基于界面理論的城市綜合管廊PPP項(xiàng)目建設(shè)管理研究

楊建雄，段 軍，陳加樓，周 堅(jiān)

（保山城市綜合管廊投資開(kāi)發(fā)有限公司，云南 昆明 678000）

0 引言

界面管理（interface management）是指為完成同一任務(wù)，企業(yè)需要處理企業(yè)之間、企業(yè)內(nèi)部各部門之間、各有關(guān)成員之間在信息、物資、財(cái)務(wù)等要素交流方面的相互作用，解決界面雙方在專業(yè)分工與協(xié)作需要之間的矛盾，視線控制、協(xié)作與溝通，提高管理的整體功能，實(shí)現(xiàn)企業(yè)績(jī)效的最優(yōu)化[1]。界面管理是效率的主要來(lái)源，很多學(xué)者對(duì)此進(jìn)行了有益的探索，早期的研究主要集中于企業(yè)R&D-Marketing領(lǐng)域，近年來(lái)的研究開(kāi)始側(cè)重于企業(yè)間界面和項(xiàng)目管理領(lǐng)域[2-7]。

當(dāng)前，PPP模式已經(jīng)成為我國(guó)基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)模式的重要選擇。在PPP模式成為主流建設(shè)融資模式的背景下，為了獲得更好的生存發(fā)展空間，從事傳統(tǒng)施工業(yè)務(wù)的建筑企業(yè)集團(tuán)大都主動(dòng)選擇擁抱PPP模式，紛紛開(kāi)拓自身的工程投資業(yè)務(wù)，實(shí)現(xiàn)從單一施工企業(yè)向投資、建設(shè)、運(yùn)營(yíng)全過(guò)程建設(shè)投資企業(yè)的轉(zhuǎn)型升級(jí)。在建筑企業(yè)集團(tuán)主導(dǎo)投資的PPP項(xiàng)目中，建筑企業(yè)集團(tuán)與政府方一起聯(lián)合組建SPV公司，同時(shí)該企業(yè)又是PPP項(xiàng)目的施工主體；傳統(tǒng)建設(shè)項(xiàng)目中甲乙雙方純粹市場(chǎng)化的合同關(guān)系，在PPP模式下轉(zhuǎn)變成集團(tuán)內(nèi)部子公司之間的合同關(guān)系。在這種管理模式下，集團(tuán)內(nèi)部的行政關(guān)系會(huì)對(duì)參建單位之間的合作行為產(chǎn)生直接影響。在PPP項(xiàng)目的建設(shè)管理過(guò)程中，傳統(tǒng)以合同為基礎(chǔ)界面關(guān)系也發(fā)生了重大轉(zhuǎn)變，參建各方之間的界面關(guān)系會(huì)對(duì)項(xiàng)目的運(yùn)行產(chǎn)生直接影響。因此，如何有效地處理好PPP項(xiàng)目中各類界面關(guān)系，減少界面雙方的矛盾，增進(jìn)合作，是影響工程質(zhì)量、進(jìn)度、成本、安全和項(xiàng)目良好運(yùn)作的關(guān)鍵。本文以保山城市綜合管廊PPP項(xiàng)目的建設(shè)管理為例，對(duì)建筑企業(yè)集團(tuán)主導(dǎo)的PPP項(xiàng)目中主要界面關(guān)系處理進(jìn)行研究。研究結(jié)果可以為類似項(xiàng)目管理效率的提高提供參考意見(jiàn)。

1 界面管理理論簡(jiǎn)介

1.1 界面的定義

界面（Interface）在管理意義上的內(nèi)涵，不僅指不同職能部門間、不同崗位間的交接狀態(tài)，也可以表達(dá)不同的程序、流程間的銜接狀態(tài)，還可以用于描述人與物之間的關(guān)系，如人機(jī)界面等。因此，可以將管理中的界面定義為：為完成某一任務(wù)或解決某一問(wèn)題所涉及的企業(yè)之間、各職能部門之間、各成員之間，或各種程序、流程、結(jié)構(gòu)之間信息物質(zhì)、能量等要素的交流、溝通狀態(tài)。

