新常態(tài)下戰(zhàn)略性人力資源管理體系構(gòu)建研究

康玉潔 姜美程

【摘 要】 在新常態(tài)背景下，作為企業(yè)管理的重要環(huán)節(jié)，人力資源管理如何支持企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展，構(gòu)建符合市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)競(jìng)爭(zhēng)要求的人力資源管理體系，被越來(lái)越多的企業(yè)所重視。本文通過(guò)分析新常態(tài)下人力資源管理面臨的新要求，對(duì)如何構(gòu)建戰(zhàn)略性人力資源管理體系提出建議，希望對(duì)有關(guān)管理者提供有益借鑒。

【關(guān)鍵詞】 戰(zhàn)略性人力資源 人力資源管理體系 新常態(tài)

以互聯(lián)網(wǎng)、數(shù)字化、信息化為主要特征的知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境變化的強(qiáng)度和頻度、企業(yè)間競(jìng)爭(zhēng)激烈程度的不斷加強(qiáng)，對(duì)很多行業(yè)來(lái)講，競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)不再取決于企業(yè)是否擁有天才的產(chǎn)品設(shè)計(jì)和服務(wù)、最好的營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略或最新技術(shù)，而取決于企業(yè)是否擁有能吸引、調(diào)動(dòng)和管理人員的合適的人力資源管理體系。

實(shí)踐中，許多企業(yè)的戰(zhàn)略人力資源管理意識(shí)比較薄弱，不能有效地轉(zhuǎn)化為戰(zhàn)略管理能力，甚至出現(xiàn)人力資源理念和人力資源管理的機(jī)制與體制的運(yùn)作嚴(yán)重脫節(jié)的情況，最終導(dǎo)致人力資源理念與戰(zhàn)略難以落地，人力資源的政策缺乏執(zhí)行力。企業(yè)要成功，要發(fā)展，除了具備好的經(jīng)營(yíng)方式和創(chuàng)新的技術(shù)實(shí)力，更重要的是企業(yè)必須擁有合適的人力資源管理體系配合企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略。因此，如何構(gòu)建戰(zhàn)略性人力資源管理體系，是現(xiàn)代企業(yè)應(yīng)該重點(diǎn)關(guān)注的內(nèi)容。目前，中國(guó)處在產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型升級(jí)的關(guān)鍵期，進(jìn)入了戰(zhàn)略人力資源開(kāi)發(fā)和建設(shè)的新階段，客觀上要求人力資源從數(shù)量?jī)?yōu)勢(shì)向質(zhì)量?jī)?yōu)勢(shì)轉(zhuǎn)變對(duì)人力資源管理提出了新的要求。

一、新常態(tài)下人力資源管理面臨的新要求

（一）引進(jìn)和培養(yǎng)知識(shí)型員工

20世紀(jì)20年代，知識(shí)資源對(duì)經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)貢獻(xiàn)率不到20%，20世紀(jì)70年代以來(lái)，經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)的60%～80%都靠知識(shí)資源，未來(lái)工業(yè)新增長(zhǎng)的70%～90%，都將依靠科技進(jìn)步來(lái)實(shí)現(xiàn)。知識(shí)型員工由于其擁有知識(shí)資本，因而在組織中有很強(qiáng)的獨(dú)立性和自主性。這就必然帶來(lái)新的管理問(wèn)題，從而要求企業(yè)在對(duì)知識(shí)型員工授權(quán)賦能的同時(shí)強(qiáng)化人才的風(fēng)險(xiǎn)管理，要使企業(yè)的內(nèi)在要求與員工的成就意愿和專(zhuān)業(yè)興趣相協(xié)調(diào)。知識(shí)型員工具有較高的流動(dòng)意愿，不希望終身在一個(gè)組織中工作，由追求終身就業(yè)飯碗，轉(zhuǎn)向追求終身就業(yè)能力，從而為企業(yè)的保留人才帶來(lái)了新的挑戰(zhàn)。

