領(lǐng)導(dǎo)與明星員工：權(quán)力與地位的沖突與融合

馬君 張銳

領(lǐng)導(dǎo)和明星員工作為拉動(dòng)組織發(fā)展的“兩駕馬車”，對(duì)組織發(fā)揮無可替代的作用。職位賦予了領(lǐng)導(dǎo)天然的“硬權(quán)力”，規(guī)劃組織發(fā)展方向，指揮和激勵(lì)下屬努力實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。明星員工以獨(dú)特的默會(huì)知識(shí)、廣泛的社會(huì)資本和強(qiáng)大的溢出效應(yīng)引領(lǐng)組織發(fā)展并由此帶來高的組織地位。二者相輔相成，領(lǐng)導(dǎo)者因明星員工的獨(dú)特影響力而顯得知人善任、調(diào)度有方；明星員工則因領(lǐng)導(dǎo)的統(tǒng)籌帷幄而心無旁騖、盡顯其才，共同開啟組織的“貞觀之治”。

誠如經(jīng)典名著《戰(zhàn)爭(zhēng)與和平》所言，每個(gè)人都像被上帝咬過的蘋果，天然存在缺陷。領(lǐng)導(dǎo)者掌握權(quán)力，控制資源開關(guān)，難免產(chǎn)生強(qiáng)烈的專斷意識(shí)；明星員工控制組織知識(shí)訣竅，貢獻(xiàn)了績效的絕大多數(shù)，難免產(chǎn)生強(qiáng)烈的自我意識(shí)，對(duì)權(quán)力缺乏先天的迷戀和依附感。因而，二者關(guān)系是“雙劍合璧”還是“刀光劍影”， 從某種意義上說，取決于權(quán)力與地位的沖突與融合。

沖突的表現(xiàn)

事實(shí)上，權(quán)力與地位對(duì)撞引發(fā)的組織“宮斗”比想象的更為嚴(yán)重。俄亥俄州立大學(xué)班尼特·泰珀（Bennett Tepper）教授等人的研究揭示，領(lǐng)導(dǎo)嫉妒明星下屬的現(xiàn)象可能比傳統(tǒng)意義上同事之間的嫉妒更為普遍。

這種沖突，首先表現(xiàn)出的是軟硬權(quán)力之爭(zhēng)。美國社會(huì)學(xué)家阿米泰·埃奇奧尼（Amitai Etzioni）教授在《積極的社會(huì)》一書中指出，即使行動(dòng)者擁有領(lǐng)導(dǎo)授權(quán)和豐富的專業(yè)知識(shí)，但是絕大多數(shù)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)仍然需要?jiǎng)佑脵?quán)力。在組織中，硬權(quán)力是指特定職位帶來的能夠?qū)λ诵袨槭┘涌刂频哪芰?；地位是指受到他人認(rèn)可和尊重的影響力。地位帶來的影響力又可以視為一種非正式的軟權(quán)力。于明星員工而言，他們的價(jià)值在于運(yùn)用獨(dú)特的知識(shí)引領(lǐng)組織發(fā)展，很多時(shí)候任務(wù)需求已經(jīng)超越他們的職責(zé)范圍，為了保證效率，就必須用權(quán)力動(dòng)用更多的資源（如時(shí)間、信息、人員、技術(shù)等）來服務(wù)于他們的工作。這種權(quán)力既沒有被禁止也沒有被寫入其崗位職責(zé)，在這里，明星員工與領(lǐng)導(dǎo)之間就存在一個(gè)心理契約。若二者利益一致，這種心理契約能有效地保證組織的高效運(yùn)行。若二者存在利益分歧，這種脆弱的隱性契約很容易被打破，引發(fā)軟硬權(quán)力之爭(zhēng)。