1.2 界面關(guān)系的類型及形成原因

1.2.1 界面關(guān)系的類型

界面之間存在三種作用關(guān)系，如圖1所示。界面存在于至少兩個(gè)不同的通過(guò)組織規(guī)范和準(zhǔn)則區(qū)分開(kāi)來(lái)的子部門之間。在其職權(quán)范圍內(nèi)這些子部門均具有獨(dú)立行為，且權(quán)利對(duì)等。具體包括：（1）串聯(lián)界面關(guān)系。部門A將其結(jié)果遞交給部門B，僅當(dāng)A 輸出結(jié)果后，才能開(kāi)始工作，如圖 1（a）所示。（2）聯(lián)營(yíng)界面關(guān)系。各部門使用相同的資源并在相同資源的范疇內(nèi)工作，如圖1（b）所示。（3）交互界面關(guān)系。兩個(gè)部門為共同目標(biāo)而平行工作，且其程序和內(nèi)容有交互作用；每一部門都按另一部門的知識(shí)和規(guī)定確定其輸入和輸出，從而決定其功效，如圖 1（c）所示。

圖1界面關(guān)系的三種類型示意圖

1.2.2 界面形成的原因

界面形成的原因是多方面的，總的來(lái)說(shuō)，總分包界面產(chǎn)生的原因可以分為以下幾類：

（1）信息因素。項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中信息因素會(huì)造成許多界面問(wèn)題，如信息“粘滯”、信息延遲、信息失真與缺失等。因此造成的界面雙方的信息不對(duì)稱，引發(fā)了許多界面矛盾。

（2）目標(biāo)差異。不同組織有自己不同的利益出發(fā)點(diǎn)，每個(gè)組織都傾向于從有利于自己的角度來(lái)考慮問(wèn)題，從而導(dǎo)致相互之間的沖突。

（3）專業(yè)分工。專業(yè)分工在工程建設(shè)過(guò)程中非常普遍，專業(yè)分包商往往在某一個(gè)專業(yè)上有較深的理解，而對(duì)項(xiàng)目的整體要求關(guān)注不夠；同時(shí)，總承包商在關(guān)注項(xiàng)目整體要求的同時(shí)，容易忽視專業(yè)工作的要求。

（4）文化差異。不同的組織具有各自不同的文化，由于文化差異會(huì)導(dǎo)致界面雙方產(chǎn)生認(rèn)知差異。不同文化背景的人在合作過(guò)程中會(huì)發(fā)現(xiàn)對(duì)方忽視的問(wèn)題，在解決這些問(wèn)題時(shí)，就容易出現(xiàn)界面矛盾和沖突。

（5）歷史原因。在通常情況下，良好的交互歷史可以使雙方產(chǎn)生信任，而有過(guò)不愉快的合作經(jīng)歷會(huì)使雙方在新的合作未開(kāi)始時(shí)就有成見(jiàn)。隨著界面雙方合作深入，歷史原因的影響逐漸消退，新的合作經(jīng)歷將影響界面矛盾的狀態(tài)。

2 城市綜合管廊PPP項(xiàng)目界面管理的特點(diǎn)

2.1 保山城市綜合管廊PPP項(xiàng)目的管理架構(gòu)

保山城市綜合管廊于2016年獲批成為財(cái)政部、住建部聯(lián)合組織的全國(guó)15家地下綜合管廊試點(diǎn)城市之一。保山市地下綜合管廊靜態(tài)投資64.09億元，動(dòng)態(tài)總投資67.58億元。項(xiàng)目主要包括建設(shè)綜合管廊里程86.23 km及3座監(jiān)控中心。綜合管廊建設(shè)內(nèi)容為：土建工程、配電工程、通風(fēng)工程、給排水工程、照明工程、監(jiān)控工程、防災(zāi)報(bào)警及消防、標(biāo)識(shí)等工程。項(xiàng)目采用PPP模式，實(shí)行“投資、建設(shè)和運(yùn)營(yíng)維護(hù)一體化+入廊單位付費(fèi)+可行性缺口補(bǔ)助”的經(jīng)營(yíng)方式，項(xiàng)目計(jì)劃分兩年建設(shè)實(shí)施。保山城市綜合管廊采用SPV公司+總承包管理的模式組織項(xiàng)目的實(shí)施，項(xiàng)目的總體管理架構(gòu)如圖2所示。