（二）關(guān)注和培育企業(yè)人力資本

在很多企業(yè)中，實(shí)物資產(chǎn)和金融資產(chǎn)得到了較好的管理和有效的評(píng)估，人力資本卻沒(méi)有得到同等的待遇。但是，隨著人力資本理論越來(lái)越受到企業(yè)的重視，企業(yè)管理者將目光更多地投入到了人力資本的合理利用方面。一方面，加大對(duì)員工的投資，從而更好地為企業(yè)創(chuàng)造出具有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的產(chǎn)品和服務(wù);另一方面，堅(jiān)持以人為本，把人力資本與企業(yè)的資源更好地融合，強(qiáng)化人力資本的外部招聘和內(nèi)部挖掘。

在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，人才真正變成組織的核心，成為組織價(jià)值創(chuàng)造的真正核心要素，尤其是知識(shí)創(chuàng)新者和企業(yè)家人才成為企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造的主導(dǎo)要素。為了更有效地發(fā)揮企業(yè)人力資源作用，有針對(duì)性地釆取措施，促進(jìn)人力資源高效運(yùn)作，美國(guó)康奈爾大學(xué)斯科特·A.斯奈爾（ Scott A.Snell）教授提出了人力資源斯奈爾模型，通過(guò)稀缺性和戰(zhàn)略?xún)r(jià)值兩個(gè)因素，把企業(yè)人力資源分成四類(lèi)：稀缺人才、核心人才、通用人才和輔助人才。構(gòu)建斯奈爾模型的目的是，便于企業(yè)對(duì)不同類(lèi)型的人力資源采取不同的工作方式和雇用模式，合理調(diào)配并充分發(fā)揮企業(yè)人力資源潛能，提升企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力其中，最為關(guān)鍵的兩類(lèi)人才是核心人才和稀缺人才，因此，要制定有針對(duì)性的對(duì)策。

核心人才與公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力直接相關(guān)，是企業(yè)應(yīng)該重點(diǎn)培訓(xùn)的人才，也是實(shí)現(xiàn)企業(yè)核心價(jià)值的關(guān)鍵人才。公司管理層尤其是人力資源管理部門(mén)應(yīng)該清楚核心人才具有稀缺性，難以通過(guò)一次或者兩次的短時(shí)間培訓(xùn)培養(yǎng)就能獲取，因此，作為核心人才（如企業(yè)管理者、資深員工等），企業(yè)應(yīng)該為他們搭建好軟硬件平臺(tái)，制定個(gè)性化的發(fā)展規(guī)劃，例如出臺(tái)針對(duì)管理人才培養(yǎng)近、中、遠(yuǎn)期規(guī)劃，使他們?cè)诠ぷ髦胁粩嗵嵘齼r(jià)值認(rèn)同感和職業(yè)歸屬感，更好地為企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展提供不竭的智力支持。

稀缺人才是企業(yè)發(fā)展過(guò)程中離不開(kāi)的人オ，但又與企業(yè)的核心能力沒(méi)有直接關(guān)聯(lián)，這一類(lèi)的人才價(jià)值往往低于企業(yè)的核心人才。實(shí)踐中，他們是具有一定特殊知識(shí)和技術(shù)的人才。對(duì)于這類(lèi)人才，企業(yè)應(yīng)該采取密切合作方式獲得。對(duì)于他們的管理，要注意引導(dǎo)他們朝著企業(yè)的核心利益認(rèn)同感上來(lái)，應(yīng)重“知識(shí)”而不是重視“人”的付薪酬原則。世界優(yōu)秀企業(yè)始終如一地打造優(yōu)秀員工隊(duì)伍，積極進(jìn)行人才管理，才出現(xiàn)優(yōu)秀員工比例占多數(shù)的局面。對(duì)國(guó)內(nèi)企業(yè)來(lái)講，也要重視人才管理，現(xiàn)在一個(gè)企業(yè)產(chǎn)業(yè)生態(tài)中需要各種人才的融合，要建立跨界的人才思維，還要建立人才社會(huì)化與社區(qū)化思維?，F(xiàn)在，很多人才都是社會(huì)化的資源，他不一定歸你所有，但要為你所用，要到社區(qū)里找人才。