其次是掌控力之爭(zhēng)。明星員工作為組織中的技術(shù)權(quán)威，在權(quán)威的暗示效應(yīng)影響下，普通員工往往會(huì)跟隨、模仿和學(xué)習(xí)他們的行為，這使得領(lǐng)導(dǎo)的“紅頭文件”在普通員工心里可能不如明星員工的一句話管用，這就大大削弱了領(lǐng)導(dǎo)者在組織中的影響力。因此，當(dāng)組織內(nèi)存在一個(gè)一呼百應(yīng)的明星員工，不僅弱化了領(lǐng)導(dǎo)者在組織中的地位，同時(shí)也使得領(lǐng)導(dǎo)者由權(quán)力帶來的掌控力被侵蝕。南加利福尼亞大學(xué)納撒尼爾·法斯特（Nathanael Fast）等人的研究發(fā)現(xiàn)，缺乏地位的權(quán)力擁有者更容易對(duì)身邊人做出貶低行為。杜克大學(xué)亞倫·凱（Aaron Kay）教授等人的研究進(jìn)一步表明，領(lǐng)導(dǎo)者一般認(rèn)為他們對(duì)下屬的掌控力與組織賦予的法定權(quán)力是匹配的，若這種平衡被打破，他們就會(huì)感覺到不公平和不恭敬，此時(shí)更有可能針對(duì)下屬做出貶抑行為。

最后是自尊威脅之爭(zhēng)。西阿拉巴馬大學(xué)馬克·戴維斯（Mark Davis）等人的研究表明，領(lǐng)導(dǎo)能夠從下屬那里感受到更多覬覦，如果明星員工的行為模糊了組織的層級(jí)界限，此時(shí)領(lǐng)導(dǎo)更有可能做出攻擊行為。具體而言，組織中功高蓋主的明星員工風(fēng)頭過勁，不尊重領(lǐng)導(dǎo)者的感受，勢(shì)必會(huì)加劇領(lǐng)導(dǎo)者的威脅感知。而且這種我行我素的行事風(fēng)格，不僅削弱了領(lǐng)導(dǎo)者法定的統(tǒng)一指揮原則，還削弱了領(lǐng)導(dǎo)者在其他下屬心中的權(quán)威，嚴(yán)重傷及領(lǐng)導(dǎo)自尊。根據(jù)俄亥俄州立大學(xué)布拉德·布什曼（Brad Bushman）教授等人的研究，感受到不被尊重的高地位者，更有可能殺雞儆猴，做出旨在提升自我價(jià)值的攻擊性補(bǔ)償行為。在這種情況下，領(lǐng)導(dǎo)者出于消除威脅和恢復(fù)在組織中的自尊考慮，必然會(huì)對(duì)明星員工做出攻擊行為，以此來重塑在組織中的自尊和敬畏。

沖突的危害

權(quán)力與地位的對(duì)撞，從某種意義上說，是資源“開關(guān)權(quán)”與技術(shù)“訣竅”之爭(zhēng)。顯然，領(lǐng)導(dǎo)與明星員工之間引發(fā)的組織“宮斗”，輕者兩敗俱傷，重者組織體系坍塌。

對(duì)組織而言，“宮斗”造成資源浪費(fèi)和管理體系失衡。組織慣例（技術(shù)、流程和人員配置）往往都是圍繞明星員工的默會(huì)知識(shí)和訣竅來構(gòu)建的，與明星員工不合，領(lǐng)導(dǎo)就會(huì)利用掌控資源開關(guān)權(quán)，故意壓制他們的資源，轉(zhuǎn)而把資源交給能力有限的普通員工。這使得稀缺的組織資源無法發(fā)揮最大價(jià)值。同時(shí)，失去了資源的明星員工就像“折翼的天使”，無法發(fā)揮最大效用，這也造成了人才資源的極大浪費(fèi)。另一方面，功高震主的明星員工也不會(huì)甘于“寂寞”。他們會(huì)利用自身對(duì)組織邊界內(nèi)外關(guān)鍵資源流動(dòng)的控制力，采取逼宮行為，使得現(xiàn)有領(lǐng)導(dǎo)的政令不行。更有甚者，他們會(huì)以離職為由要挾更高層領(lǐng)導(dǎo)撤換現(xiàn)有領(lǐng)導(dǎo)而換上他們認(rèn)可的人選，這就使得組織管理體系失衡。缺乏領(lǐng)導(dǎo)制衡的明星員工更可能秉持專業(yè)主義特質(zhì)，不顧任務(wù)的預(yù)算、時(shí)間、流程和進(jìn)程等現(xiàn)實(shí)條件約束而追求極致，忽視切實(shí)可行的解決方案，陷組織于危險(xiǎn)之中。