圖2 保山管廊PPP項(xiàng)目組織架構(gòu)圖

2.2 建筑企業(yè)集團(tuán)主導(dǎo)的PPP項(xiàng)目界面管理存在的主要問(wèn)題

綜合云南建投集團(tuán)多個(gè)PPP建設(shè)項(xiàng)目，在PPP項(xiàng)目建設(shè)管理運(yùn)行過(guò)程中，表現(xiàn)出來(lái)的界面管理問(wèn)題主要體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面。

2.2.1 參建各方激勵(lì)強(qiáng)度不夠

PPP項(xiàng)目大多由集團(tuán)層面與地方政府之間開(kāi)展合作而中標(biāo)，項(xiàng)目中標(biāo)之后由集團(tuán)公司直接委派下屬企業(yè)分別承擔(dān)項(xiàng)目管理公司和施工總承包的工作。在這種項(xiàng)目管理模式下，集團(tuán)下屬企業(yè)一方面沒(méi)有承攬業(yè)務(wù)的壓力，另一方面下屬企業(yè)追求利潤(rùn)的行為受到集團(tuán)各種制度的約束，下屬企業(yè)能夠獲得的利潤(rùn)主要由集團(tuán)的分配制度所決定，因此從企業(yè)層面來(lái)講，開(kāi)展經(jīng)營(yíng)及追求利潤(rùn)的激勵(lì)強(qiáng)度均被削弱。此外，在PPP模式下，在項(xiàng)目公司與總承包項(xiàng)目部之間形成的關(guān)系并非傳統(tǒng)的合同關(guān)系，而更近似于一種集團(tuán)內(nèi)部平行的合作關(guān)系。在這種平行的合作關(guān)系下，項(xiàng)目公司與總承包項(xiàng)目部之間關(guān)系更多的是強(qiáng)調(diào)分工，項(xiàng)目公司很難對(duì)總承包項(xiàng)目部的工作形成有效的監(jiān)督，同樣總承包項(xiàng)目部也很難獲得項(xiàng)目公司全面的配合。從工區(qū)、專項(xiàng)、專業(yè)施工項(xiàng)目經(jīng)理部的角度來(lái)看，一方面必須同時(shí)接受總承包項(xiàng)目部和項(xiàng)目管理公司的雙重領(lǐng)導(dǎo)，業(yè)務(wù)流程變長(zhǎng)，管理效率降低；另一方面，與傳統(tǒng)的項(xiàng)目管理模式相比，項(xiàng)目部失去了經(jīng)營(yíng)的靈活性，更多地強(qiáng)調(diào)項(xiàng)目部的成本管理功能，因此工作積極性大大降低。

2.2.2 參建各方之間的協(xié)作程度有待提高

在傳統(tǒng)的業(yè)務(wù)模式下，集團(tuán)公司下屬各企業(yè)均獨(dú)立開(kāi)展業(yè)務(wù)；而在PPP模式下，這些企業(yè)需要在一種新的管理模式下開(kāi)展協(xié)作，各參建單位之間的職責(zé)界定與傳統(tǒng)模式有很大的區(qū)別，而集團(tuán)對(duì)于參建單位職責(zé)的界定也處于不斷調(diào)整的過(guò)程中，因此各級(jí)參建單位對(duì)于新的管理模式需要一個(gè)適應(yīng)過(guò)程，彼此之間協(xié)作的默契度還有待加強(qiáng)。另一方面，在PPP模式下，項(xiàng)目參建單位的選擇以上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的委派為主，參建單位之間缺乏招投標(biāo)、參建單位甄選、合同談判等前期磨合過(guò)程，在合同的形成過(guò)程中，多處受到行政指令的影響，如果采用分層抽點(diǎn)的形式組織實(shí)施項(xiàng)目，各層參建單位的承包價(jià)格是否合理缺乏科學(xué)的測(cè)算，因此很容易導(dǎo)致參建單位對(duì)于合同任務(wù)的接受度降低。同時(shí)，由于新的管理模式下，業(yè)務(wù)流程變長(zhǎng)，管理效率降低，當(dāng)項(xiàng)目進(jìn)展不太順利的時(shí)候，各參建單位的士氣很容易受到打擊，參建單位之間主動(dòng)配合解決問(wèn)題的積極性受到抑制，整個(gè)項(xiàng)目的團(tuán)隊(duì)協(xié)作度降低。

