運用“湯三角”改善預算管理、促進戰(zhàn)略落地

王文輝

摘 要 隨著經(jīng)濟的發(fā)展，我國企業(yè)規(guī)模日益擴大，全面預算管理在公司戰(zhàn)略落地、日常經(jīng)營管理、戰(zhàn)略執(zhí)行效果評價中發(fā)揮著越來越重要的作用。國務院國資委和各地方國資委，早在十幾年前就陸續(xù)在國有企業(yè)集團公司系統(tǒng)內推行全面預算管理，建立了完整的預算管理體系。但在某些企業(yè)，還是存在著預算與戰(zhàn)略“兩張皮”的現(xiàn)象：預算不能有效促成戰(zhàn)略落地，預算結果不能真實反映戰(zhàn)略執(zhí)行效果。因此，全面預算管理何以有效嵌入企業(yè)的管控體系，成了許多集團公司亟待解決的問題。本文通過對一家國有集團公司及其子公司“十三五”以來的戰(zhàn)略和預算執(zhí)行情況的總結，找出存在的問題，并深入分析問題產(chǎn)生的原因。結合對外經(jīng)濟貿(mào)易大學湯谷良教授的“增長、盈利、風險”三維平衡分析框架（簡稱“湯三角”），僅從財務管理和預算管理體系設置的角度，探討如何將“湯三角”預算框架嵌入該公司的預算管理體系中，從而提升全面預算與公司戰(zhàn)略的契合度，改善公司預算執(zhí)行與考核效果。

關鍵詞 全面預算管理 “湯三角” 公司戰(zhàn)略

一、某國有集團公司及其戰(zhàn)略、預算管理體系及執(zhí)行情況簡介

（一）集團公司概況

國有集團公司（以下簡稱“集團公司”）總部是20世紀90年代末由政府管理局轉制而來，是當?shù)貒Y委下屬全資子公司，集團公司系統(tǒng)內子公司以裝備制造類企業(yè)為主體。集團公司在“十五”“十一五”期間進行了大規(guī)模產(chǎn)業(yè)整合，聚焦優(yōu)勢產(chǎn)業(yè)，迎來了十年的高速發(fā)展;進入“十二五”后，其營業(yè)收入最高突破了200億元。近年來，隨著國家宏觀經(jīng)濟進入新常態(tài)，傳統(tǒng)制造業(yè)受到的沖擊較大，集團公司調整戰(zhàn)略，不遺余力退出落后產(chǎn)業(yè)、去除過剩產(chǎn)能，銷售收入和利潤均大幅回落。通過幾年的整合與疏解，截至2018年底，集團公司合并報表范圍內二級子公司20余家，營業(yè)收入100億元，利潤總額4000萬元。

雖然同為裝備制造業(yè)，但集團公司旗下二級子公司行業(yè)較為分散，各子公司產(chǎn)品類型、行業(yè)地位、生產(chǎn)組織形式、銷售模式等均有很大差別。

（二）集團公司預算體系和預算執(zhí)行情況

1.集團公司全面預算管理情況簡介。集團公司自2005年開始推行全面預算管理，以國資委的全面預算管理體系為基礎，依托當時先進的預算管理軟件，自上而下建立了自己的預算管理系統(tǒng)。集團公司總部制定了適用于全系統(tǒng)的《全面預算管理制度》，并設置了預算管理委員會，直接對董事會負責，財務部門為預算布置和實施具體執(zhí)行機構。各子公司也據(jù)此制定了自己的預算管理制度和辦法，并設置預算管理委員會，財務部門負責全面預算的布置和編報。

集團公司執(zhí)行的是診斷式預算管理，強調預算的嚴肅性。多年來，集團公司嚴格執(zhí)行《全面預算管理制度》，總部制定統(tǒng)一模板，每年10月份自上而下布置，自下而上匯報;經(jīng)過幾上幾下，集團公司董事會批復集團整體及各子公司預算并考核執(zhí)行情況。從財務數(shù)據(jù)看，集團公司整體預算執(zhí)行情況良好，各項重點指標偏差率很低。

