏈模式轉(zhuǎn)向服務(wù)于多邊市場的平臺模式或生態(tài)模式（復(fù)雜的平臺模式就是生態(tài)模式）。對于非?？释銎脚_、熱衷于研究平臺的讀者來說，最想問的可能是：還有沒有機(jī)會做平臺？換句話說，還有哪些類型的平臺可以嘗試？

第一，基于顧客資源以及顧客社區(qū)，吸引其他服務(wù)主體參與的平臺。以大學(xué)商學(xué)院為例，高端企業(yè)家資源是未來最有價值的資源之一。如果把EMBA、MBA以及總裁班學(xué)員資源整合起來，就有可能以此為基礎(chǔ)，形成復(fù)合型、平臺型的商業(yè)模式。可以引進(jìn)有關(guān)服務(wù)機(jī)構(gòu)，拓展服務(wù)內(nèi)容（如健康服務(wù)、咨詢服務(wù)、投資服務(wù)等）等。這種平臺化創(chuàng)新對服裝、餐飲、旅游、零售等許多傳統(tǒng)行業(yè)及企業(yè)來說，具有很強(qiáng)的可操作性。

第二，基于內(nèi)部自組織、分布式運(yùn)行的平臺。假如一所大學(xué)校長，對所有的系主任說，你們可以任意創(chuàng)建內(nèi)部學(xué)院，只要你們能夠適應(yīng)市場需求、招來生源。這樣，這所學(xué)校就變成了一個內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的平臺。

第三，基于分散資源，進(jìn)行資源整合、交易撮合、顧客體驗創(chuàng)新以及過程控制等的平臺。這類平臺的代表就是滴滴快車。繼民居、汽車、自行車等物質(zhì)形態(tài)的分散資源之后，未來最有可能被整合的資源是人力資源和知識資源。

第四，基于產(chǎn)業(yè)聯(lián)盟、產(chǎn)業(yè)協(xié)作體，提供多種服務(wù)的平臺。這樣的平臺目前處于萌芽階段，但未來具有巨大的前景。平臺的主辦方，可以是產(chǎn)業(yè)中的領(lǐng)先者或標(biāo)準(zhǔn)掌握者；也可以是平臺型電子商務(wù)服務(wù)商。

第五，更加垂直細(xì)分領(lǐng)域的B2B（企業(yè)對企業(yè)）、B2C（企業(yè)對個人）電子商務(wù)平臺。

第六，整合信息、數(shù)據(jù)、內(nèi)容、應(yīng)用的各類網(wǎng)絡(luò)服務(wù)平臺。攜程、美團(tuán)這樣的實(shí)用型、流量入口型服務(wù)平臺，微信這樣的通信型、社交型服務(wù)平臺，總的來說越來越難以出現(xiàn)了，但還是有可能產(chǎn)生。

重構(gòu)成長階段的組織特征：疊加組織

組織變革之后，未來的組織究竟是怎樣的形態(tài)？它究竟具有哪些基本特征？換句話說，什么樣的組織能夠支持企業(yè)未來的“重構(gòu)”或“整合”成長？組織的演化是受環(huán)境影響的。不確定的外部環(huán)境對企業(yè)組織提出了多方向進(jìn)化要求，比如既要跑得快又要有耐力（豹子只有速度沒有耐力就很可能被淘汰），既要有大塊頭又要有靈活性，既要有個體能力又要有組織能力。這意味著組織以往的單一優(yōu)勢已不能適應(yīng)未來的物競天擇。由此可以得出結(jié)論，未來的組織將呈現(xiàn)出疊加狀態(tài)（這里我們借用了量子物理的概念），即幾種形態(tài)、特征同時存在：既是這樣，也是那樣；在戰(zhàn)略、文化及管理行為的作用下，既可以這樣，也可以那樣……

第一，既是大企業(yè)，又是小企業(yè)。這有兩層含義：一是既有大企業(yè)的組織架構(gòu)，又有小企業(yè)的靈活機(jī)制。企業(yè)中的各種專業(yè)職能和活動，可以分解為責(zé)權(quán)邊界相對清晰的組織模塊；模塊內(nèi)部具有高度的一致性（統(tǒng)一協(xié)調(diào)和指揮）和不同范圍的集成度，能獨(dú)立發(fā)揮作用。企業(yè)根據(jù)需要，可以將大大小小的組織模塊靈活組合在一起完成或微觀或宏觀不同層次的任務(wù)和目標(biāo)。二是既能以分布式組織形態(tài)分散運(yùn)作（小企業(yè)），又能以任務(wù)為紐帶將人員、團(tuán)隊集合起來，集中力量辦大事（大企業(yè)）。也就是說，根據(jù)市場競爭需要，既能分兵出擊，又能迅速集結(jié)、大規(guī)模投送。將大組織和小組織統(tǒng)一起來的基礎(chǔ)和條件，是所有組織成員具有統(tǒng)一的價值觀以及適應(yīng)多種組織形態(tài)、運(yùn)作模式及競爭環(huán)境的復(fù)合技能（各種仗都會打）。同時，設(shè)計局部模塊及運(yùn)行機(jī)制時，從整體功能、結(jié)構(gòu)、標(biāo)準(zhǔn)出發(fā)，使每一個“局部”都符合整體要求、具有相互連通的接口。這種彈性的疊加狀態(tài)，既能順應(yīng)市場變化、應(yīng)對外部環(huán)境的不確定，又能集中優(yōu)勢資源、完成重大任務(wù)。