2.2.3 項(xiàng)目管理層級(jí)過(guò)多、管理成本偏高、管理效率降低

在PPP項(xiàng)目的總承包管理模式下，一些項(xiàng)目的管理分為了四個(gè)層級(jí)，包括項(xiàng)目管理公司、總承包管理項(xiàng)目部、工區(qū)項(xiàng)目經(jīng)理部、小工區(qū)項(xiàng)目經(jīng)理部，每一個(gè)層級(jí)的管理部門均配備齊全的職能部門。過(guò)多的管理層級(jí)首先導(dǎo)致項(xiàng)目管理業(yè)務(wù)流程變長(zhǎng)，各項(xiàng)工作的責(zé)任被分散，員工的工作積極性在冗長(zhǎng)的辦事流程中被消減，整個(gè)項(xiàng)目的管理效率降低。

2.2.4 風(fēng)險(xiǎn)管理能力有待提高，風(fēng)險(xiǎn)分擔(dān)機(jī)制有待完善

PPP項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)管理是一項(xiàng)系統(tǒng)性工作，風(fēng)險(xiǎn)管理的成敗將直接影響項(xiàng)目的成敗，其中投資控制風(fēng)險(xiǎn)尤為關(guān)鍵。從風(fēng)險(xiǎn)的來(lái)源來(lái)看，包括“自然”、“國(guó)家”、“市場(chǎng)”、“項(xiàng)目”四個(gè)層次，根據(jù)風(fēng)險(xiǎn)來(lái)源的不同，其承擔(dān)主體也應(yīng)有所區(qū)別。有一些風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)當(dāng)由政府方承擔(dān)，對(duì)于這部分風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)如何分擔(dān)，在PPP合同談判時(shí)，應(yīng)重點(diǎn)解決的問(wèn)題。當(dāng)社會(huì)投資人的風(fēng)險(xiǎn)管理意識(shí)欠缺，風(fēng)險(xiǎn)管理能力不足時(shí)，在PPP合同談判時(shí)，往往會(huì)忽略這些關(guān)鍵的風(fēng)險(xiǎn)分擔(dān)條款；一旦不確定事件發(fā)生就很容易導(dǎo)致投資突破，如果將這部分風(fēng)險(xiǎn)全部分配給項(xiàng)目管理公司、總承包項(xiàng)目部來(lái)承擔(dān)顯然是不合理的；項(xiàng)目管理公司和總承包項(xiàng)目部也不具備承擔(dān)這部分風(fēng)險(xiǎn)的能力。另一方面，在“項(xiàng)目”層級(jí)的風(fēng)險(xiǎn)中，設(shè)計(jì)風(fēng)險(xiǎn)也是造成投資失控的一個(gè)重要原因。當(dāng)前建設(shè)背景下，大部分設(shè)計(jì)院工作任務(wù)都很飽滿，許多項(xiàng)目的勘察設(shè)計(jì)深度都滿足不了投資控制的深度要求，勘察設(shè)計(jì)質(zhì)量缺陷是導(dǎo)致后期大量設(shè)計(jì)變更和投資失控的一個(gè)重要原因。而對(duì)于大部分從施工企業(yè)轉(zhuǎn)型涉足PPP項(xiàng)目的社會(huì)投資人來(lái)說(shuō)，設(shè)計(jì)管理能力不足是一個(gè)普遍現(xiàn)象，受各方面條件的限制在大部分PPP項(xiàng)目中均沒(méi)有全面開(kāi)展優(yōu)化設(shè)計(jì)、深化設(shè)計(jì)工作，喪失了投資風(fēng)險(xiǎn)控制的最佳手段。

3 保山城市綜合管廊PPP項(xiàng)目界面管理對(duì)策

綜合上述分析可知，在目前建筑企業(yè)集團(tuán)主導(dǎo)的PPP項(xiàng)目中，界面管理的主要矛盾集中在SPV公司——總承包項(xiàng)目部之間，因此保山城市綜合管廊SPV公司采用集中精力抓主要矛盾的思路來(lái)處理界面管理關(guān)系：重點(diǎn)處理好項(xiàng)目公司和總承包單位之間的界面關(guān)系。

