房企激勵模式比較分析及發(fā)展對策探討
——以我國前十大房企為例

侯楊楊 孟瑞琦

（河南林業(yè)職業(yè)學院經貿系，河南洛陽 471002）

（鄭州大學旅游管理學院，鄭州 450001）

一、我國房企激勵機制的現狀

自2001 年以來，隨著《上市公司股權激勵管理辦法（試行）》等政策的出臺，各房企紛紛試水，構建公司有效的激勵機制，通過借助國家出臺的利好政策，根據自身實際情況，不斷借鑒同行業(yè)的成功經驗，形成了各具特色的激勵機制，如碧桂園的項目跟投模式、保利的合伙人模式等，用以提高公司管理效率、穩(wěn)定公司組織架構，并保證企業(yè)高管與企業(yè)利益的高度一致。從當前各大房企的激勵措施來看，已從原有的提供差異化薪酬、獎金等單一化手段向多種激勵措施并存的趨勢發(fā)展。具體來看，激勵期限由短期轉向中長期，激勵手段由物質上升至精神層面，激勵對象由公司高管向基層與前線員工轉變，甚至包括客戶與合作方。

當前，從房企不同激勵對象的角度出發(fā)，我國學者已針對面向行業(yè)高管、企業(yè)經理人、銷售人員、基層員工等人員的激勵模式進行了深入研究，對于房企高管來說，王艷華[1]將相對業(yè)績評價的視角融入房企之中，對內部高管的薪酬激勵方式進行了深入研究。許靜靜[2]等針對房企的CFO薪酬激勵，研究了其與盈余管理的關系。對于企業(yè)經理人來說，倪仁芳[3]基于需求層次理論，對房地產企業(yè)經理人的激勵機制做出了科學選擇。對于基層員工來說，李莉[4]、全進[5]分別探討了面向房企普通崗位，尤其是銷售人員的成功激勵法。另外，劉爭[6]提出了股權激勵是房企公司治理的創(chuàng)新利器，李志[7]根據某房地產企業(yè)的員工需要及滿意度構建出了企業(yè)關愛與激勵體系，高燕[8]也對房企組織績效與激勵改革提出了新思路。

基于上述學者的研究，筆者將進行一定的思路創(chuàng)新，從房企激勵模式的角度出發(fā)，以我國前十大房企為研究對象①采用的前十大房企排名參照CRIC 官網《2018 年1—12 月中國房地產企業(yè)銷售TOP200 排行榜》中的TOP10 數據。，概括當前運行的主要激勵模式，隨后從幾個具體方面比較分析其運行差異。根據目前房企的實際運行情況，可將其主要的激勵模式分為以下五類：期權激勵、股權激勵、項目跟投、合伙人制度、獎金激勵。如表1 所示，根據企業(yè)公開信息可知，在以上幾種激勵模式中，前十大房企采用最多的激勵方式為獎金激勵與期權激勵。當前僅有萬科和碧桂園可將以上六類激勵機制全覆蓋。

表1 前十大房企的主要激勵模式

二、五大激勵模式的概述及特征分析

（一）期權激勵模式

期權激勵是當前房企采用最多的激勵模式之一，是針對高管及核心骨干（3 年及以上）實行的一種關于股票期權計劃的中長期激勵模式，其目的在于解決公司高層管理人員對于工薪過低、激勵性不夠等問題，鼓勵經營者工作、降低代理成本、改良公司內部結構等，由授權與行權兩部分構成。當前，我國前十大房企中有8 家采用了該種激勵模式。

期權激勵的優(yōu)點是綁定了房企與其經營管理者的利益，使得內部高管與房企綜合利益保持高度一致，缺點主要表現在對高管的約束有限，由于當前往往缺乏完善的獎懲措施，使得該模式難以激發(fā)其全部積極性，反而分散了企業(yè)所有者的股權。

