打破“明星近視癥”

馬君 張銳

創(chuàng)新加速迭代時期，員工貢獻(xiàn)越來越呈現(xiàn)冪律分布，極少數(shù)明星員工貢獻(xiàn)了績效的絕大多數(shù)。加州大學(xué)琳恩·朱克（Lynne Zucker）教授等人通過對人類基因圖譜開發(fā)過程的研究發(fā)現(xiàn)，排名前1%的明星科學(xué)家作出了近四分之一的貢獻(xiàn)。甚至在Facebook創(chuàng)始人馬克·扎克伯格（Mark Zuckerberg）看來，業(yè)績卓越的員工比業(yè)績優(yōu)秀的員工好上100倍，他寧愿失去整個工程專業(yè)出身的技術(shù)團(tuán)隊(duì)，也不愿意放走一名杰出的技術(shù)專家。明星員工之所以耀眼，一方面他們以隱性知識為紐帶構(gòu)筑了組織的“戰(zhàn)術(shù)體系”，發(fā)揮近端溢出效應(yīng)；另一方面借助他們在業(yè)內(nèi)的知名度和影響力吸引更多的優(yōu)秀者“與星共舞”，發(fā)揮了遠(yuǎn)端溢出效應(yīng)。這就是為什么很多企業(yè)對明星員工趨之若鶩，甚至不惜淪為“追星族”的根源。

但是過度狂熱地依賴和追捧職場明星，存在兩方面的問題：一是漠視潛藏在普通員工身上的大眾智慧，得不到重視的他們樂享背靠明星大樹好乘涼，慢慢會淪為“平庸的大多數(shù)”。由此帶出的第二個問題是，一旦明星突然離席甚至永遠(yuǎn)地離開，組織該如何創(chuàng)建和適應(yīng)“去中心化”的新慣例？顯然，過度將關(guān)注點(diǎn)對準(zhǔn)明星員工是一種短期見效行為。長期看，它以犧牲構(gòu)建一個更強(qiáng)大的團(tuán)隊(duì)為代價。佛羅里達(dá)大學(xué)的約翰·陳（John Chen）等學(xué)者將企業(yè)的這種行為定義為“明星近視癥”。

何謂“明星近視癥”

具體而言，“明星近視癥”（Star myopia）是指組織為了簡化學(xué)習(xí)并充分發(fā)揮明星員工的獨(dú)特作用，在工作中過度依賴以明星員工為中心的互動模式而忽略普通員工之間有效互動的現(xiàn)象。要理解概念的內(nèi)涵，關(guān)鍵是要厘清組織為什么會形成以明星員工為中心的互動。固然這里有明星高的市場議價能力和薪酬因素，組織在資源和機(jī)會分配中不得不以明星員工為中心，期待他們的貢獻(xiàn)與薪酬相符，但是為應(yīng)對復(fù)雜的內(nèi)外環(huán)境，簡化學(xué)習(xí)才是主因。

首先，組織慣例一開始并不是專門為明星員工而設(shè)計的，這使得組織很難充分利用明星員工的獨(dú)特技能。由此，企業(yè)會主動圍繞明星員工的隱性知識和技能進(jìn)行戰(zhàn)略、流程、架構(gòu)、人員、規(guī)范的適度調(diào)整，以形成新的組織慣例。這一過程必然伴隨著摩擦引起的試錯調(diào)整。同時，組織內(nèi)部存在大量的不同層級甚至跨部門的業(yè)務(wù)對接、溝通協(xié)調(diào)等深層次互動，而這些互動本身又交互影響，正如員工A與B的業(yè)務(wù)互動發(fā)生變化，會影響到與B相互作用的C，再逐級傳遞到與C交互的D及更多。為應(yīng)對這種復(fù)雜局面，組織一般采取簡化學(xué)習(xí)模式，即構(gòu)建以明星員工為中心的互動體系，以加速組織新慣例的形成及其有效運(yùn)轉(zhuǎn)。

加強(qiáng)普通員工互動，不僅有助于提升他們自身的能力素質(zhì)，解放明星員工，更重要的是起到儲備新慣例、拓寬組織創(chuàng)新邊界的作用，從而在組織中形成一種均衡互賴的良性互動結(jié)構(gòu)。