3.1 重點(diǎn)處理好項(xiàng)目公司—總承包項(xiàng)目之間的界面關(guān)系

SPV公司與總承包項(xiàng)目部之間的界面關(guān)系對(duì)整個(gè)項(xiàng)目的運(yùn)行產(chǎn)生決定性的影響，兩者之間和則項(xiàng)目管理順暢，兩者之間斗則項(xiàng)目管理必然陷入困難。保山城市綜合管廊的SPV公司正是看清了這一點(diǎn)，就采取集中精力抓主要矛盾的思想，積極主動(dòng)地協(xié)調(diào)好與總承包項(xiàng)目管理部之間的界面關(guān)系。具體措施如下：

3.1.1 完善項(xiàng)目治理結(jié)構(gòu)、厘清參建各方的責(zé)權(quán)利界面

保山管廊公司充分發(fā)揮“集團(tuán)利益最大化”的思想，主動(dòng)與總承包管理單位之間協(xié)商，從根本上厘清參建單位之間的責(zé)、權(quán)、利界面，以項(xiàng)目總承包合同為依據(jù)，針對(duì)項(xiàng)目參建各方的資源投入、項(xiàng)目控制權(quán)、剩余分配權(quán)、風(fēng)險(xiǎn)分擔(dān)等進(jìn)行合理的配置，從制度層面確立參建單位之間的責(zé)、權(quán)、利、風(fēng)險(xiǎn)分擔(dān)界面。

3.1.2 理順項(xiàng)目治理機(jī)制、建立起高效率的項(xiàng)目綜合協(xié)調(diào)機(jī)制

在PPP項(xiàng)目中，項(xiàng)目參建各方之間不僅存在合同關(guān)系，同時(shí)還存在著行政關(guān)系、利益共同體關(guān)系、集團(tuán)內(nèi)部兄弟單位等關(guān)系。從項(xiàng)目治理機(jī)制的角度來(lái)看，合同關(guān)系屬于契約治理機(jī)制，行政關(guān)系屬于權(quán)威治理機(jī)制，利益共同體及集團(tuán)內(nèi)部兄弟單位關(guān)系屬于關(guān)系治理機(jī)制；無(wú)論是契約治理機(jī)制、權(quán)威治理機(jī)制還是關(guān)系治理機(jī)制都能有效降低項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中的交易成本，提高項(xiàng)目管理效率。在保山管廊PPP項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中，項(xiàng)目管理公司明確提出以合同作為雙方合作的主要依據(jù)，同時(shí)也充分發(fā)揮集團(tuán)內(nèi)部兄弟單位共同協(xié)作的關(guān)系治理機(jī)制，靈活地處理建設(shè)過(guò)程中遇到的各種管理問(wèn)題。對(duì)于高度復(fù)雜、難以協(xié)調(diào)的問(wèn)題，及時(shí)求助上級(jí)主管單位，通過(guò)行政協(xié)調(diào)解決爭(zhēng)端，提高管理效率。

3.1.3 優(yōu)化業(yè)務(wù)流程、提高管理效率

建筑企業(yè)集團(tuán)主導(dǎo)下的PPP項(xiàng)目在降低項(xiàng)目的交易成本方面具有顯著的優(yōu)勢(shì)，但由于集團(tuán)內(nèi)部單位之間協(xié)調(diào)關(guān)系的復(fù)雜性，如果關(guān)系沒(méi)有理順，也有可能導(dǎo)致管理效率的降低。保山管廊公司通過(guò)優(yōu)化業(yè)務(wù)流程，對(duì)現(xiàn)有工作流程的梳理、完善和改進(jìn)，優(yōu)化資源配置，推動(dòng)項(xiàng)目管理組織結(jié)構(gòu)的扁平化、信息化和網(wǎng)絡(luò)化，從結(jié)構(gòu)層次上可以提高項(xiàng)目管理系統(tǒng)的效率和柔性。