（二）股權激勵模式

股權激勵是指企業(yè)經營者獲得公司股權形式，被給予一定的經濟權利，能夠以股東身份參與到企業(yè)決策之中，從而能夠盡職盡責地為企業(yè)長期盈利的一種激勵模式[9]，最終實現雙方“利潤共享、風險共擔”的目標。其本質是讓員工成為企業(yè)股東，享受企業(yè)的所有權與未來收益權，主要包括以下兩種運作方式：一是限制性股票激勵，即企業(yè)按照提前設定的條件授予中高層員工一部分本公司股票，只有當業(yè)績目標完成激勵規(guī)定條件時，才有資格出售此類股票獲取相關利益。二是員工持股計劃，即員工自有資金持有企業(yè)股票。當前，我國前十大房企中有4 家運用了股權激勵模式，分別為碧桂園、萬科、龍湖及華潤，具體均選擇了限制性股票激勵。2006 年，證監(jiān)會發(fā)布了《上市公司股權激勵管理辦法（試行）》，國內眾多大型房企紛紛試水股權激勵，在創(chuàng)新企業(yè)激勵機制的同時達到完善治理結構及規(guī)范企業(yè)運作的目標。

（三）項目跟投模式

項目跟投模式是指員工以自有資金與公司一起投資原本由公司單方面投資的項目，并分享投資收益、承擔投資風險的一種創(chuàng)新模式。簡單來說，即鼓勵全體員工尤其是項目負責人將其自有資金跟投參與到具體項目之中。一方面，對房企來說，該激勵模式能夠就具體的項目實現相關責任人員與企業(yè)風險共擔、利益共享，并在很大意義上減少了項目管理人員的流動風險。另一方面，對跟投方來說，除了能夠分得一部分項目利潤，或在項目變現（上市或并購）時獲得收益，同時也意味著更大的責任和約束。在下級公司或項目上實行跟投，也有助于解決母體公司股權不夠分的問題。當前，該類激勵模式越來越多地被成長期及成熟期的企業(yè)采用，特別是用于開發(fā)新的業(yè)務或項目，發(fā)展前景尚好。

（四）合伙人模式

合伙人模式是一種新型企業(yè)組織與管理模式，是指企業(yè)內經營理念相似的人以“合伙”的形式建立起的利益聯合機制，目的是共同推動企業(yè)的轉型及創(chuàng)新。當前房企合伙人制主要分為三種：第一種是以碧桂園為代表的“同心共享計劃”，其強調現金激勵的項目跟投制，模式較為簡單直接；第二種是以萬科為代表的“事業(yè)合伙人”，其從公司、業(yè)務、操作這三個層面設計合伙人制度，包含公司股權、項目跟投與事件合伙，考慮相對更加系統與全面，另外金地、建業(yè)等企業(yè)也在對該模式進行探索；第三種是以龍湖為代表的“虛擬股權合伙人”，只有公司股權層面合伙且合伙人身份動態(tài)變化，強調企業(yè)家精神、關注自身的長期發(fā)展。

該類激勵模式的特點可以總結為：第一，緊密聯結相關合伙人的利益。這在當前多數房企追求“高周轉”的背景下，既有效控制了房企離職高頻發(fā)生的現象，又有利于綜合管理效率的提高。第二，使得房企內部人資關系更加緊密。以投資部門為例，拿地項目由于與個人利益息息相關，部門員工尤其是項目負責人往往會投入更多的精力，加大了人才開發(fā)利用的程度。第三，合伙人模式降低了公司自有資金的投入。由于員工跟投資金來源即自身的財產，能為項目及時補充資金，但作為近幾年房企探索出的新型激勵模式，其發(fā)展還需各界努力與合理引導。

（五）獎金激勵模式

獎金激勵是最為普遍且傳統的激勵方式，是房企顯性激勵中最重要的組成部分，其目的是激發(fā)內部員工的工作熱情，增強組織的合作氣氛，進而提高其競爭力與運營效率，穩(wěn)定組織架構。獎金激勵主要包括節(jié)點獎（月度獎、季度獎等）與年終獎、加薪等，對于基層員工主要是銷售獎勵，對于企業(yè)高層往往會有經營分紅。當前，我國前十大房企均采用了該種激勵模式，綠地與華夏幸福僅采用此類傳統的激勵方式，但也在不斷細化獎金激勵體系。