第二，既是自由人，又是共同體。自由人有三個標(biāo)志：一是具有較大的決策權(quán)限（尤其是基層員工）。傳統(tǒng)的企業(yè)治理模式，權(quán)力來源于財產(chǎn)和資本，企業(yè)內(nèi)部的權(quán)力關(guān)系是自上而下層層授予；而在用戶價值時代，權(quán)力來源于用戶，企業(yè)的權(quán)力結(jié)構(gòu)為自上而下的員工獲取——基于用戶價值創(chuàng)造的需要確定員工應(yīng)獲取的權(quán)力種類、范圍等。這是責(zé)權(quán)清晰、責(zé)權(quán)對等的倒金字塔型企業(yè)治理架構(gòu)，將用戶為本和員工為本有機(jī)統(tǒng)一起來了（這也是一種疊加態(tài)）。二是不機(jī)械地完成單一任務(wù)，不被禁格在固定的職位上；其角色具有多樣性、工作具有豐富性、職位具有流動性，自主性和創(chuàng)造性得到充分的尊重。三是在普遍分享的前提下，一定程度上擺脫了雇傭關(guān)系，真正成為企業(yè)的主人。而主人翁精神就是自由精神。在激發(fā)個體的同時，未來的組織以數(shù)據(jù)、流程、文化以及責(zé)權(quán)利機(jī)制為紐帶，將成為利益、事業(yè)和使命三重共同體。隨著人工智能技術(shù)的發(fā)展，大量簡單勞動將被機(jī)器所替代，企業(yè)員工大都從事創(chuàng)造性、知識性工作。他們自主性更強(qiáng)，能量更大，也更注重溝通和合作。這種個體和整體相統(tǒng)一的疊加狀態(tài)，既不是單一中心的集中控制式，也不是多中心的分布式，而是控制中心動態(tài)變化、個體按需配合、組織隨物賦形（根據(jù)任務(wù)、戰(zhàn)略而變化）的有機(jī)組織。

第三，既無邊界，又有邊界。在互聯(lián)網(wǎng)連接平臺上，企業(yè)與顧客、合作伙伴無論何時、無論何地都可以直接互動、交流，真正做到融為一體。正因為如此，組織打破了邊界：創(chuàng)造價值的活動對外部開放，顧客及合作伙伴在哪里，組織就在哪里。同時，企業(yè)可以在廣闊的空間里整合資源、汲取能量。

重構(gòu)成長階段的企業(yè)風(fēng)險

進(jìn)入重構(gòu)成長階段的企業(yè)將迎接新航程的考驗。這一階段的主要風(fēng)險有：

第一，在充滿不確定性的航線上，沒有航標(biāo)，沒有其他可作為參照物的船隊（甚至連競爭者都沒有），很容易失去方向，找不到成長路徑。這是戰(zhàn)略層面的風(fēng)險。例如，目前幾乎所有的家電巨頭都表示要大力拓展基于物聯(lián)網(wǎng)的智能家居業(yè)務(wù)，但產(chǎn)品形態(tài)、商業(yè)模式等其實(shí)并不清晰，只能雷聲大、雨點(diǎn)小地摸索和嘗試。這意味著戰(zhàn)略尚未真正“重構(gòu)”，成長曲線還在徘徊。

第二，面對未來更加嚴(yán)峻的考驗，企業(yè)家領(lǐng)導(dǎo)力不足。表現(xiàn)在以下幾個方面：一是在我國近幾十年順境中成長起來的一些企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人，未經(jīng)真正逆境的磨練，缺少克服困難、艱苦奮斗的意志和心理準(zhǔn)備，同時也缺少解決疑難問題的經(jīng)驗。二是當(dāng)國際市場環(huán)境和全球經(jīng)濟(jì)秩序發(fā)生重大變化時，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人應(yīng)對能力欠缺。三是當(dāng)企業(yè)攀爬至山腰開始向山頂攻擊，需要聚集更大規(guī)模、更高層次人才（尤其是頂級人才）的時候，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的胸懷、境界、修養(yǎng)以及專業(yè)知識不符合人才的期望。換句話說，頂級人才對企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的非權(quán)力影響力不認(rèn)同、不信服。

第三，進(jìn)入“無人區(qū)”“深水區(qū)”的企業(yè)，其價值觀的牽引力、支撐力、輻射力不夠強(qiáng)勁。人們總是在呼喚使命意識，企業(yè)家們總希望在“致良知”中獲得心理能量，這可能恰恰是使命、心力欠缺、薄弱的一種折射。面對未來漫長征程上的風(fēng)風(fēng)雨雨甚至驚濤駭浪，企業(yè)全體成員能否風(fēng)雨同舟、齊心協(xié)力，組織文化能否起到凝聚人心、增進(jìn)共識、激發(fā)斗志的作用，還需打一個問號。中國企業(yè)的價值觀往往是人格化的，體現(xiàn)在企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人（尤其是創(chuàng)始人）的言行、修為之中。一旦企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人退出，原有的高濃度文化就有可能稀釋和流失；換句話說，企業(yè)成員對超越企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的價值理念，往往缺少持久、堅固的認(rèn)同和追求。文化系于人，這是深層次的風(fēng)險。此外，中國企業(yè)國際化過程之中，其文化的包容性、適應(yīng)性、影響力以及平臺作用能否隨之發(fā)展，其文化能否與不同的外部文化背景對接、融合（是否具有普適性），也是令人擔(dān)憂的。

未來幾十年，是中國優(yōu)秀的頭部企業(yè)重構(gòu)成長的關(guān)鍵時期。面對種種不確定性，欲突破難關(guān)，實(shí)現(xiàn)超越生命周期的成長，成為基業(yè)長青的百年企業(yè)，唯靠理念、勇氣和智慧。