（三）優(yōu)化與創(chuàng)新人力資源管理機(jī)制

通過(guò)完善的人力資源管理機(jī)制，有助于提高企業(yè)人力資源管理的系統(tǒng)整合與創(chuàng)新能力，確立企業(yè)管理的整體競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。只有建立和健全人力資源管理機(jī)制，才能有效激發(fā)人オ的潛力，提升企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力，適應(yīng)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展。目前是企業(yè)管理大變革的時(shí)代，無(wú)論是自上而下的變革，還是自下而上的變革，都必須堅(jiān)持“以人為本”，充分取得企業(yè)員工的廣泛認(rèn)同，如果得不到企業(yè)大多數(shù)員工的支持，變革不可能取得成功，因此，要使變革得到廣泛的認(rèn)同，必須在變革實(shí)施之前了解企業(yè)員工在變革過(guò)程中的情緒變化，據(jù)此進(jìn)行有效的溝通。

二、構(gòu)建戰(zhàn)略性人力資源管理體系

（一）建立有效的人才招聘體系

人才招聘體系要求科學(xué)有效、反應(yīng)迅速、靈活多樣，最大限度地保證企業(yè)穩(wěn)定發(fā)展，減少招聘工作中的盲目性和隨意性。構(gòu)建有效的招聘體系不完全出于招聘工作本身的任務(wù)要求，而是要以企業(yè)經(jīng)營(yíng)發(fā)展的戰(zhàn)略為中心、圍繞企業(yè)中短期經(jīng)營(yíng)目標(biāo)、結(jié)合宏觀經(jīng)濟(jì)發(fā)展趨勢(shì)來(lái)開(kāi)展。構(gòu)建有效的招聘體系，其實(shí)質(zhì)就是在招聘過(guò)程中要明確：招聘什么樣的人、在什么時(shí)候招聘多少人、怎樣去招聘合適的人。其基本要求是有前瞻性、戰(zhàn)略性、務(wù)實(shí)性及最低成本等原則。比如說(shuō)，百度與其他公司不太一樣，更喜歡招聘應(yīng)屆畢業(yè)生。百度每年都在各大高?；ㄙM(fèi)很大精力做各種各樣的宣傳，以吸引各高校最優(yōu)秀畢業(yè)生進(jìn)入百度。雖然李彥宏現(xiàn)在已很少接受采訪(fǎng)，但是每年都會(huì)到至少一個(gè)學(xué)校去做招聘性演講，以幫助百度吸引優(yōu)秀人才。成功的員工招聘為企業(yè)的快速發(fā)展提供強(qiáng)大的動(dòng)力，失敗的員工招聘也會(huì)為企業(yè)的發(fā)展帶來(lái)不可估量的損失。企業(yè)錯(cuò)過(guò)合適員工的結(jié)果就是要面對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手日漸增長(zhǎng)的實(shí)力威脅。在構(gòu)建人力資源招聘體系時(shí)，主要有三個(gè)工作抓手：

通過(guò)工作分析，制定明確、詳細(xì)的職位要求描述和工作說(shuō)明書(shū)。對(duì)于招聘工作而言，招聘者對(duì)工作分析過(guò)程的參與，可以幫助他們了解勝任某項(xiàng)工作所必需的資格條件，掌握適時(shí)的崗位變化，并及時(shí)預(yù)測(cè)組織中潛在的人員過(guò)?；蛉肆Σ蛔?。企業(yè)有多種多樣的職類(lèi)和職種劃分，因此，明確、詳細(xì)的職位要求描述和工作說(shuō)明書(shū)在人力資源的實(shí)務(wù)中是重要的依據(jù)，同時(shí)可以減少招聘工作中的盲目性，避免在對(duì)應(yīng)聘人員高低條件的把握時(shí)出現(xiàn)隨意性，通過(guò)明確、詳細(xì)的職位要求描述和工作說(shuō)明書(shū)為組織招聘到的也許不是最好的人員卻是最適合崗位要求的人員。