對(duì)領(lǐng)導(dǎo)而言，“宮斗”引發(fā)一系列的負(fù)面情緒和偏激行為。這里以嫉妒、“穿小鞋”為甚。美國西北大學(xué)莉·湯普森（Leigh Thompson）等人的研究表明，嫉妒害人害己。一方面，嫉妒會(huì)破壞組織內(nèi)的人際關(guān)系和組織績效；另一方面，當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者嫉妒明星員工時(shí)，他們本身的自尊也會(huì)受到嚴(yán)重?fù)p傷。因?yàn)榧刀时旧砭褪亲越瞪矸莸男袨?，?huì)讓下屬認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)者心胸狹隘，不值得追隨。如果任由這種消極情緒蔓延，他們會(huì)變得愈加偏執(zhí)和孤僻，蔑視下屬，疏遠(yuǎn)團(tuán)隊(duì)，無異于自斷前程，讓更高層領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為他們不堪大任。

對(duì)明星而言，“宮斗”讓他們進(jìn)退維谷。與領(lǐng)導(dǎo)斗爭(zhēng)，對(duì)于明星員工來說有百害而無一利，讓他們變得走也不是，留也不是。其一，資源和機(jī)會(huì)是明星員工成長的核心要素，與領(lǐng)導(dǎo)斗，必然會(huì)讓明星員工失去發(fā)展的資源基礎(chǔ)，沒有支撐，他們淪為平庸也只是時(shí)間問題。其二，雖然在人才市場(chǎng)上更受歡迎，但也并不意味著明星員工可以想走就走，他們的成長和發(fā)展，離不開原有人員和資源載體的支持。正如哈佛大學(xué)博瑞斯·格羅斯伯格（Boris Groysberg）等人的研究，很多明星員工跳槽后普遍出現(xiàn)業(yè)績下滑，甚至就此淪為“流星”。

對(duì)普通員工而言，“宮斗”引發(fā)選邊站隊(duì)。兩虎相爭(zhēng)，作為“吃瓜群眾”的普通員工也會(huì)積極地根據(jù)自己的“小目標(biāo)”進(jìn)行站隊(duì)。對(duì)于“從政派”而言，值此多事之秋用人之際，便是他們向領(lǐng)導(dǎo)靠攏和表忠心的絕佳時(shí)刻，他們會(huì)作為馬前卒，對(duì)明星做出各種阻抑行為；對(duì)于“技術(shù)派”而言，他們更癡迷于明星員工的獨(dú)特技能，因此與明星員工結(jié)成“死黨”，慫恿明星員工斗倒領(lǐng)導(dǎo)或者帶領(lǐng)他們跳槽；對(duì)于“陰謀派”而言，兩敗俱傷之時(shí)就是他們“上位”之日，因此他們會(huì)撩撥是非，制造波詭云譎的組織氛圍，以便趁亂取勢(shì)；對(duì)于“實(shí)干派”而言，他們忠誠于自己的組織，面對(duì)這種“宮斗”局面，他們既無回天之力，還容易成為雙方“踢狗”目標(biāo)，難免產(chǎn)生失落感，只得選擇離開。