三、房企激勵模式比較分析——以我國前十大房企為例

（一）激勵模式考核目的比較

通過參考多數學者的文獻可知，激勵考核目標主要涵蓋：盈利性（利潤情況、ROE、ROIC 等）、成長性（銷售規(guī)模與增長、業(yè)務擴張和創(chuàng)新）、周轉性（項目周期、資產和存貨周轉率）、成本管控（土地、建設、營銷）、風險管控（負債率、回款率）、其他指標（產品質量與創(chuàng)新、客戶滿意度、雇員忠誠度）等。由表2 可知，一般來說，期權激勵與股權激勵僅將公司業(yè)績、回報、雇員留任等方面作為重點目標，而項目跟投以合伙人制度是從多個角度來考量，包含了上述7 個指標，這也是當前地產行業(yè)最為關注的另外一種新型激勵模式。

表2 各房企激勵模式的考核目的比較

（二）激勵模式對象比較

從前十大房企的激勵對象來看，可將其分為三級架構，若按照公司的三級架構分類，高層一般指集團，中層即區(qū)域或部門公司，基層則是城市或一線公司；若按照職級的三級架構分類，集團管理層是高層，區(qū)域及城市負責人是中層，其余員工均為基層，那么期權激勵與股權激勵主要針對中高層，其余幾類激勵模式可根據實際情況將員工全部覆蓋。另外，個別公司還有針對客戶與合作方的獎勵，主要存在于期權激勵與股權激勵（以龍湖與華潤為主）。具體如表3 所示：

表3 各房企激勵對象比較

綜合來看，能將各類對象全部覆蓋的是項目跟投與合伙人模式。前兩種激勵模式在很大程度上覆蓋于房企的高層管理層面，對象以中高層員工為主；而項目跟投、合伙人模式、獎金激勵模式往往是針對業(yè)務的實際操作與運營層面，激勵對象以基層員工為主。且目前企業(yè)往往將多項激勵機制融合使用，前期主要激勵中高層管理人員，后期逐漸擴展至基層員工，從而實現房企激勵機制的全覆蓋。

（三）激勵模式的適用性比較

第一，對于期權激勵模式來說，適用性較強，從理論來說適合于所有房企，尤其是以人才為核心競爭力的企業(yè)。將重點放在投資、融資部門，作為房地產前段部門，在前期拿地時需具備較高的前瞻性，把控企業(yè)的未來發(fā)展整體走向，員工往往具備更高的個人能力與綜合素質。

第二，對于股權激勵模式來說，其相比于第一種激勵模式限制條件較多，適用性較弱。其中，限制性股票設立的條件需要與企業(yè)實際緊密結合，且與員工能力更加掛鉤。

第三，對于項目跟投模式來說，適用性較強，一般來說具有一定規(guī)模的房企均可嘗試項目跟投，尤其是扁平化程度較高、處于快速擴張期的企業(yè)。該類賦予了員工充分的決定權與選擇權，且公司內部往往已經形成了成熟地從拿地、設計到開發(fā)、銷售的“前、中、后”部門關系鏈。

第四，對于合伙人模式來說，適用于兩類企業(yè)：第一是組織結構表現為扁平化非集權式，第二是非家族式。對于家族式企業(yè)來說，職業(yè)經理人僅有執(zhí)行權，無法決定企業(yè)的發(fā)展方向，故很難實施該模式。另外，小型房企因規(guī)模有限，不宜急于采用合伙人制度。以萬科為例，由于其股權較為分散，項目的合伙運行有利于新業(yè)務的開拓，增強員工的積極性，諸如此類“只有戰(zhàn)略投資者，無實際控制人”的結構適合該類模式。

第五，對于獎金激勵模式來說，由于該模式最為簡單直接，對于房企內部各層級的員工均適用。從激勵指標角度來看，獎金往往更適合定性指標，如銷售額及業(yè)績等，但對于難以量化的定性指標來說，很難界定其數值與等級范圍，如品牌度、客戶忠誠度及新業(yè)務拓展進度等。綠地和華夏幸?；旧现豢开劷鸺?。但依據馬斯洛的“需求層次理論”，級別越高的員工往往更注重非物質層面，故該類激勵模式更多適用于基層員工。