明確人力資源需求預(yù)測(cè)流程。如前所述，通常情況下，人力資源需求變化的預(yù)測(cè)是和組織的發(fā)展戰(zhàn)略、組織所處的內(nèi)外部環(huán)境相對(duì)應(yīng)的。合理的人力資源需求預(yù)測(cè)流程一方面有助于提高招聘工作的主動(dòng)性、增加了招聘工作的時(shí)效，增強(qiáng)對(duì)市場(chǎng)和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的適應(yīng)力，另一方面也能夠幫助企業(yè)降低在經(jīng)營(yíng)發(fā)展過(guò)程中可能遇到的人力風(fēng)險(xiǎn)。

創(chuàng)建層次豐富的招聘渠道和靈活多變的招聘方法。企業(yè)內(nèi)部選聘可以最大限度地發(fā)揮個(gè)人潛能，提高員工的學(xué)習(xí)能力和工作積極性，降低企業(yè)招聘直接成本。公正、透明的內(nèi)部招聘服務(wù)對(duì)于大中型組織的人力選聘具有非常積極的優(yōu)勢(shì)。內(nèi)部選聘就是將空缺職位通過(guò)多種方式在內(nèi)部予以公布，如BBS、內(nèi)部網(wǎng)、績(jī)效評(píng)估后的反饋會(huì)議等，要保證信息在內(nèi)部傳遞的最大化覆蓋。外部招聘的人員來(lái)源有職業(yè)學(xué)校、大專(zhuān)院校、企事業(yè)單位、行業(yè)內(nèi)的其他組織、社會(huì)失業(yè)和下崗人員。對(duì)于外部招聘有很多的方法可以采用，這時(shí)招聘者還要考慮的是結(jié)果的最大化和成本的最小化，并且在招聘方法的采用上要和企業(yè)文化相適應(yīng)。

（二）構(gòu)建全面績(jī)效管理體系

當(dāng)前，現(xiàn)代績(jī)效管理的概念已經(jīng)超越了傳統(tǒng)人力資源管理范疇，成為企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的重要方法和工具。本質(zhì)上來(lái)講，企業(yè)的一切行為都應(yīng)該是為了實(shí)現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略，一切的管理活動(dòng)都應(yīng)該是為了提高績(jī)效。當(dāng)前，績(jī)效管理主要存在如下四個(gè)問(wèn)題：沒(méi)有以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的績(jī)效管理體系;績(jī)效管理各個(gè)環(huán)節(jié)配合不好;業(yè)務(wù)部門(mén)對(duì)績(jī)效管理不夠重視;績(jī)效管理體系設(shè)計(jì)不合理。為了解決上述問(wèn)題，越來(lái)越多的企業(yè)開(kāi)始構(gòu)建全面績(jī)效管理體系，從企業(yè)本身的實(shí)際情況出發(fā)，合理應(yīng)用平衡計(jì)分卡、目標(biāo)管理、關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)（KPI）等手段，綜合考慮企業(yè)目標(biāo)、流程、職能等情況，構(gòu)建企業(yè)績(jī)效管理循環(huán)體系。構(gòu)建全面績(jī)效管理體系是一個(gè)循序漸進(jìn)的過(guò)程，企業(yè)要抓住關(guān)鍵點(diǎn)，逐步推進(jìn)，在實(shí)施的過(guò)程中不斷完善該體系。通常情況下，構(gòu)建全面績(jī)效管理體系要關(guān)注如下幾個(gè)方面：