3.1.4 統(tǒng)一管理標(biāo)準(zhǔn)、推進(jìn)建設(shè)管理的標(biāo)準(zhǔn)化

在開(kāi)展PPP業(yè)務(wù)之前，建筑企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部的事業(yè)部及子公司各自獨(dú)立開(kāi)展業(yè)務(wù)，因此各子公司、各事業(yè)部在人員培訓(xùn)體系、分包管理模式、業(yè)務(wù)流程、現(xiàn)場(chǎng)控制標(biāo)準(zhǔn)等多個(gè)方面都存在較大差異。近年來(lái)，隨著PPP融資模式的不斷推廣，集團(tuán)的業(yè)務(wù)已經(jīng)從傳統(tǒng)的施工業(yè)務(wù)全面轉(zhuǎn)向PPP項(xiàng)目，在這種背景下，集團(tuán)內(nèi)部企業(yè)今后需要長(zhǎng)期在PPP項(xiàng)目下開(kāi)展合作。為適應(yīng)新形勢(shì)的需要，保山管廊公司在所轄范圍內(nèi)大力推行標(biāo)準(zhǔn)化施工管理體系，從工地建設(shè)、現(xiàn)場(chǎng)作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)、人員培訓(xùn)、分包管理模式、績(jī)效考核、資金管理、項(xiàng)目文化建設(shè)等多個(gè)方面建立統(tǒng)一的管理標(biāo)準(zhǔn)，不斷提高項(xiàng)目管理水平，樹(shù)立良好的企業(yè)形象。

3.2 重視界面矛盾運(yùn)動(dòng)規(guī)律，加強(qiáng)互信關(guān)系建立

對(duì)待界面矛盾不應(yīng)是單向壓制、消除，而應(yīng)遵循界面管理的哲學(xué)思想，從正反兩個(gè)方面來(lái)判斷、分析。一方面，對(duì)損害企業(yè)長(zhǎng)期利益的界面問(wèn)題應(yīng)及早發(fā)現(xiàn)、解決，而且要注意解決的徹底性。另一方面，也要靈活地利用界面矛盾的刺激能力，將界面問(wèn)題作為解決重要的變革問(wèn)題的突破口，引發(fā)各種變革活動(dòng)，保持組織活力。界面關(guān)系的建立及其發(fā)展過(guò)程一般都經(jīng)歷創(chuàng)立期、分歧期、磨合期、平穩(wěn)期和危機(jī)期，都遵循著共同的矛盾運(yùn)動(dòng)規(guī)律。界面矛盾在不同各個(gè)階段，具有不同的矛盾屬性，保山管廊公司根據(jù)界面矛盾發(fā)展的不同階段，采取不同的策略，充分發(fā)揮好界面管理的工具性作用。

3.2.1 創(chuàng)立期——打好開(kāi)局

保山管廊是集團(tuán)公司第一個(gè)創(chuàng)城市綜合管理的PPP項(xiàng)目，項(xiàng)目管理的組織結(jié)構(gòu)、組織制度都不完善，項(xiàng)目參建各方之間也彼此陌生，如何順利打好開(kāi)局對(duì)于項(xiàng)目的成功實(shí)施具有十分關(guān)鍵的作用。因此，保山城市綜合管廊PPP項(xiàng)目SPV公司的主要領(lǐng)導(dǎo)在項(xiàng)目啟動(dòng)之初，主動(dòng)出擊，積極做好與總承包項(xiàng)目部之間的溝通和協(xié)調(diào)工作，盡力做好外部協(xié)調(diào)，幫助總承包項(xiàng)目部解決項(xiàng)目實(shí)施初期遇到的各種困難。正是項(xiàng)目公司這種務(wù)實(shí)積極的態(tài)度，為雙方界面矛盾的解決奠定了良好的基礎(chǔ)，也為雙方今后的持續(xù)合作創(chuàng)造了一個(gè)良好的開(kāi)端。

3.2.2 分歧期——堅(jiān)持合同導(dǎo)向

由于SPV公司和總承包項(xiàng)目部在利益和目標(biāo)上存在不一致，因此在項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中，雙方產(chǎn)生分歧是不可避免的。SPV公司在分歧期所采取的態(tài)度是正視雙方的矛盾，堅(jiān)持以總承包合同為依據(jù)的矛盾處理策略，對(duì)于合同明確了權(quán)責(zé)的分歧堅(jiān)持以合同為準(zhǔn)，對(duì)于合同條款規(guī)定比較模糊的分歧，在堅(jiān)持乙方底線的前提下盡量滿足總承包項(xiàng)目部的需求；同時(shí)，雙方都能堅(jiān)持一致向前看的思想，充分發(fā)揮兄弟單位之間的協(xié)作精神共同協(xié)商解決問(wèn)題。對(duì)于特別復(fù)雜的糾紛，雙方在短時(shí)間內(nèi)難以解決，則及時(shí)救助上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)，通過(guò)上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)運(yùn)用行政力量迅速解決爭(zhēng)端。