其次，普通員工出于簡化學(xué)習(xí)的目的，在工作中也會自發(fā)地向明星靠攏。明星員工比普通員工能夠更好地把握產(chǎn)品迭代的時機(jī)，識別出問題和機(jī)會，圍繞他們互動可以少走彎路。美國西北大學(xué)的迪倫·米諾（Dylan Minor）等人對某高科技公司的一項(xiàng)長達(dá)兩年的有趣研究發(fā)現(xiàn)，僅僅只是坐在明星員工身旁，普通員工的績效就能提高3%至16%。此外，與明星員工建立密切的互動，普通員工也更容易從他們豐富的人脈關(guān)系中分享資源。華盛頓大學(xué)圣路易斯分校的拉瑪爾·皮爾斯（Lamar Pierce）等人的一項(xiàng)研究表明，在團(tuán)隊(duì)互賴的情境下，明星銷售人員會主動把自己的忠實(shí)客戶讓給那些與他們互動密切的普通銷售員，然后自己再去發(fā)掘新的客戶源。

正如沃頓商學(xué)院丹尼爾·列文索爾（Daniel Levinthal）教授指出的那樣，簡化學(xué)習(xí)雖然可以有效應(yīng)對復(fù)雜性，但自身的自我強(qiáng)化屬性會導(dǎo)致組織近視。

以明星員工為中心的互動模式可以立竿見影地提高組織的業(yè)績和普通員工的工作效率，讓組織對這種“打法”愈發(fā)自信，在反復(fù)實(shí)踐和互動中最終發(fā)展出以明星員工為中心的組織慣例。慣例作為組織的基因，隨后定義了組織和個體的行為。一方面，明星員工帶領(lǐng)組織攻堅克難，很容易讓組織迷失在眼前的成功經(jīng)驗(yàn)中，增加對明星員工的主動依賴，忽視普通員工之間的互動；另一方面以明星為中心的互動強(qiáng)化了明星員工在工作結(jié)構(gòu)中的核心地位，增強(qiáng)他們對組織邊界內(nèi)外關(guān)鍵資源流動的控制，這些因素使其專業(yè)技能變得更加難以替代，客觀上加劇了組織對明星員工的被動依賴，普通員工之間的互動被排斥在組織視野之外，“明星近視癥”愈演愈烈。

癥狀：能者多“牢”，“佛”者更佛

在患有“明星近視癥”的組織里，依賴以明星為中心的互動、漠視普通員工之間的互動，勢必加速優(yōu)質(zhì)資源和信息向明星員工匯聚，使得組織內(nèi)部的互動關(guān)系愈加不平衡，最終形成“能者多‘牢、‘佛者更佛”的病態(tài)格局。

這種格局首先表現(xiàn)在信息過載。以明星為中心的互動，給他們帶來了巨大的信息壓力。美國楊百翰大學(xué)詹姆斯·奧爾德羅伊德（James Oldroyd）等人的研究表明，在網(wǎng)絡(luò)中明星員工接收到的信息是普通員工的18倍，而且隨著聯(lián)結(jié)數(shù)量的增加，信息負(fù)載也以指數(shù)級增加。管理者經(jīng)常會要求作為專家的明星員工提供各種意見和想法；普通員工也會出于“走捷徑”的考慮經(jīng)常咨詢工作中的問題，而且這些問題就像“工作瘟疫”一般干擾明星員工的工作，使他們非但無法集中精力處理本職工作，而且還會出現(xiàn)“時間饑荒”。這種頻繁的信息請求需要明星員工付出額外的信息處理活動。根據(jù)心理學(xué)家約翰·斯威勒（John Sweller）提出的認(rèn)知負(fù)荷理論，人們通常只能同時處理2～3項(xiàng)信息，即使明星員工較常人能夠處理得更多，但信息處理活動一旦超過他們所能承受的閾值，在超負(fù)荷狀態(tài)下他們便會出現(xiàn)信息過載，降低工作效率，限制他們獨(dú)特價值的發(fā)揮。