權(quán)力與地位的對(duì)撞，從某種意義上說，是資源“開關(guān)權(quán)”與技術(shù)“訣竅”之爭(zhēng)。顯然，領(lǐng)導(dǎo)與明星員工之間引發(fā)的組織“宮斗”，輕者兩敗俱傷，重者組織體系坍塌。

沖突的根源

要從根本上化解領(lǐng)導(dǎo)與明星員工之間的“宮斗”，首先要找準(zhǔn)癥結(jié)。二者的沖突表面上看是權(quán)力與地位的沖突，但歸根結(jié)底是組織角色系統(tǒng)內(nèi)的雙重職業(yè)梯度沖突。

首先，價(jià)值追求不同。埃默里大學(xué)的羅伯特·德拉津（Robert Drazin）的研究表明，作為專業(yè)人員的明星員工對(duì)自我精進(jìn)以及在專業(yè)領(lǐng)域贏得盛譽(yù)懷有極大興趣。領(lǐng)導(dǎo)者則對(duì)自己率領(lǐng)部門人員在規(guī)定的時(shí)間、進(jìn)程和預(yù)算約束下圓滿完成任務(wù)有著固有的興趣。正因?yàn)閮r(jià)值追求存在差異，他們都有著自己的“價(jià)值體系”和“評(píng)估原則”，潛在的沖突不可避免。領(lǐng)導(dǎo)者追求管控風(fēng)險(xiǎn)邊界，保證項(xiàng)目按照既定規(guī)程順利完成，為個(gè)人晉升創(chuàng)造更多的機(jī)會(huì)。而明星員工努力爭(zhēng)取自主權(quán)并通過技術(shù)變革和創(chuàng)新帶來知識(shí)增長，甚至為了自己事業(yè)上的成功而不惜項(xiàng)目的成敗。

其次，職位與專長的分離。二者面臨的任務(wù)情境不同，因此，他們對(duì)如何更好地完成任務(wù)有著不同的理解。哈佛商學(xué)院教授特雷莎·阿馬比爾（Teresa Amabile）曾用“白鼠走迷宮”隱喻職位與專長分離的困惑——當(dāng)創(chuàng)新充滿不確定性時(shí)，組織所有的努力都圍繞盡快逃出迷宮這個(gè)目標(biāo)展開，最安全和最直接的路徑必然是領(lǐng)導(dǎo)們最理性的選擇。但事實(shí)上，創(chuàng)造性的解決方案常常需要一個(gè)“北斗星”來定位，為組織深入迷宮機(jī)理探尋更多新的路徑和快捷出口指明方向。因此，職位與專長的分離，決定了領(lǐng)導(dǎo)與明星員工在組織發(fā)展路徑上必然存在分歧，這背后又與自我發(fā)展路徑不同有關(guān)。

最后，激勵(lì)模式扭曲。很多組織為了避免領(lǐng)導(dǎo)與下屬爭(zhēng)奪資源，往往對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者采取較為固定的年薪制。固定薪酬的特點(diǎn)是不受超額貢獻(xiàn)的影響，但不達(dá)標(biāo)將采取一定比例的倒扣。正如心理框架效應(yīng)揭示的那樣，人是損失厭惡的，固定薪酬會(huì)強(qiáng)化領(lǐng)導(dǎo)者的守成心理，讓他們?cè)诠ぷ髦斜M可能避免冒險(xiǎn)和激進(jìn)。對(duì)于明星員工，組織為了留住他們，組織一般實(shí)行遠(yuǎn)高于市場(chǎng)價(jià)的薪酬水平，但也為了避免打水漂，一般會(huì)定下高的績效目標(biāo)，即實(shí)行彈性工資制。這使得明星員工為證明自己更愿意冒險(xiǎn)。激勵(lì)制度的不同擴(kuò)大了領(lǐng)導(dǎo)和明星之間的裂痕，如前面提到的軟硬權(quán)力和掌控力之爭(zhēng)皆因?yàn)榇恕８咝匠?、高期待背景下明星員工為了避免請(qǐng)示、協(xié)調(diào)等科層官僚成本高效地完成任務(wù)，有時(shí)候他們會(huì)動(dòng)用自己的軟權(quán)力做出一些越權(quán)、越級(jí)行為，顯然，這對(duì)組織是有利的，但也模糊了組織權(quán)力界限和統(tǒng)一指揮原則，讓領(lǐng)導(dǎo)難堪。