更新全面績(jī)效管理觀念。實(shí)施全面績(jī)效管理體系，必須將管理層的認(rèn)識(shí)統(tǒng)一到全面績(jī)效管理的層面，必須認(rèn)識(shí)到全面績(jī)效管理不僅僅是指績(jī)效考核，它是一個(gè)不斷閉合的循環(huán)管理過(guò)程，其最根本目的是為了持續(xù)不斷地提高組織績(jī)效，使員工的能力和企業(yè)的核心能力得到不斷提升，實(shí)現(xiàn)企業(yè)和員工的共同發(fā)展。

全面績(jī)效管理是企業(yè)全體員工的績(jī)效管理。不僅僅是人力資源經(jīng)理的職責(zé)，上至高層領(lǐng)導(dǎo)，下至基層員工，在全面績(jī)效管理體系的推進(jìn)和實(shí)施過(guò)程中都應(yīng)該承擔(dān)相應(yīng)的績(jī)效管理責(zé)任，各級(jí)管理者應(yīng)該把績(jī)效管理作為其日常工作。

明確戰(zhàn)略目標(biāo)，加強(qiáng)績(jī)效溝通。企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略指導(dǎo)全面績(jī)效管理，全面績(jī)效管理是實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略的工具和方法。全面績(jī)效管理體系的推動(dòng)過(guò)程中，績(jī)效目標(biāo)一定要由管理者和員工經(jīng)過(guò)充分溝通，雙方共同確定和完成，建立彼此的信賴(lài)關(guān)系是績(jī)效溝通成功的首要前提。通過(guò)績(jī)效溝通，可以減少團(tuán)隊(duì)和員工可能發(fā)生的阻力，讓其清楚地知道公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)和團(tuán)隊(duì)、員工整體目標(biāo)的達(dá)成是聯(lián)系在一起的。

根據(jù)實(shí)際情況，調(diào)整績(jī)效指標(biāo)體系的相應(yīng)系數(shù)。對(duì)各個(gè)部門(mén)的指標(biāo)體系設(shè)立一個(gè)參數(shù)，這個(gè)參數(shù)可以從工作量、實(shí)現(xiàn)的難易程度、復(fù)雜程度、風(fēng)險(xiǎn)性等方面加以考慮，各個(gè)因素也可以賦予一定的權(quán)重，由各個(gè)部門(mén)主管一起協(xié)商決定。

加強(qiáng)人力資源基礎(chǔ)性工作。完善的人力資源管理配套體系是全面績(jī)效管理體系建立和實(shí)施的基礎(chǔ)，因此在此之前一定要首先優(yōu)化公司的組織結(jié)構(gòu)，完善與績(jī)效管理相關(guān)的薪資福利體系、崗位說(shuō)明書(shū)、任職資格等配套體系和基礎(chǔ)工程。同時(shí)，還要建設(shè)一種與企業(yè)的績(jī)效管理系統(tǒng)相融合的以績(jī)效為導(dǎo)向的企業(yè)文化。

（三）打通職業(yè)晉升發(fā)展通道

經(jīng)常對(duì)外招聘中高層管理人員的企業(yè)，其組織機(jī)能可能非常脆弱，這將導(dǎo)致它的經(jīng)營(yíng)狀況陷入惡性循環(huán)。員工難以在企業(yè)內(nèi)部得到發(fā)展和提升價(jià)值，其積極性和奮斗動(dòng)力會(huì)逐漸喪失，同時(shí)，還會(huì)造成員工發(fā)展缺乏安全感。當(dāng)前國(guó)內(nèi)的明星企業(yè)，諸如華為、騰訊、阿里巴巴、京東、萬(wàn)科等千億元級(jí)公司，都把組織能力的打造放在戰(zhàn)略高度，而員工職業(yè)晉升發(fā)展體系是打造組織能力一個(gè)非常重要的管理舉措。建立員工晉升發(fā)展體系，對(duì)于系統(tǒng)建立和強(qiáng)化組織能力、塑造組織核心優(yōu)勢(shì)、促進(jìn)組織戰(zhàn)略目標(biāo)的有效達(dá)成發(fā)揮著至關(guān)重要的作用，因此，企業(yè)要特別關(guān)注員工晉升，定期召開(kāi)年度晉升評(píng)價(jià)會(huì)，收集和制作詳細(xì)的員工資料。設(shè)計(jì)職業(yè)晉升體系的三個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)在于：