其次是人才囤積。明星員工的中心地位，并不意味著他們總是享受組織優(yōu)先權(quán)。很多時候，正因?yàn)樗麄冊诰W(wǎng)絡(luò)節(jié)點(diǎn)中太重要了，部門領(lǐng)導(dǎo)者或者出于追求自身提拔的自私本能，或者出于擔(dān)憂被取代的嫉妒本能，會把明星員工牢牢地摁在原有職位上，阻塞其上升通道。這種現(xiàn)象被《華爾街日報》記者約安·盧布林（Joann Lublin）稱為“人才囤積”。 2016年美國企業(yè)生產(chǎn)力研究所的一項(xiàng)調(diào)查顯示，近一半的企業(yè)存在這種現(xiàn)象，在業(yè)績最差的公司中比例更是高達(dá)74%。這讓本已不堪其重的明星員工平添更多無奈。

滴水灌溉式精準(zhǔn)激勵 炸開金字塔尖后，企業(yè)還需要掌握滴水灌溉式精準(zhǔn)激勵藝術(shù)。根據(jù)國內(nèi)學(xué)者馬君和閆嘉妮的研究，這里最重要的是要形成一個縱向分層、橫向分類和沿時間軸動態(tài)演進(jìn)的三維激勵結(jié)構(gòu)，如圖3所示。

首先，形同參差不齊的地表，有尖峰、有高峰，也有高原、平原和洼地。我們按照能力縱向?qū)T工劃分為A、B、C、D、E五層。根據(jù)尺度不變性定律，冪律分布曲線被分解成一個個微型冪律分布曲線（如圖3）。這樣，組織由只關(guān)注尖峰層的明星員工轉(zhuǎn)為重視每一層的準(zhǔn)明星或新星，使得處于任何一層的員工都能“跳一跳，夠得著”，同時，所謂“強(qiáng)中自有強(qiáng)中手”，也可以在明星員工之間引入適度競爭，激活他們的進(jìn)取狀態(tài)。其次，還需要依據(jù)員工特色對同一層的員工采取多元化評價標(biāo)準(zhǔn)，引導(dǎo)員工差異化定位（如圖3）。因?yàn)橹挥心軌蚪o彼此帶來資源、機(jī)會或信息等益處才能推動互動持續(xù)進(jìn)行，因此，形成錯位優(yōu)勢是推動各類員工持續(xù)互動的關(guān)鍵。正如，明星員工提出好的創(chuàng)意后，開發(fā)工程師要迅速概念化，結(jié)構(gòu)工程師要迅速計算參數(shù)實(shí)現(xiàn)模型化，成本工程師要迅速測算成本和收益，營銷工程師要迅速估算商業(yè)價值。這個過程需要差異化的互補(bǔ)式互動。作為指揮棒，切忌“關(guān)公戰(zhàn)秦瓊”式同質(zhì)化評價，要分類引導(dǎo)，讓每一名普通員工都能夠自發(fā)學(xué)習(xí)以形成自己獨(dú)特的技能優(yōu)勢。最后，要建立隨時間遞進(jìn)的動態(tài)激勵制度，讓每一名普通員工的成長過程可視化，實(shí)現(xiàn)小步快跑式的持續(xù)自我激勵。同時，在制度層面，若員工從E到D再躍遷到更高層級，激勵力度要逐級遞增，讓普通員工切實(shí)感受到自身的人力資本增值優(yōu)于企業(yè)財務(wù)增值。

總之，過度聚焦和依賴明星員工而產(chǎn)生的“明星近視癥”，模糊了組織的發(fā)展視線，積聚了發(fā)展風(fēng)險，還以犧牲創(chuàng)建一個更為有效的團(tuán)隊(duì)為代價。破解敗局的根本是讓普通員工之間動起來，挖掘潛藏在大眾中的未開發(fā)智慧。而這一切又需要回歸到管理的基點(diǎn)——推進(jìn)激勵模式的變革。只有炸開束縛普通人成長的金字塔塔尖，代之以高位均衡的激勵體系，通過滴水灌溉式精準(zhǔn)激勵賦能每一位普通員工，讓他們積極互動起來，在組織內(nèi)打造一個“與星共舞”的均衡式互補(bǔ)依賴結(jié)構(gòu)，才能從根本上克服“明星近視癥”。