（四）激勵模式的效果比較

第一，對于期權激勵模式來說，經營改善效果一般，企業(yè)設置業(yè)績條件（凈利潤率等）后往往可以達到目標，但若設置時間過長，有可能產生激勵效果減退的影響，弱化企業(yè)員工創(chuàng)造業(yè)績的動力。企業(yè)實施期權激勵的初衷是獎勵而非設立必需的目標，在實際運行中該類激勵模式經常與企業(yè)的初衷相悖。

第二，對于股權激勵模式來說，限制性股票實施后往往效果較好，企業(yè)經營目標均能實現，但存在以下兩方面問題：一方面，與期權激勵類似的是，若設立目標與實際不符或計劃實施時間過長都會導致高管積極性下降，從而導致此種激勵模式效果的減退。另一方面，因市場存在極大的不確定性，若在考核中包含股價成分的話，房企易面臨市場風險，影響房企高管的積極性。

第三，對于項目跟投模式來說，被稱為“激勵前線員工的利器”，是當前企業(yè)重點關注點之一，因其涵蓋范圍廣泛，不僅針對房企的高層領導效果明顯，也為基層員工帶來極大的激勵效果，未來可能成為主流的激勵模式。當前，若在跟投期間設置更多的詳細條件，如碧桂園所著重關注的各項目節(jié)點、開盤時間、回正速度等，該類激勵模式的效果將有更大提升。

第四，對于合伙人模式來說，當前仍處于探索階段，激勵效果雖然尚不如前兩種模式，但發(fā)展勢頭迅猛。當前，很多房企的合伙人制度實質上仍屬于項目跟投，應讓更多基層員工參與到決策層面。也萬科為例，其倡導全員參與，開展自上而下的合伙制度，激勵效果明顯。

第五，對于獎金激勵模式來說，在企業(yè)發(fā)展初期激勵效果較為穩(wěn)定，但隨著企業(yè)規(guī)模的迅速擴張，員工需求層次也隨之提升，此種激勵模式的不足也隨之暴露出來，單一的原始方式已遠遠不能滿足企業(yè)的激勵需求，故在整個房企生命周期中呈現“先遞增后逐漸遞減”的趨勢。

綜上所述，結合我國當前十大房企所運行的主要激勵模式的比較，可將不同模式存在的共性問題及成因總結為以下三點：第一，各激勵模式的有效性仍待提升。在當前多數房企“高周轉”背景之下，企業(yè)很難保證追求利潤最大化的同時給予各階層員工充足的激勵與人文關懷。第二，各激勵模式的風險管控力度較弱。總體來說，房企規(guī)模越大，激勵機制越復雜，單一風險疊加后并發(fā)易導致交叉風險的發(fā)生，影響企業(yè)激勵效果，故建立風險預防機制尤為重要。第三，各激勵模式均存在一定的局限性。上文已針對其適用對象，限制條件等因素進行了分析，未來是否可將多種激勵模式結合運用，亟須進一步探索與創(chuàng)新。

四、優(yōu)化我國房企激勵機制的建議與對策

（一）建立多層次與差別化的激勵機制

基于馬斯洛的“需要層次理論”，差別化的激勵機制具體體現于以下兩點：一是員工階層的差別化激勵，二是員工個體的差別化激勵。雖然多元化的員工為企業(yè)帶來了豐富的創(chuàng)造力與豐富的發(fā)展空間，但從激勵機制整體效能的角度來看提升其績效具備一定的難度。故提出以下幾點建議：一方面，熟悉每種激勵模式的特征及適宜條件。根據員工級別與角色的不同，結合不同激勵模式的區(qū)別，制定多層次激勵方案，建立科學、系統的差別化激勵機制，在充分考慮各層級員工需求的同時，保證房企的綜合效益實現最優(yōu)。比如，針對基層員工應不斷完善獎金激勵機制，同時著重發(fā)展項目跟投模式。另一方面，房企應結合激勵目標，實施多元化的激勵措施。除了對前文所提的五種激勵模式進行嘗試，還應積極探索新型激勵模式。結合工作績效、職能崗位、工作強度等因素，將有形激勵與隱形激勵相結合。