2.集團公司近三年主要財務指標預算執(zhí)行情況匯總。從集團公司層面近三年預算執(zhí)行率看，幾項主要財務指標的預算執(zhí)行情況良好，偏差率基本上都在10%以內;幾項偏差超過10%的指標，也均為正向偏差。這是董事會相對比較容易接受和容忍的，比如三年的利潤總額、2017年的應收賬款凈額和2016年的費用。

那么是否由此可以得出結論，該集團公司的預算管理非常成功，有效地促進了企業(yè)戰(zhàn)略落地并如實反映了企業(yè)的經(jīng)營結果呢？我們再來看一下集團公司某家全資子公司（以下簡稱“A公司”）近三年的預算執(zhí)行情況。

3.A公司近三年主要財務指標預算執(zhí)行情況匯總。為了便于說明問題，我們使用的表格格式及引用的數(shù)據(jù)類型與集團公司完全一致。

從上表可以看出，A公司近三年預算執(zhí)行情況非常差，大部分指標偏差超過20%，最大偏離幅度超過70%，其預算完成率與集團公司大相徑庭。至于A公司的經(jīng)營狀況差的問題，由于本文重點要討論預算執(zhí)行效果的問題，我們不再進行財務分析并給出解決方案。

另外，筆者也收集了近三年預算完成率（采用同樣指標）偏離幅度排名前三的子公司數(shù)據(jù)，發(fā)現(xiàn)其最低的偏離值也超過了10%，最高的超過了80%。

（三）集團公司戰(zhàn)略制定和執(zhí)行情況

從執(zhí)行情況看，集團公司“十五” “十一五”戰(zhàn)略規(guī)劃完成非常好，公司各項重點工作任務均落地實施，制定的重要經(jīng)營指標均按期完成。但進入“十二五”中期，尤其是進入“十三五”后，雖然重要經(jīng)營指標都完成了預算，但許多重大舉措均未落地，公司整體經(jīng)營結果也在向下。在這里，僅總結并列舉集團公司戰(zhàn)略執(zhí)行結果存在的一些普遍問題，比如：

第一，集團公司某些重點發(fā)展的行業(yè)板塊經(jīng)營結果不盡如人意，未能實現(xiàn)預期規(guī)模和效益的增長。

第二，按照戰(zhàn)略規(guī)劃，集團公司選擇退出的領域未能如期完成，相關子公司持續(xù)虧損，影響集團公司效益。拿文中的A公司來說，其產(chǎn)品處于完全競爭領域，且市場規(guī)模小、進入門檻低，2014年以來，公司營業(yè)收入大幅下降，連續(xù)虧損;“十三五”初期就被列為集團公司推行混合所有制改革的企業(yè)，準備通過混改實現(xiàn)民營控股、補充資金、激發(fā)企業(yè)活力，但至今尚未完成;且從其幾項主要指標看，并未按照混合所有制改革的方向提前“瘦身健體”、降低經(jīng)營風險。

第三，按照集團公司戰(zhàn)略，“十二五”就擬進入的新興行業(yè)，至今未能完成。

（四）戰(zhàn)略落地與預算執(zhí)行效果問題總結

第一，集團公司預算執(zhí)行結果與單個子公司預算執(zhí)行結果關聯(lián)性不強，彼此不能如實反映對方預算執(zhí)行情況。

第二，公司戰(zhàn)略規(guī)劃中主要財務指標的完成情況，不能如實反映戰(zhàn)略實施結果，往往是完成了財務預算，卻未完成公司戰(zhàn)略的各項重大舉措，沒有能夠按照競爭戰(zhàn)略完成公司整體產(chǎn)業(yè)布局;重點發(fā)展板塊未能實現(xiàn)增長，戰(zhàn)略退出板塊未能控制經(jīng)營風險及按期退出，戰(zhàn)略新興行業(yè)不能及時進入并成為集團公司未來發(fā)展新的增長點。

二、集團公司預算管理問題分析

（一）全面預算管理體系過于僵化

縱向來說，案例中提到的集團公司，其全面預算管理十幾年如一日，從未有過根本性的變化和改善。國家經(jīng)濟發(fā)展進入新常態(tài)后，外部經(jīng)營環(huán)境發(fā)生了重大變化，傳統(tǒng)制造業(yè)面臨著轉型升級、淘汰落后產(chǎn)能、“三去一降一補”等各種挑戰(zhàn);但其全面預算的主要財務考核指標還停留在收入、利潤、應收、存貨、期間費用這些傳統(tǒng)財務指標上。這些指標符合20世紀90年代末和21世紀初國家做大做強國企的基本要求，但隨著外部經(jīng)濟形勢和國家對國有企業(yè)要求的變化，已經(jīng)遠遠不能滿足管理要求。