規(guī)范崗位管理。對(duì)企業(yè)現(xiàn)有崗位數(shù)量、崗位名稱(chēng)、層級(jí)設(shè)置等方面進(jìn)行盤(pán)點(diǎn)，厘清每一類(lèi)人員崗位設(shè)置情況，梳理崗位設(shè)置存在的問(wèn)題，為崗位體系規(guī)范提供基礎(chǔ)數(shù)據(jù)。梳理崗位情況后，根據(jù)業(yè)務(wù)系統(tǒng)、崗位職能、工作分析、市場(chǎng)認(rèn)知等情況規(guī)范崗位名稱(chēng)設(shè)置，并按照能力與職責(zé)相近的原則，劃分崗位類(lèi)別/職位序列，實(shí)現(xiàn)分類(lèi)管理。

打通職業(yè)發(fā)展通道。根據(jù)本企業(yè)業(yè)務(wù)特點(diǎn)、員工結(jié)構(gòu)、崗位類(lèi)別、崗位數(shù)量、崗位重要程度，并考慮管理與維護(hù)成本等情況，設(shè)置員工職業(yè)發(fā)展通道。在通道設(shè)置確定后，則需要考慮其內(nèi)部職級(jí)職等的劃分。一般來(lái)說(shuō)，可以根據(jù)職業(yè)發(fā)展通道設(shè)計(jì)二維模型、人才發(fā)展規(guī)律、人才激勵(lì)等因素合理劃分職級(jí)、職等，持續(xù)激勵(lì)員工實(shí)現(xiàn)自我學(xué)習(xí)與發(fā)展。為了給員工提供多元化的職業(yè)發(fā)展方向和機(jī)會(huì)，讓員工可以根據(jù)自身的職業(yè)興趣、發(fā)展需求及能力狀況選擇適合自己的發(fā)展路徑，最大限度激發(fā)員工活力與潛能，企業(yè)一般會(huì)將不同的職業(yè)發(fā)展通道打通，并設(shè)計(jì)不同通道的轉(zhuǎn)換關(guān)系和路線(xiàn)，明確轉(zhuǎn)換標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)則。

梳理并明確任職資格標(biāo)準(zhǔn)。任職資格標(biāo)準(zhǔn)是基于崗位責(zé)任和要求，對(duì)承擔(dān)該崗位的長(zhǎng)期綜合績(jī)效優(yōu)秀的員工被證明了的成功行為和能力要素進(jìn)行歸納而形成的評(píng)價(jià)指南。任職資格標(biāo)準(zhǔn)開(kāi)發(fā)源于業(yè)務(wù)發(fā)展和職位責(zé)任，不同級(jí)別的標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)有明顯的區(qū)分度，并能夠指引員工持續(xù)改進(jìn)任職能力。任職資格評(píng)價(jià)方式既要體現(xiàn)出對(duì)員工能力持續(xù)提升的牽引作用，也要體現(xiàn)出企業(yè)對(duì)員工價(jià)值觀、行為、業(yè)績(jī)成果產(chǎn)出的期望和導(dǎo)向作用;既要考慮不同崗位的職能差異、不同職級(jí)/職等的能力要求差異，又要符合人才成長(zhǎng)及發(fā)展規(guī)律。另外，任職資格評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)必須是動(dòng)態(tài)的、合乎實(shí)際的，符合部門(mén)各職能類(lèi)別人員的工作特性，確保標(biāo)準(zhǔn)的適用性。