（二）加大不同激勵模式的風險管控力度

風險防范與管控是房企激勵機制的重要組成部分，不同的激勵模式面臨著不同的風險，故如何做好風險的預防與管控工作尤為關鍵。對于期權激勵與股權激勵來說，房企易面臨市場風險，影響房企高管的積極性。對于合伙人模式來說，由于受眾廣泛，易產生道德風險。而對于項目跟投模式來說，“高周轉”并非企業(yè)的唯一目標，設置條件不宜過于苛刻，應充分聽取與采納基層員工的意見。

現提出以下三點建議：第一，可參考國外相關的風險規(guī)范，建立針對激勵機制的風險管控與內部治理措施。如2013 年英國監(jiān)管局下發(fā)了相關文件《最終指引：財務激勵對客戶的風險》，根據風險源特征實施針對性的措施，從而起到緩釋風險的作用。第二，金融機構應對房企各類激勵模式的風險進行定級與評估。通過調查各層員工甚至客戶與合作方對于風險的認知，建立風險評價體系，從而對各類風險的潛在性做出合理考量，為建立有針對性的激勵風險管理制度奠定堅實基礎。第三，提升房企員工的思想道德水平。運用內在力量增強激勵機制的風險防范工作的積極性與科學性，同時為房企工作的順利開展創(chuàng)造良好條件。

（三）構建我國現代房企激勵機制創(chuàng)新模式

結合表4 可知，截至2018 年底，項目跟投和合伙人制度是當前地產行業(yè)最新、最受關注的兩類方式，以碧桂園、保利及萬科的探索為主。如碧桂園的“基層員工的利潤分享”（項目跟投）、保利的“破冰之旅”（項目跟投）、萬科的“集團層面持股、項目層面跟投”（合伙人模式）等。故下一步可對房企關注的激勵機制創(chuàng)新模式進行詳細研究，通過各大房企的成功案例總結相關經驗，為探索新型的激勵機制注入新鮮活力。

表4 2010—2018 年我國前十大房企激勵機制發(fā)展趨勢

（四）建立和完善全面績效考評體系

科學、完善的考核標準是制定績效考評體系的關鍵依據。現提出以下三點建議：第一，應改變長期以來僅考慮工作業(yè)績的單一評價標準。當前需從定量與定性相結合的角度出發(fā)，從前期拿地指標、行為規(guī)范、客戶接待和維護、團隊業(yè)績等各個方面對于房企員工的業(yè)績進行全面評價，并以此評價作為基礎，考慮采取何種激勵模式及如何具體運作。第二，堅持顯性激勵與隱性激勵相結合的原則[10]。除了經濟上的顯性激勵，企業(yè)環(huán)境及工作氛圍等隱性因素也是影響員工投入程度的重要因素，應建立管理績效與財務績效相結合的綜合性績效考評體系。第三，建立人員的合理更新和調整機制。針對現有員工的整體素質情況分析，進行有計劃的招聘、培訓與人員更新工作，從長期規(guī)范員工個人及團體行為，從而對房企全面績效考評體系的建立提供一定幫助。

（五）加強各方的監(jiān)管力度

第一，完善房企以薪酬為主的信息披露制度。從當前相關法律文件來看，涉及內容過于概念化，如證監(jiān)會下發(fā)的《上市公司股權激勵管理辦法》《上市公司信息披露管理辦法》等文件僅對高管薪酬內涵與范圍、制定依據、制定程序等做出了概括，并未針對各類企業(yè)制定詳細的差異化行為規(guī)范[11]。故應在法律制度層面加強披露制度的精細化整理與規(guī)范，從根本上保證激勵機制運行的公平、公開與透明。

第二，引入第三方監(jiān)管機構。從當前實際情況看，房企在內部監(jiān)管與績效考核制度等方面存在監(jiān)督缺位的現象。應對不同行業(yè)的大中企業(yè)現有監(jiān)督機構進行學習與借鑒，借助外部力量保障激勵機制的有效運行。

第三，發(fā)揮各界監(jiān)督作用。從內外兩方面來看，雙方共同為企業(yè)激勵機制提供有效、全面的保障。其中，內部以股東與各委員會的監(jiān)督為主，因其對企業(yè)內部更加了解，可從微觀角度預防與及時處理各類風險，而外部的社會公眾與媒體的輿論因具有強大的社會效應，企業(yè)需在短時間內盡快做出回應，也將在很大程度上影響房企激勵機制能否順利推進。