橫向來說，該集團公司的預算編制要求在所有子公司范圍內是統(tǒng)一的，每年都下發(fā)相同的模板，重點關注的財務指標也全部相同。雖然自2016年起在預算前加入了經(jīng)營計劃，做到了“先碼事、再碼錢，最后出報表”，但經(jīng)營計劃模板也千篇一律，沒有考慮到子公司不同的戰(zhàn)略地位和目標。這也導致了子公司上報預算是僅僅定位于滿足集團總部下達的重點指標，而沒有深層次挖掘自身應該關注的問題，從而使得部分子公司在預算執(zhí)行過程中偏差非常大，究其根源，是在編制預算時就未充分考慮企業(yè)實際。

（二）全面預算中關鍵指標設定未考慮公司戰(zhàn)略

全面預算布置未考慮集團企業(yè)整體戰(zhàn)略，更加未能考慮子公司個體戰(zhàn)略，從根本上說，就是全面預算管理與戰(zhàn)略管理脫鉤。集團財務作為預算管理的執(zhí)行部門，更加關注國資委下達的收入、利潤等指標以及公司管理層布置的“三降一提升”（降存貨、降應收、降資產(chǎn)負債率，提升效益）任務，因此導致預算編制方法千篇一律，未從集團戰(zhàn)略層面出發(fā)，為企業(yè)制定合理的KPI指標。

（三）未能真正調動子公司預算編制的積極性

集團公司的全面預算看似幾上幾下，但并未真正發(fā)揮子公司及其財務部門的積極性?！肮镜陌l(fā)展始于戰(zhàn)略，止于報表”，財務是最接近經(jīng)營結果的部門，而且應該能夠從數(shù)據(jù)中挖掘出公司與同行業(yè)的差距，為管理者安排下一年度經(jīng)營計劃提供決策依據(jù)。但該集團公司子公司財務部門，更多承擔了預算的上傳下達、匯總和編制的工作，沒有真正參與到事前預算布置工作中，導致了集團公司的預算布置如同空中樓閣。

（四）全面預算評價與考核剛性不足，獎懲不到位

從A公司連續(xù)3年的預算完成率不難看出，集團公司對子公司預算評價與考核不夠嚴格。事實上，其他子公司也存在類似問題。

三、改善預算管理，將“湯三角”嵌入預算體系，促進戰(zhàn)略落地

（一）何為“湯三角”

“湯三角”即湯谷良教授提出的公司戰(zhàn)略與預算三維平衡觀，以及基于此而完善形成的“增長、盈利、風險”三維平衡分析框架。也就是說，公司的預算要緊密結合戰(zhàn)略，而其戰(zhàn)略的落地過程，首先考慮增長、盈利、風險3個維度的因素，并由此擴展出其主要考核的預算指標。比如與增長相關的主營收入增長率、資產(chǎn)增長率等;與盈利相關的資產(chǎn)收益率、毛利率等;與風險相關的各項周轉率、資產(chǎn)負債率、流動比率等。將公司戰(zhàn)略落實到這些指標上，形成公司預算重點關注的KPI。

（二）“湯三角”如何嵌入預算管理體系，改善預算執(zhí)行效果

1.建立總部和子公司兩級財務分析體系，為預算布置提供依據(jù)。這里所講的財務分析體系，指的是專門針對全面預算管理建立的事前分析體系，旨在為全面預算重點指標設計提供依據(jù)。

集團總部財務更加接近公司戰(zhàn)略中樞，且對公司戰(zhàn)略制定依據(jù)及執(zhí)行情況非常了解。因此，應每年根據(jù)公司戰(zhàn)略執(zhí)行情況，對不同子公司按照“湯三角”的分析框架進行定位，并確定其重點考核的KPI指標，從而使子公司的經(jīng)營計劃和預算編制與集團公司戰(zhàn)略一致。