領(lǐng)導(dǎo)與明星員工的融合

首先，要建立高層干預(yù)制度。正因?yàn)殡p方的價(jià)值追求不同，根據(jù)美國社會(huì)心理學(xué)家弗里茨·海德爾（Fritz Heider）的權(quán)力平衡理論，此時(shí)便應(yīng)有更具影響力的第三方介入，有助于穩(wěn)定二者關(guān)系。如圖1a所示，部門領(lǐng)導(dǎo)與明星員工都是備受高層領(lǐng)導(dǎo)器重的左膀右臂，若二者不合，相互拆臺(tái)，那么三者關(guān)系一定不平衡。高層領(lǐng)導(dǎo)適當(dāng)介入，從三個(gè)方面進(jìn)行干預(yù)，有助于形成三角形那樣的穩(wěn)固結(jié)構(gòu)（如圖1b所示）。

一是針對(duì)諸如語義表達(dá)造成的軟性沖突，高層領(lǐng)導(dǎo)可以創(chuàng)造一些富有儀式感的場(chǎng)合，促進(jìn)雙方情感交融，加強(qiáng)對(duì)彼此語言系統(tǒng)的理解。通過工作場(chǎng)外的互動(dòng)與交流，還可以消除彼此之間感知到的威脅，幫助部門領(lǐng)導(dǎo)與明星員工超越正式角色邊界建立友誼。二是若因部門領(lǐng)導(dǎo)惡性嫉妒引發(fā)，可以采取明升暗降的方式將其調(diào)離原崗位。三是若明星員工的技術(shù)“潔癖”凌駕于組織利益之上，且無意改變，高層領(lǐng)導(dǎo)要懂得刮骨療傷，堅(jiān)決將這種被學(xué)者諾曼·費(fèi)瑟（Norman Feather）喻為“高大罌粟花”——看似炫目奪人實(shí)則有毒的明星員工清除出組織。當(dāng)然，為了讓他們體面地離開又不超額支付辭退成本，組織可以自掏腰包找獵頭公司來挖走他們，畢竟他們不乏追求者。

其次，建立雙職業(yè)通道制度。解決職位與專長的分離，關(guān)鍵在于建立互通的職位職級(jí)并行通道。既然領(lǐng)導(dǎo)者追求仕途，而明星員工是技術(shù)控，那么建立職務(wù)職級(jí)并行制度，通過透明預(yù)期原則，就可以讓彼此都能看到自己的晉升路徑。明星員工可以沿著專業(yè)技術(shù)路徑晉升，而領(lǐng)導(dǎo)者也可以沿著行政路徑晉升。同時(shí)組織也提供一個(gè)橫向斜向的晉升機(jī)會(huì)，當(dāng)明星員工具備一定的領(lǐng)導(dǎo)力，就可以晉升到相應(yīng)管理崗位。因此，當(dāng)這兩個(gè)并行不悖的職業(yè)生涯通道打通時(shí)，必然產(chǎn)生一個(gè)相互成就的效應(yīng)。得益于領(lǐng)導(dǎo)者的運(yùn)籌帷幄，明星員工可以從事務(wù)性工作中解放出來，好鋼用在刀刃上，精進(jìn)主業(yè)。而明星員工給力，也為領(lǐng)導(dǎo)增光添彩，增加了他們職位晉升的籌碼，二者相互依賴，相互成就，權(quán)力與地位就自然地有機(jī)融合為一體。