（四）構(gòu)建人才供應(yīng)體系

現(xiàn)在越來(lái)越多的企業(yè)發(fā)現(xiàn)，長(zhǎng)期人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃已經(jīng)無(wú)法滿(mǎn)足業(yè)務(wù)迅速變化的需求。幾乎所有快速發(fā)展的企業(yè)都在經(jīng)歷外部人才激烈競(jìng)爭(zhēng)所帶來(lái)的招聘的“瓶頸”，因?yàn)槿瞬哦倘倍璧K業(yè)務(wù)發(fā)展的情況隨處可見(jiàn)，提升人才供給速度成為企業(yè)在快速發(fā)展過(guò)程中的核心組織能力。為了解決人才“瓶頸”，企業(yè)有必要建立人才供應(yīng)體系，構(gòu)建內(nèi)部人才庫(kù)和外部人才庫(kù)，實(shí)時(shí)動(dòng)態(tài)管理，平衡需求與供給，為企業(yè)發(fā)展提供核心動(dòng)力。構(gòu)建人才供應(yīng)體系，要注意如下幾個(gè)要點(diǎn)：

盤(pán)點(diǎn)企業(yè)人才，建立合理安全庫(kù)存。用科學(xué)、客觀的方法來(lái)盤(pán)點(diǎn)現(xiàn)有人才的技能和素質(zhì)，并依據(jù)盤(pán)點(diǎn)結(jié)果進(jìn)行晉升和培養(yǎng)是最大化利用現(xiàn)有存量人才資源的有效途徑。但是，在實(shí)踐中由于對(duì)能力評(píng)估的難度，人才盤(pán)點(diǎn)一直是困擾大多數(shù)企業(yè)的問(wèn)題。做好人才庫(kù)儲(chǔ)備就需要建立人才的安全庫(kù)存，過(guò)高則造成公司負(fù)擔(dān)過(guò)重，過(guò)低則會(huì)帶來(lái)因供給不及時(shí)而對(duì)業(yè)務(wù)造成的困擾。

對(duì)人才能力進(jìn)行動(dòng)態(tài)評(píng)估。對(duì)能力進(jìn)行了細(xì)化，并對(duì)人崗匹配度進(jìn)行了重新評(píng)價(jià)。通過(guò)這樣的人才盤(pán)點(diǎn)，企業(yè)可以全方位評(píng)價(jià)各級(jí)人才，發(fā)現(xiàn)高潛能人才。同時(shí)，基于能力的人才盤(pán)點(diǎn)能夠更加明晰人才的能力和今后的培養(yǎng)以及職業(yè)規(guī)劃的設(shè)計(jì)，并使團(tuán)隊(duì)組合達(dá)到最優(yōu)。

制定高效能人才規(guī)劃。通過(guò)梳理通才和專(zhuān)長(zhǎng)以及關(guān)鍵人才，找出支撐業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)的人才差距，并發(fā)現(xiàn)人才管理中的問(wèn)題，檢驗(yàn)組織能力，對(duì)團(tuán)隊(duì)人才組合進(jìn)行進(jìn)一步的調(diào)整和合理配置，同時(shí)考慮人才補(bǔ)給的渠道，哪些可以通過(guò)內(nèi)部培養(yǎng)、哪些需要通過(guò)外部補(bǔ)給。并通過(guò)人才的合理流動(dòng)，比如開(kāi)展輪崗等針對(duì)性的計(jì)劃，使員工能力與崗位動(dòng)態(tài)匹配。

【參考文獻(xiàn)】

[1] 李小燕. 株洲XCY公司戰(zhàn)略人力資源管理體系研究[D].湖南工業(yè)大學(xué)，2018.

[2] 陳寧.戰(zhàn)略性人力資源管理工作的開(kāi)展論述[J].中國(guó)集體經(jīng)濟(jì)，2018（24）：118-119.

[3] 程珍瑾.戰(zhàn)略性人力資源管理對(duì)組織效能的影響效果分析[J].現(xiàn)代營(yíng)銷(xiāo)（經(jīng)營(yíng)版），2018（04）：22-23.