相比集團總部，子公司財務更加接近市場，每年的經(jīng)營結果都能夠通過財務報表非常直觀地表現(xiàn)出來。因此，子公司財務應加強財務分析，每年將各項指標與行業(yè)內相關公司進行全方位對標，找到差距和優(yōu)勢，確定公司下一年度應重點關注的KPI指標。

每年預算布置前，完成兩級財務分析并充分溝通，由總部財務按照“湯三角”框架確定各子公司KPI指標，作為子公司預算分類的依據(jù)，供績效管理委員會參考。

2.建立經(jīng)營計劃和預算編制分類體系，子公司預算編制分類管理。績效管理委員會根據(jù)集團公司戰(zhàn)略和總部財務提供的預算分類依據(jù)，對所有子公司進行分類管理。

首先，績效管理委員會同集團公司戰(zhàn)略規(guī)劃部、運營部、計劃財務部等各相關部門，對所有子公司進行分類。分類不宜過多，否則會造成管理成本過高，落地難度加大;建議重點依據(jù)公司戰(zhàn)略進行分類，然后根據(jù)“湯三角”劃分第二個維度，實行矩陣式管理。

公司分類完成后，由預算委員會下發(fā)到執(zhí)行部門（計劃財務部），制訂不同的經(jīng)營計劃和預算模板，下發(fā)至子公司進行經(jīng)營計劃和預算的編報工作。這樣，自然就將公司戰(zhàn)略和“湯三角”的理念融入不同子公司的經(jīng)營計劃和預算編制過程中。

這里需要指出的是，很多公司財務部門認為，國資委對預算編報有統(tǒng)一要求，無法分類實施，其實這存在很大誤解。我們要更改的模板是經(jīng)營計劃和預算前期編制的模板，而企業(yè)完全可以根據(jù)國資委統(tǒng)一要求，在完成經(jīng)營計劃和預算模板后，將其轉化為統(tǒng)一的報表。分類管理的核心不是將報表格式分類，而是將編制過程和重點關注事項及指標分類。

3.開發(fā)專業(yè)管理軟件，提高工作效率。在現(xiàn)有管理軟件系統(tǒng)的基礎上，按照上述理念和流程，交由專業(yè)軟件公司進行延伸開發(fā)和設計，用軟件系統(tǒng)實現(xiàn)分類管理，提高工作效率。

（三）提高預算剛性管理，加大預算考核力度

預算編制與公司戰(zhàn)略及子公司實際情況脫節(jié)，使得子公司年底有非常正當和充分的理由對預算偏離作出解釋，這可能是導致集團公司預算考核與獎懲不能嚴格執(zhí)行的主要原因。

因此，在解決了預算前期兩級財務分析，并完成預算編制分類管理后，集團公司一定要加大預算考核力度，要納入年終績效考核，根據(jù)預算執(zhí)行偏離度設定考核系數(shù)。

四、結語

公司戰(zhàn)略和全面預算管理涉及公司的方方面面，是全公司的事情，更是董事會或者說“一把手”工程，但絕大部分公司財務在戰(zhàn)略落地的過程中也充當了重要角色，在全面預算管理的實施過程中更是充當了主角。實際工作中，很多財務工作者在公司推行全面預算時感到困惑，感覺無處著力，沒有抓手，因此簡單充當了預算布置、匯總、編制的角色。筆者認為，作為全面預算管理的執(zhí)行部門，深入思考財務管理如何在預算管理過程中發(fā)揮作用，并應用于實踐，才是財務在全面預算管理中的價值所在，更是在企業(yè)管理實踐中的價值所在。財務雖然不能深入了解公司產(chǎn)品、市場、生產(chǎn)運營，但可以根據(jù)財務結果，進行深入分析，并將分析結果應用到預算編制的具體實踐中，從而為經(jīng)營決策提供依據(jù)。

（作者單位為北京京城壓縮機有限公司）

參考文獻

[1] 張鳳林，湯谷良.全面預算管理2.0：解開管理者8大難題的鑰匙[M].機械工業(yè)出版社，2017.

[2] 湯谷良，高晨，盧闖. CEO計劃與預算系統(tǒng)：領導力和執(zhí)行力的工具[M].北京大學出版社，2010.