3.2.3 磨合期——以“集團(tuán)利益最大化”為導(dǎo)向

這是矛盾與沖突趨于緩和時(shí)期，系統(tǒng)趨于穩(wěn)定。這一時(shí)期的管理策略重點(diǎn)在于，在堅(jiān)持“集團(tuán)利益最大化”的前提下，強(qiáng)調(diào)和培養(yǎng)項(xiàng)目文化，塑造以項(xiàng)目利益為核心的系統(tǒng)文化，強(qiáng)調(diào)共同目標(biāo)的重要性，以及共同目標(biāo)實(shí)現(xiàn)所帶給界面雙方的誘因因素，促進(jìn)界面雙方默契配合。

3.2.4 穩(wěn)定期——保持危機(jī)意識(shí)

在項(xiàng)目管理的穩(wěn)定期，SPV公司的管理策略在于，維護(hù)良好的環(huán)境條件，使界面雙方在和諧的氛圍中穩(wěn)定、和諧發(fā)展。在項(xiàng)目管理過(guò)程中時(shí)刻保持危機(jī)意識(shí)，重點(diǎn)關(guān)注系統(tǒng)模式化所帶來(lái)的制度僵化和文化畸變等負(fù)面影響，鼓勵(lì)創(chuàng)新，適時(shí)引入沖突，努力尋求系統(tǒng)在動(dòng)態(tài)平衡中發(fā)展。

3.2.5 危機(jī)期——避免矛盾集中爆發(fā)

在危機(jī)期階段，界面矛盾陡增，沖突加劇，系統(tǒng)發(fā)生強(qiáng)烈地震，如不采取有效措施，系統(tǒng)生存將面臨嚴(yán)重威脅。保山管廊公司的管理策略在于堅(jiān)持風(fēng)險(xiǎn)預(yù)判思想，通過(guò)系統(tǒng)分析尋求導(dǎo)致危機(jī)爆發(fā)的原發(fā)性因素，注重將風(fēng)險(xiǎn)和危機(jī)消滅在萌芽階段，避免矛盾的集中爆發(fā)。

4 結(jié) 語(yǔ)

大量建筑企業(yè)集團(tuán)主導(dǎo)的PPP項(xiàng)目管理實(shí)踐表明，在新的管理模式下，許多PPP項(xiàng)目的建設(shè)管理界面還存在大量的沖突和矛盾，而矛盾和沖突集中體現(xiàn)在SPV公司與總承包管理單位之間。界面管理仍尚處在較低水平，突出表現(xiàn)為責(zé)權(quán)利劃分不合理、難以有效地處理界面關(guān)系，缺乏適合于新模式下的界面管理組織治理結(jié)構(gòu)和文化氛圍。保山管廊的管理實(shí)踐為這類問(wèn)題的解決進(jìn)行了有益的探索，可為今后類似項(xiàng)目的管理提供有益的參考。與此同時(shí)，我們也應(yīng)該看到，保山管廊的施工難度、預(yù)算的寬松程度、項(xiàng)目的不確定性、管理的復(fù)雜程度都不算很高，這些都為SPV公司-總承包項(xiàng)目部之間界面關(guān)系的管理提供了有益的條件；對(duì)于復(fù)雜程度很高、預(yù)算比較緊、風(fēng)險(xiǎn)比較高的項(xiàng)目而言，界面雙方?jīng)_突的緊張程度都會(huì)得到極大的提升，對(duì)于這樣的項(xiàng)目而言，要實(shí)現(xiàn)有效的界面管理，還需要從項(xiàng)目治理結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的角度，進(jìn)一步確定參建各方的責(zé)權(quán)利對(duì)等關(guān)系，從制度層面上考慮主要參建方的共同利益和共同目標(biāo)，為界面管理創(chuàng)造良好的制度背景，才能有效地解決界面沖突問(wèn)題。